百勝中國近日宣布未來5年將門店總數(shù)突破30000家，覆蓋4500個(gè)縣市，還制定了更為嚴(yán)苛的經(jīng)營目標(biāo)，同店銷售額保持持平至2%增長，集團(tuán)利潤率持續(xù)提升，投資資本回報(bào)率從16.9%躍升至20%。

從其關(guān)鍵決策看到的不僅是百勝的進(jìn)退，更是每個(gè)餐飲品牌正在面臨的生死考驗(yàn)，五年三萬店的擴(kuò)張計(jì)劃表面上是一個(gè)巨頭的野心，實(shí)則是整個(gè)中國餐飲行業(yè)在存量時(shí)代求生圖存的縮影。

低線市場(chǎng)真是餐飲業(yè)的“新藍(lán)?！眴?？

這些年越來越多餐飲品牌將目光瞄向地級(jí)市、縣域甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)這類下沉市場(chǎng)，麥當(dāng)勞今年上半年新增的407家門店中60%以上位于下沉市場(chǎng)，并計(jì)劃未來三年品牌門店將主要布局在三線到五線城市；塔斯汀門店中低線城市門店占比約53%，其中四線城市門店數(shù)量超2200家。

從數(shù)據(jù)表現(xiàn)上看低線城市確實(shí)有著較強(qiáng)的消費(fèi)力，國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2019年至2024年縣鄉(xiāng)社會(huì)消費(fèi)品零售總額占全國的比重從36.8%提升至38.8%；麥肯錫公司預(yù)測(cè)，到2030年我國超過66%的個(gè)人消費(fèi)增長來自下沉市場(chǎng)。

餐飲門店的數(shù)據(jù)也能說明情況，2024年上半年一線城市餐飲門店關(guān)店率高達(dá)36%，而同期縣域餐飲消費(fèi)額和訂單量同比分別增長21.4%和26.6%，新開商戶占全國比重更是達(dá)到32.9%。

但低線市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣與高線市場(chǎng)存在本質(zhì)差異，低線市場(chǎng)的消費(fèi)者對(duì)價(jià)格高度敏感，蜜雪冰城能在下沉市場(chǎng)快速擴(kuò)張的核心武器就是高性價(jià)比精準(zhǔn)匹配了縣鄉(xiāng)消費(fèi)者的購買力，而那些在縣城依舊維持高端價(jià)格的品牌往往遭遇水土不服，比如巴奴火鍋雖然強(qiáng)調(diào)食材品質(zhì)但大部分消費(fèi)者“吃”不出來區(qū)別。

盈利模型的差異也成為連鎖餐飲品牌在下沉市場(chǎng)擴(kuò)張的阻礙，低線市場(chǎng)看似租金、人力成本較低，但單店?duì)I收天花板也更低，且消費(fèi)時(shí)段更集中，連鎖餐飲品牌中央廚房、冷鏈配送等標(biāo)準(zhǔn)化體系在低線城市可能因門店密度不足而推高單店物流成本，侵蝕利潤。本地化口味調(diào)整也考驗(yàn)著標(biāo)準(zhǔn)化流程，由于原料采購和工藝需要脫離全國統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，增加了供應(yīng)鏈復(fù)雜度和成本管控難度。

肯德基“小鎮(zhèn)模式”和必勝客“WOW店型”為此提供了關(guān)鍵切片，投資門檻的大幅降低擴(kuò)展了潛在加盟商范圍；小店型模式適應(yīng)了下沉市場(chǎng)人流量相對(duì)集中的特點(diǎn)，提高了加盟商的投資回報(bào)率；產(chǎn)品組合不僅增加了更多本地化單品，價(jià)格帶也更加親民。

但在下沉市場(chǎng)想要實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，不能僅做到便宜，不少消費(fèi)者在價(jià)格的基礎(chǔ)上對(duì)品質(zhì)提出了更高的要求，這迫使品牌必須在成本與體驗(yàn)之間找到新平衡，對(duì)連鎖餐飲品牌的運(yùn)營效率提出了新考驗(yàn)。

門店悖論，要規(guī)模效應(yīng)，還是要避免自我蠶食？

在餐飲領(lǐng)域“萬店規(guī)?！本拖袷且豁敼猸h(huán)，被眾多品牌所追捧，但扎實(shí)的單店質(zhì)量才是品牌長青的基石。比如某連鎖漢堡品牌5年里以每年超2000家店瘋狂擴(kuò)張，截至12月3日門店數(shù)量達(dá)10771家，但在萬店規(guī)模亮眼數(shù)據(jù)背后“高開高關(guān)”現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，有數(shù)據(jù)顯示該品牌近90天新開1016家店，新關(guān)810家店，而同期其他品牌新開56家，新關(guān)2家。

