美國當(dāng)?shù)貢r間12月28日，IBM官方網(wǎng)站發(fā)布訃告?，郭士納（Lou Gerstner）先生走了。作為一名曾經(jīng)的IBMer（公司內(nèi)部對員工的習(xí)慣說法），特別是在IBM開啟個人職業(yè)生涯的“純藍(Pure Blue)”，我今早看到老同事們發(fā)出的訃告消息還是非常驚訝與惋惜。

來源：圖片來自IBM官網(wǎng)截圖

老IBMers都知道，郭士納先生在1993年至2002年任IBM董事長兼CEO，在他所推動的向服務(wù)轉(zhuǎn)型的變革中，IBM從1993年的627億美元營收增長至2002年的812億美元，年復(fù)合平均增長率(CAGR)約3%，利潤得到了顯著改善，從1993年當(dāng)年虧損81億美元到凈利潤36億美元，凈利率4.4%。

記得2005-2010年我服務(wù)IBM期間，我是讀著郭士納先生的書——《誰說大象不會跳舞(Who says elephants can’t dance？)》來更深刻理解IBM的藍色基因和為何IBM會在我所在的時期于市場端獨樹一幟。那本書至今仍在我書架上最顯眼的位置，不僅是我理解復(fù)雜商業(yè)問題、研判市場趨勢的范本，更是我從業(yè)咨詢行業(yè)二十年的勵志榜樣。

來源：筆者書架上的郭士納先生的經(jīng)典之作

當(dāng)年雖然郭士納先生已經(jīng)卸任IBM的職務(wù)，但他的影子在IBM無處不在——解決方案、客戶聚焦、創(chuàng)新為要……郭士納先生提出的“整合解決方案”重塑行業(yè)競爭的邊界，使得IBM規(guī)避了在分布式系統(tǒng)的行業(yè)競爭中的弱勢地位，以“解決方案”提供商的定位重新樹立了市場領(lǐng)導(dǎo)地位，受到了行業(yè)客戶的信賴與認可。

IBM經(jīng)典的矩陣式架構(gòu)(Matrix)，橫向是軟件、硬件、服務(wù)業(yè)務(wù)的協(xié)同，縱向是以行業(yè)的解決方案為先，按照不同細分行業(yè)來設(shè)計面向客戶的團隊，橫、縱向盡管交叉帶來更大的管理復(fù)雜性，但與IBM助力客戶解決復(fù)雜業(yè)務(wù)與技術(shù)問題的產(chǎn)品和服務(wù)能力相適配，成為行業(yè)持續(xù)學(xué)習(xí)的標桿。當(dāng)時最大的解決方案層面競爭對手——埃森哲也正是借鑒了IBM的業(yè)務(wù)價值定位和組織方式實現(xiàn)了快速發(fā)展，為今天的市場地位打下了堅實基礎(chǔ)。

正因為如此，我在最近的個人專著《常青樹新法》中，有特別撰寫了IBM的案例，用以向更多企業(yè)家展現(xiàn)——偉大的企業(yè)并不是不會犯錯，而是總在長期的發(fā)展中既懂得反思總結(jié)經(jīng)驗，也不會失去自我進化、勇于創(chuàng)新的勇氣。IBM超過百年的發(fā)展歷史中，每每面對重大市場挫折時，都是憑借業(yè)務(wù)創(chuàng)新與自我變革來重拾巔峰。很顯然郭士納先生在上世紀末到本世紀初所領(lǐng)導(dǎo)的變革是最為重要的業(yè)界典范之一。

因此，借助緬懷郭士納先生之際，權(quán)且將書中的IBM案例與讀者分享，希望更多人能夠記得郭士納先生不僅為IBM，也為更廣泛的行業(yè)乃至商業(yè)世界貢獻的經(jīng)營智慧、塑造的轉(zhuǎn)型范本，也同時祝愿老東家IBM能夠早日重回市場之巔。

