萬科跟投員工集體討要跟投資金的事件，是當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)深度調(diào)整中的一個縮影。這背后牽扯到巨額資金的兌付困境、企業(yè)制度的異化，以及數(shù)千個家庭的切身利益。

事件核心情況

根據(jù)公開信息，截至2026年1月4日，已有約2000名萬科離職員工組建了多個維權(quán)群，采取一致行動向萬科追討跟投本金及收益。他們的核心訴求非常明確：

? 已竣工項目及時結(jié)算：要求對早已達(dá)到清算節(jié)點、實現(xiàn)交付和銷售回款的項目進(jìn)行核算與兌付。

? 大額跟投以房抵債：對于投入資金高達(dá)數(shù)百萬的跟投人，希望萬科能直接用房子抵扣本金，這被視為在當(dāng)前環(huán)境下最實際的脫身方案。

據(jù)估算，目前萬科體系內(nèi)員工尚未退出的跟投本金總額約為37億元人民幣，涉及全國至少十幾個項目。

跟投制度：從激勵到重負(fù)

要理解當(dāng)前的矛盾，需要先了解萬科跟投制度的演變。

? 設(shè)計初衷：該制度于2014年推出，初衷是讓員工與公司“風(fēng)險共擔(dān)、利益共享”，通過直接投資自己負(fù)責(zé)的項目，激發(fā)主人翁意識，提升項目運營效率。

? 制度異化：在房地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展期，跟投一度成為員工分享紅利的“金飯碗”。然而，隨著行業(yè)急轉(zhuǎn)直下，跟投制度的性質(zhì)發(fā)生了改變。項目去化困難，利潤大幅縮水甚至虧損，而公司出于保交樓和償還優(yōu)先債務(wù)的壓力，將項目回款優(yōu)先用于工程建設(shè)和還貸，員工作為股權(quán)投資者的跟投本金和收益兌付被無限期擱置。這使得原本的“激勵利器”異化成了員工單方面承擔(dān)最終風(fēng)險的“收割鐮刀”。

員工的現(xiàn)實困境

對于許多員工而言，跟投款并非閑錢，而是通過抵押房產(chǎn)、向萬科旗下平臺“鵬金所”貸款等方式籌集的，這使他們背負(fù)了沉重的債務(wù)。

? 生活陷入困境：長達(dá)數(shù)年無法收回本金，導(dǎo)致部分員工資金鏈斷裂，面臨賣房還債、無力支付子女學(xué)費、征信受損等嚴(yán)峻問題，家庭矛盾激化。

? 維權(quán)渠道受阻：員工們曾嘗試通過內(nèi)部溝通、寄送催告函、向廣東省信訪網(wǎng)乃至中央巡視組反映情況等多種方式維權(quán)，但或因公司管理層變動頻繁無人負(fù)責(zé)，或因跟投的法律性質(zhì)為股權(quán)投資而非債權(quán)，導(dǎo)致維權(quán)過程困難重重。

萬科公司的多重壓力

萬科目前也身處復(fù)雜的困境中，難以快速解決跟投問題。

? 嚴(yán)峻的財務(wù)壓力：公司正面臨巨大的流動性危機。2024年出現(xiàn)巨額虧損，短期債務(wù)壓力巨大，資金非常緊張。

? 多線作戰(zhàn)的優(yōu)先級：當(dāng)前，萬科必須將有限的現(xiàn)金資源優(yōu)先用于“保交樓”以維護(hù)社會穩(wěn)定，以及應(yīng)對債券持有人的展期訴求，避免公開市場違約引發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險。相比之下，員工的跟投款在償債順序上處于劣后位置。

? 管理層更迭的影響：2025年公司經(jīng)歷了大規(guī)模的組織架構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)層調(diào)整，新管理層對解決歷史遺留的跟投問題缺乏動力和緊迫感。

事件走向與行業(yè)啟示

目前，事件陷入僵局。以房抵債雖被廣泛討論，但尚未被公司列為正式議題。從根本上說，跟投問題的解決依賴于萬科自身經(jīng)營狀況的根本性改善，特別是銷售回款的持續(xù)回暖。

萬科跟投糾紛也向整個行業(yè)敲響了警鐘：在行業(yè)上行期設(shè)計的激勵制度，必須充分考慮下行期的風(fēng)險分配。如何建立更透明、更公平，且在極端情況下有明確退出機制和風(fēng)險緩沖的激勵模式，是所有房企需要深思的課題。