這與加密開店與單店盈利模型之間的矛盾密不可分，這種自我蠶食現(xiàn)象在追求高速擴(kuò)張的品牌中并非個(gè)例，有數(shù)據(jù)顯示，截至2025年7月30日在一線、新一線和二線城市某咖啡品牌有超過一半的門店屬于“加密”門店，三線及以下城市“加密”門店占比在25%至40%之間，這就導(dǎo)致單店客流被瓜分對(duì)單店的利潤形成沖擊。

而某連鎖餐飲品牌推出更具創(chuàng)新性的“三合一”復(fù)合店型，與上述品牌的表現(xiàn)形成鮮明對(duì)比，深圳天安一家門店通過疊加肯悅咖啡與肯律輕食模塊，實(shí)現(xiàn)周銷售額從10萬元翻倍至20萬元，大幅提升單店坪效的同時(shí)，憑借共享后廚與人力的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)了“人效”的提升。

這一轉(zhuǎn)變背后是行業(yè)底層邏輯的重構(gòu)，當(dāng)傳統(tǒng)的“占領(lǐng)物理空間”邏輯正觸及天花板，單一的“坪效”優(yōu)化競(jìng)賽難以為繼，行業(yè)競(jìng)爭的核心正從對(duì)有限空間的利用轉(zhuǎn)向?qū)︻櫩蛢r(jià)值的深度挖掘，這意味著品牌的思維需要從“坪效”升維至“人效”乃至更高階的“時(shí)空效”。

人效不僅指員工服務(wù)效率，更指向通過數(shù)字化會(huì)員系統(tǒng)、精準(zhǔn)營銷，提升每一位識(shí)別顧客的終身價(jià)值；“時(shí)空效”的挖掘則要求突破餐廳作為“用餐地點(diǎn)”的固有定義，使其成為零售、社交、休閑的復(fù)合節(jié)點(diǎn)，或通過“堂食+外帶+外賣”的全渠道模式，將服務(wù)延伸至門店物理邊界之外，填充消費(fèi)時(shí)段的空白。

比如某燒烤店推行“服務(wù)員賽馬制”，員工主動(dòng)推銷特色菜的積極性提升40%，單桌客單價(jià)從85元漲到110元；某火鍋門店以高效排班的方式將人力成本降到12%的同時(shí)，人效提升到35000元，門店QSC得分同樣維持在85分以上。未來如何在同一個(gè)顧客身上挖掘更多價(jià)值成為所有品牌的必修課。

成本魔術(shù)？供應(yīng)鏈優(yōu)化是否存在天花板？

在競(jìng)爭日益激烈的今天，供應(yīng)鏈優(yōu)化幾乎成為所有連鎖餐飲品牌的共識(shí)，比如某品牌投資3000萬美元在廣州新建工廠為門店提供穩(wěn)定原材料供應(yīng)的同時(shí)降低了成本；某品牌聯(lián)合蜀海供應(yīng)鏈新增潮州和貴陽倉，優(yōu)化江門倉布局并設(shè)立佛山新倉，大幅提升了物流效率和供應(yīng)鏈的靈活性，實(shí)現(xiàn)了降本增效。

某品牌則將“花得好，買得好”理念貫穿在品牌行動(dòng)中，在供應(yīng)鏈端，通過產(chǎn)地直采替代中間商采購大幅降低成本；通過簡化菜單SKU實(shí)現(xiàn)配料跨產(chǎn)品通用，提升采購規(guī)模效應(yīng)；“拼出一只雞”的理念更是將原料利用率提升到更高水平，之前推出過買套餐送雞毛撣子的活動(dòng)通過全部位開發(fā)利用，不僅降低單一部位采購成本，還解決了供應(yīng)商的庫存難題，形成“翅胸聯(lián)動(dòng)”的良性循環(huán)。

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈優(yōu)化的核心在于減少浪費(fèi)、提升周轉(zhuǎn)、規(guī)模采購，但當(dāng)每一根雞毛都被考慮利用時(shí)，進(jìn)一步的成本下降空間已微乎其微，這意味著餐飲業(yè)的下一輪效率革命即將到來。