IBM憑借技術(shù)創(chuàng)新開創(chuàng)新藍海促轉(zhuǎn)型方成“百年藍色巨人”

如果從更長期的企業(yè)發(fā)展角度來看，想要探得藍海機會，進而保持基業(yè)長青，那么擁有超過百年歷史的藍色巨人——IBM，無疑是一個典范。這家公司于1911年由托馬斯·約翰·沃森在美國創(chuàng)立，中文全稱為“國際商業(yè)機器有限公司”。從這個名字中我們就可以感受到其歷史一定和傳統(tǒng)工業(yè)制造有淵源。

事實上，參照圖1，IBM在其百余年的發(fā)展歷史中，遭遇多次發(fā)展危機，每每都是在面臨非常大的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)時，因為技術(shù)創(chuàng)新帶來新的藍海市場發(fā)展機會，而IBM毅然選擇了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，依靠新的藍海業(yè)務(wù)發(fā)展而重新回到了市場的領(lǐng)跑地位，其傳奇的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷一直被業(yè)界所津津樂道。

在20世紀初，特別在第一次大戰(zhàn)之后，IBM抓住了企業(yè)的剛需：在美國工業(yè)化生產(chǎn)如火如荼的階段，企業(yè)最需要的是員工能夠準時上下班。于是IBM開發(fā)和生產(chǎn)了打卡機，并且當(dāng)時占據(jù)了絕大部分的市場份額。打孔卡片的業(yè)務(wù)一直到20世紀40年代還是IBM的核心，40年代末，隨著電子計算機和磁帶的出現(xiàn)，IBM迎來了第一次平臺轉(zhuǎn)型。盡管當(dāng)時的老員工認為IBM就應(yīng)該是一家打孔卡片的公司，不愿意改變，但市場的改變讓更多的人意識到電子計算機才應(yīng)該是IBM的未來。

圖1. IBM公司的百年轉(zhuǎn)型之路

因此，在小托馬斯·沃森(Thomas Watson junior)于1956年出任IBM掌門人之后，公司開始著手研發(fā)第一代大型機System/360，其研發(fā)投入據(jù)稱甚至超過了美國政府此前研發(fā)核彈的“曼哈頓計劃”。也正是System/360于1964年推出與獲得市場成功，IBM成為全球最大的計算機廠商。

盡管IBM于1981年率先推出了IBM PC，標志著個人計算機時代的開啟。但由于IBM大型機一直以來的成功，IBM并沒有將分布式計算系統(tǒng)當(dāng)作發(fā)展的重點。IBM在大型機領(lǐng)域擁有絕對的領(lǐng)導(dǎo)分額，并且能從中獲得高額的利潤回報。另一方面，市場上出現(xiàn)了不少企業(yè)，他們競相推動了PC產(chǎn)品的普及化。到了90年代初，分布式計算系統(tǒng)開始蓬勃發(fā)展，這導(dǎo)致IBM的業(yè)務(wù)模式崩潰。

來源：圖片來自于互聯(lián)網(wǎng)公開信息

在此背景下，郭士納臨危受命，著手IBM第二次大的轉(zhuǎn)型，使得IBM由大型機主導(dǎo)的硬件廠商轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q方案與咨詢服務(wù)提供商。在面向不同的行業(yè)客戶時，IBM可以整合自身的硬件、軟件與服務(wù)的能力，為客戶提供整合的解決方案。這一轉(zhuǎn)型在當(dāng)時重塑了整個IT行業(yè)的格局，很多硬件廠商在之后相當(dāng)長的一段時間里皆效仿IBM從硬件向服務(wù)轉(zhuǎn)型，“解決方案”也因此成為業(yè)界的流行語。

從圖2中可以看到，在郭士納所推動的向服務(wù)轉(zhuǎn)型的變革中，IBM從1993年的627億美元營收增長至2002年的812億美元，年復(fù)合平均增長率(CAGR)約3%，利潤得到了顯著改善，從1993年當(dāng)年虧損81億美元到凈利潤36億美元，凈利率4.4%。