數(shù)字化和自動(dòng)化將在新一輪的競(jìng)爭中發(fā)揮著不可替代的作用，通過“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、實(shí)時(shí)響應(yīng)”的智慧神經(jīng)中樞能夠從根本上超越工具層面、觸及效率核心，比如某品牌成立了專門的數(shù)據(jù)決策中心，實(shí)時(shí)監(jiān)控門店經(jīng)營數(shù)據(jù)，大幅提升決策效率，還通過AI預(yù)測(cè)模型，可提前預(yù)估節(jié)日訂單量、優(yōu)化備貨計(jì)劃，減少了庫存浪費(fèi)。

自動(dòng)化價(jià)值在于以標(biāo)準(zhǔn)化、無人化的操作環(huán)節(jié)將人力從重復(fù)勞動(dòng)中解放，專注于顧客服務(wù)與體驗(yàn)創(chuàng)新，上海市發(fā)布的《上海市促進(jìn)餐飲業(yè)智能化布局行動(dòng)計(jì)劃（2026-2028年）》提到，到2028年底團(tuán)餐、快餐、茶飲咖啡企業(yè)全鏈條智能化滲透率超過70%，正餐企業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)智能化應(yīng)用率超過50%，供應(yīng)鏈智能化管理覆蓋率超過60%。

餐飲業(yè)未來的競(jìng)爭不僅是后臺(tái)的成本“魔術(shù)”，而是一場(chǎng)貫穿全鏈路的革命，誰能率先打破組織與思維的邊界，將品牌轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)以數(shù)據(jù)智能為核心、以顧客價(jià)值為中心、靈活配置資源的平臺(tái)化生態(tài)組織，誰就有機(jī)會(huì)在新的競(jìng)爭階段取得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

快速擴(kuò)張與品質(zhì)控制如何兼得？

對(duì)于大部分餐飲企業(yè)而言，快速擴(kuò)張帶來的明顯弊端就是品控危機(jī)大規(guī)模爆發(fā)，某漢堡品牌在2022年3月就被曝光存在缺斤少兩、使用過期食材、員工修改食材有效期、后廚衛(wèi)生環(huán)境差等問題，這兩年關(guān)于食品安全有關(guān)的問題依舊屢有發(fā)生，“生肉”“存在頭發(fā)等異物”“用餐后出現(xiàn)腹瀉癥狀”等成為關(guān)鍵詞。

直營店相比于加盟店來說，在品控管理上更具管理優(yōu)勢(shì)，但其重資產(chǎn)特性嚴(yán)重制約擴(kuò)張速度，“直營太重，加盟太亂”成為行業(yè)共性困境。

因此，頭部品牌正在探索更精細(xì)化的加盟管控體系，試圖在速度與品質(zhì)間找到平衡點(diǎn)，百勝中國的實(shí)踐為破解這一難題提供了借鑒，加盟合同從“10+10”改成“5+5+5+5”，將長期的、可能僵化的捆綁，轉(zhuǎn)變?yōu)殡A段性的、基于績效的“持續(xù)評(píng)估與續(xù)約”機(jī)制，可以及時(shí)淘汰不合格加盟商，在一定程度上能夠降低食品安全問題發(fā)生頻率。

還有就是食品原材料的強(qiáng)制性集中采購與統(tǒng)一配送，這一舉措牢牢扼住了產(chǎn)品品質(zhì)與口味一致的咽喉，加盟商在門店運(yùn)營與服務(wù)上擁有一定的本土化靈活性，但在決定品牌核心價(jià)值的“食材”這一環(huán)上沒有妥協(xié)余地。這從根源上杜絕了因加盟商為追逐短期利潤而私自采購廉價(jià)劣質(zhì)原料所導(dǎo)致的品質(zhì)滑坡風(fēng)險(xiǎn)，確保了品牌基礎(chǔ)的安全線與體驗(yàn)底線。

仔細(xì)了解一些食安問題頻發(fā)的餐飲品牌能夠發(fā)現(xiàn)，將更多風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給加盟商成共性，但這無形中也會(huì)侵蝕品牌長期發(fā)展的根基。理想的平衡點(diǎn)并非在于直營與加盟的比例數(shù)字，而在于構(gòu)建一種“品牌方強(qiáng)控制、加盟商高賦能”的共生型生態(tài)系統(tǒng)，品牌方在品牌標(biāo)準(zhǔn)、核心食材、食品安全上“絕對(duì)收緊”，在本地營銷、社區(qū)服務(wù)、部分非核心產(chǎn)品創(chuàng)新上“適度放開”。

促銷是把雙刃劍，誰能用好而不傷己？

在各行各業(yè)被價(jià)格戰(zhàn)籠罩的陰影下，餐飲行業(yè)也沒有置身事外，從2023年下半年開始，19.9抵100代金券、19.9抵300套餐券、1.99秒殺嘗鮮招牌菜各類優(yōu)惠活動(dòng)成為餐飲品牌的“競(jìng)爭手段”，但這不僅推高低價(jià)策略的熱度還讓不少品牌陷入了“不做促銷沒流量，做促銷沒利潤”的陷阱。

比如在火鍋行業(yè)中，某品牌客單價(jià)從103元降到了97.5元，某品牌人均價(jià)格降到了70元，某品牌也從150元一路下調(diào)到138元，但業(yè)績卻不見明顯起色，前者營收、利潤、翻臺(tái)率同步下滑，股價(jià)只剩高點(diǎn)的五分之一，后者今年前5個(gè)月關(guān)了57家店。

在這一普遍困境中肯德基的“瘋狂星期四”卻異軍突起，過去，每周四實(shí)際上是品牌的銷售低谷，現(xiàn)在卻成為了周常峰值，去年一年周四肯德基單日訂單近1000萬單，比其他工作日高出了40%左右。

它的成功并不僅源于折扣力度，還在于由用戶主導(dǎo)的內(nèi)容創(chuàng)作賦予了“瘋狂星期四”全新的生命力，使其從一個(gè)單純的促銷活動(dòng)，演變成一種具有社交屬性和娛樂性的網(wǎng)絡(luò)文化現(xiàn)象，在此過程中消費(fèi)者不僅獲得了樂趣也滿足了社交需求，在發(fā)展過程中“瘋狂星期四”逐漸演變成了特色I(xiàn)P。

這一案例深刻揭示了在價(jià)格戰(zhàn)紅海中構(gòu)建護(hù)城河的關(guān)鍵路徑，那就是將品牌或促銷活動(dòng)升維為具有情感聯(lián)結(jié)與社交屬性的“文化基礎(chǔ)設(shè)施”。品牌可以通過打造獨(dú)特的品牌人設(shè)、創(chuàng)造可傳播的互動(dòng)體驗(yàn)、營造專屬的社區(qū)氛圍，讓某個(gè)促銷活動(dòng)成為消費(fèi)者表達(dá)自我、連接他人的工具，賦予其更高的情緒價(jià)值和社交貨幣功能。

還可以創(chuàng)造確定性的期待與儀式感，比如用固定的促銷周期形成穩(wěn)定的消費(fèi)節(jié)奏，培養(yǎng)用戶習(xí)慣，比如周一麥當(dāng)勞會(huì)員日、周三達(dá)美樂7折活動(dòng)、霸王茶姬免配送費(fèi)等。這種可預(yù)期的“小確幸”，比隨機(jī)的、混亂的價(jià)格戰(zhàn)更能建立穩(wěn)固的心理依賴。

這也為整個(gè)行業(yè)提了個(gè)醒，品牌長期的競(jìng)爭力應(yīng)該建立在無法被簡單復(fù)制的情感聯(lián)結(jié)、文化認(rèn)同與體驗(yàn)獨(dú)特性之上，破解“不做促銷沒流量，做促銷沒利潤”的鑰匙在于重新定義促銷的目的。

新業(yè)務(wù)是第二曲線，還是資源黑洞？

在消費(fèi)疲軟與成本壓力上漲的雙重壓力下，餐飲行業(yè)這兩年的發(fā)展態(tài)勢(shì)并不算好，據(jù)餐飲大數(shù)據(jù)研究與認(rèn)證機(jī)構(gòu)NCBD發(fā)布的《2024-2025中國餐飲品類閉店率》顯示2024-2025年餐飲平均閉店率為22.66%，行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入存量絞殺階段。

當(dāng)餐飲品牌的主營業(yè)務(wù)增長觸及天花板，尋找“第二曲線”成為迫切的生存命題，某火鍋品牌自去年8月啟動(dòng)“紅石榴計(jì)劃”以來，已經(jīng)成功孵化出“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印薄靶∴藧壅ā钡?4個(gè)餐飲品牌，近日旗下的壽司品牌“如鮨壽司”在浙江杭州開業(yè)熱度較高；老牌餐企“黃記煌”也在努力開拓新增長曲線，推出了主打融合燜菜的“黃記煌燜小館”，都能夠看出品牌想要獲取增長的決心。