圖2. IBM近20年全球營收的變化及分階段轉(zhuǎn)型

在第二次轉(zhuǎn)型中，IBM也不乏有技術(shù)創(chuàng)新支撐其在軟硬件產(chǎn)品上構(gòu)建優(yōu)勢，但郭士納提出的“整合解決方案”重塑行業(yè)競爭的邊界，使得IBM規(guī)避了在分布式系統(tǒng)的行業(yè)競爭中的弱勢地位，以“解決方案”提供商的定位重新樹立了市場領(lǐng)導(dǎo)地位，受到了行業(yè)客戶的信賴與認可。

在最近一次轉(zhuǎn)型，盡管IBM提前洞見到了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的趨勢，并在2010年前后通過“智慧地球”的價值主張，以“3i（intelligent, instrumented, interconnected，即更智能、更具感知力、更加互聯(lián)）”來詮釋數(shù)字化解決方案對各個行業(yè)及人類社會更為智慧生活的改變，提前教育了市場。

但IBM實際在云計算，特別是公有云方面缺乏商業(yè)化的決策部署，以及在自身人工智能的核心Watson的全球化商業(yè)化實施上遭遇了挑戰(zhàn)，因此從2012年開始，IBM在向云計算、大數(shù)據(jù)分析、人工智能轉(zhuǎn)型方面并沒有達到預(yù)期，才導(dǎo)致2020年IBM進行了歷史上首次拆分，將IT基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)剝離開，而將業(yè)務(wù)聚焦在混合云的市場。

從目前來看，雖然業(yè)績有小幅改善，但距離真正轉(zhuǎn)型成功還有待時間的檢驗，IBM也許需要在量子計算等核心技術(shù)帶來的市場變革方面有更大的轉(zhuǎn)型才能重新回到其在業(yè)界的王者地位。

當(dāng)然，從其百年發(fā)展及轉(zhuǎn)型史來看，企業(yè)要想基業(yè)長青，還是需要結(jié)合市場變化不斷自我變革、自我進化，變革的方向恰恰需要找到新的藍海市場，這個過程無論是未雨綢繆還是形勢使然，都離不開企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力和對市場趨勢變化與機會捕捉的審慎判斷，否則一切都將是徒勞的。

很顯然郭士納先生在上世紀末到本世紀初所領(lǐng)導(dǎo)的IBM變革是最為重要的業(yè)界范本之一。郭士納先生一路走好！

注：以上案例摘自《常青樹新法：跨周期企業(yè)數(shù)智化增長的秘密》

作者簡介：

華曉亮先生是CEO顧問及企業(yè)增長賦能實戰(zhàn)專家，戰(zhàn)略新書《常青樹新法》作者；思略特(Strategy&)前戰(zhàn)略咨詢服務(wù)合伙人，同時擔(dān)任享有盛譽的實效營銷獎——“艾菲獎”的終審評委（2021-2022）、長江商學(xué)院關(guān)于數(shù)字化、國際化領(lǐng)域的特約嘉賓、法國里昂商學(xué)院私董會特聘嘉賓等

近20年先后服務(wù)于IBM、埃森哲、聯(lián)想集團、普華永道等多家全球500強機構(gòu)，在企業(yè)增長戰(zhàn)略、數(shù)字化頂層設(shè)計、出海市場戰(zhàn)略、品牌與營銷管理、DTC轉(zhuǎn)型與數(shù)字營銷、大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域擁有豐富的業(yè)務(wù)實戰(zhàn)及管理經(jīng)驗；服務(wù)行業(yè)涉及食品飲料、時尚與奢侈品、消費電子、互聯(lián)網(wǎng)、家居用品、醫(yī)療器械、石油天然氣、光伏發(fā)電等