百勝中國這兩年也在尋求新業(yè)務(wù)方面不斷探索，推出了肯悅咖啡、肯律輕食，從擴(kuò)展的品類看，這兩個(gè)新業(yè)務(wù)似乎能夠與主品牌共享廚房及人力等資源，實(shí)現(xiàn)較高的協(xié)同作用。

咖啡業(yè)務(wù)可以依托早餐和下午茶時(shí)段，輕食可以補(bǔ)充正餐需求，對(duì)現(xiàn)有門店物理空間與消費(fèi)時(shí)段進(jìn)行了再挖掘，降低了新業(yè)務(wù)市場(chǎng)進(jìn)入門檻；咖啡與輕食賽道與品牌在標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營、食品安全管控、快速服務(wù)及規(guī)?；少彽确矫娴暮诵哪芰Ω叨绕鹾?，大大降低了品控問題；這些新業(yè)務(wù)在品牌定位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和目標(biāo)客群上，都試圖與主品牌保持清晰區(qū)隔。

e探索之間能否找到動(dòng)態(tài)平衡點(diǎn)，未來餐飲企業(yè)在尋求新的增長曲線時(shí)要更加注重核心能力的遷移與資源共享，而非盲目跨界擴(kuò)張。

要短期回報(bào)，還是長期主義？

現(xiàn)在餐飲行業(yè)面臨共性困境，資本市場(chǎng)與股東要求持續(xù)可見的財(cái)務(wù)回報(bào)；競(jìng)爭激烈的市場(chǎng)環(huán)境迫使品牌必須保持增長勢(shì)頭；而企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展又離不開對(duì)未來能力的長期投資。這就導(dǎo)致一些企業(yè)為了短期回報(bào)而忽視長期建設(shè)，想要擺脫這一困境，需要品牌在戰(zhàn)略層面進(jìn)行更精細(xì)的權(quán)衡與更巧妙的資源配置。

一些品牌正嘗試通過“戰(zhàn)略性虧損”換取長期能力，比如某茶飲品牌在行業(yè)扎堆價(jià)格戰(zhàn)、頻繁推新的大背景下選擇深耕產(chǎn)品與用戶運(yùn)營，今年兩次圍繞伯牙絕弦的升級(jí)，輕因版降低咖啡因含量，適配更多日常場(chǎng)景和差異化需求，財(cái)報(bào)顯示第三季度無論是開店速度還是GMV都有所下降。

但并非所有投入都能清晰界定短期與長期的邊界，資本市場(chǎng)對(duì)“長期主義”的耐心也并非無限，品牌需要更有效地向投資者傳達(dá)其長期戰(zhàn)略的價(jià)值與路徑，用清晰的財(cái)務(wù)語言和階段性成果證明，當(dāng)下的投入是在為未來的盈利擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)，而非無底洞式的資源消耗。

某品牌前段時(shí)間表明要將投資資本回報(bào)率從16.9%提升到20%，一般來說，餐飲行業(yè)的投資回報(bào)率在10%-20%之間，這個(gè)數(shù)據(jù)是從資本的角度看問題，綜合考慮股權(quán)與債權(quán)，衡量投資的效率，對(duì)于一些追求短期利益的資本而言更具說服力。

在短期回報(bào)與長期主義的拉鋸中，成功的餐飲品牌需要具備一種“動(dòng)態(tài)平衡”的本事，在滿足當(dāng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)，識(shí)別并堅(jiān)定投資于那些能夠構(gòu)建長期結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵領(lǐng)域，并通過持續(xù)創(chuàng)新優(yōu)化運(yùn)營效率，將“長期”轉(zhuǎn)化為可感知的“中期”收益，從而贏得更廣闊的戰(zhàn)略空間和資本市場(chǎng)的理解。

行業(yè)思考：百勝中國的三萬店計(jì)劃像一面鏡子，照出了中國餐飲行業(yè)在新時(shí)代面臨的所有關(guān)鍵抉擇，它的每一個(gè)嘗試，無論是成功的還是失敗的，都將為整個(gè)行業(yè)提供寶貴的路標(biāo)。在這個(gè)充滿不確定性的時(shí)代，我們需要的不是對(duì)單個(gè)企業(yè)的評(píng)判，而是對(duì)整個(gè)行業(yè)出路的共同思考。