據南方周末報道，近日，賈國龍首次回應西貝預制菜風波。賈國龍表示，這次風波對西貝影響比以往所有的經營危機量級都要大，自己連續(xù)40天靠吃安眠藥入睡，每天有“處理不完的事”，憋了一肚子的心里話。

賈國龍接受南方周末采訪，首次回應西貝預制菜風波（圖/南方周末）

賈國龍稱當初犯了三個錯誤，“第一個錯誤是選擇正面硬剛，說我寧愿不做生意，也要辨明是非，一定要起訴羅永浩；第二個錯誤是開放廚房；第三個錯誤是我在一個微信群聊里發(fā)言，回應同行關心，用了不妥的說法。歸根結底，都是因為沖動。還有一個更大的錯誤，是我長期忽視了顧客的聲音�！�

賈國龍的“失眠”，本質上是品牌信任崩塌后的焦慮。他提到的三個錯誤，表面看是應對的失當，實則是企業(yè)在面對消費者質疑時的傲慢與錯位。

當羅永浩表達不滿時，西貝第一反應不是自查與溝通，而是試圖通過法律手段“硬剛”批評者、用行業(yè)術語辯解，甚至情緒化地攻擊輿論環(huán)境。這種“硬碰硬”的姿態(tài)，恰恰印證了他所承認的“忽視顧客聲音”——在品牌的邏輯里，證明自己“沒問題”比讓顧客“吃得滿意”更重要。

餐飲行業(yè)的本質是服務，消費者的感受從來都比一時的意氣之爭更有分量。企業(yè)品牌的樹立應該用服務和品質說話，而不是企業(yè)家賣慘。這次風波的核心是“花現(xiàn)做菜的錢吃復熱餐”的價值落差，以及信息不透明帶來的被欺騙感。羅永浩的吐槽只是導火索，真正的炸藥包是長期積累的消費信任危機。賈國龍所謂的“硬剛”，不僅沒能平息爭議，反而讓公眾看到了品牌對消費者知情權的漠視。

從“硬剛”到“認錯”，賈國龍的態(tài)度轉變值得肯定，但更關鍵的是如何將“敬畏消費者”從口號轉化為行動。真正的解藥，不在于事后道歉多么誠懇，而在于企業(yè)能否重新建立起讓消費者放心的口碑。

賈國龍的40天失眠，是給所有餐飲企業(yè)的一記警鐘，任何試圖用話術蒙蔽公眾、用強硬態(tài)度壓制質疑的做法，最終都將反噬自身，用真誠和透明重新獲取消費者的信任，才是讓企業(yè)掌舵人安心入睡的良方。

上游新聞 崔濤

延伸閱讀

賈國龍的反思與百日風波后的西貝

9月10日，羅永浩的一條微博將西貝置于輿論的風暴眼，至今西貝仍處在黎明前的“至暗時刻”。一句對預制菜的質疑，如投入靜湖的巨石，在隨后的100天里，讓這家擁有37年歷史、300多家門店的中式正餐連鎖品牌，經歷了其創(chuàng)始人賈國龍口中“創(chuàng)業(yè)以來最大的危機，沒有之一”，一場關乎生死存亡的極限壓力測試就此展開。

從最初的強硬回應到面向社會、顧客全面認錯道歉，從連夜復盤產品到一系列“刮骨療傷”式的整改——產品現(xiàn)做、大規(guī)模降價、員工漲薪、食安置頂……西貝在輿論的巨浪中開啟了一場轟轟烈烈的“百天自救”。然而，當短期急救措施逐步落地，客流經歷起伏，一個更根本的問題浮出水面：在消費預期轉弱、行業(yè)競爭白熱化的今天，曾經以規(guī)模為目標的西貝，未來的事業(yè)理念將發(fā)生根本改變。

最終這樣一次史詩級的風波，需要我們至少思考三個問題：

未來餐飲行業(yè)到底要如何平衡連鎖化、現(xiàn)代化與性價比？

未來消費品牌到底應該選擇何種與顧客對話的方式？

未來創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家需要一個怎樣的輿論營商環(huán)境？

一場由內而外的“地震”

本次西貝危機爆發(fā)后的情節(jié)充滿戲劇性。事發(fā)當晚，賈國龍親自帶隊到涉事門店，一道菜一道菜地復盤。他的結論是：“不管老羅怎么說，作為一個西貝顧客，他肯定沒吃好�！鄙媸麻T店伙伴透露，內部調查的其中一項結論是：出餐后傳遞時間過長導致的菜品溫度不夠。此后西貝也一度在這個問題上通過在堂食增加菜品底火、外賣出餐提高溫度等方面進行體驗改善。

賈國龍向記者公開了羅永浩點餐的結賬單（圖/新黃河）

但當晚的賈國龍顯然難以接受“太惡心了”這樣的評價。此后他與羅永浩之間的爭辯，把事件徹底推向熱搜，演變成一場全民對餐飲性價比、預制菜和“爹味說教”的情緒宣泄。這也導致了西貝的客流、營業(yè)額跌到谷底，堂食客流一度下跌半數以上、外賣單量也暴跌60%。

壓力之下，自救行動以“天”為單位推進。一切從顧客最關心的從產品現(xiàn)制調改開始。9月底前，西貝完成了第一波十余道產品調改：餃子現(xiàn)包、羊肉串現(xiàn)穿、雞湯現(xiàn)熬、肉醬現(xiàn)炒…這對于一個擁有超300家門店的正餐后廚體系而言，意味著供應鏈與操作流程的巨大挑戰(zhàn)�！靶首兊土耍鋵崢藴驶潭纫沧兊土�，但顧客滿意就是對的�！蔽髫惖囊晃粌炔咳耸刻寡裕氨热缭陂T店現(xiàn)熬雞湯，穩(wěn)定性確實不如中央廚房；手工穿羊肉串，也難有機器滾揉的均勻嫩度�！�

第二步是大幅進行菜品降價，回應顧客“貴”的吐槽。西貝菜單約有近60道菜品，西貝決定在10月1日對菜單上30余道菜品進行了系統(tǒng)性調價，平均降幅約20%，牛大骨、烤羊排、羊肉串等核心菜品均在其中。

第三步是強化食品安全，推進“陽光廚房”計劃。公眾普遍對預制菜的質疑是預制菜不夠健康、配料不夠清潔，食品安全難以保障。西貝曾主動透露表達自風波開始后，累計近80次的全國各級政府檢查0處罰。同時，西貝內部宣布食安置頂戰(zhàn)略，落實食安新規(guī)，要求全部門店100%實現(xiàn)陽光廚房，即全部門店明廚亮灶，同時食品直播后廚操作。顧客可以自由觀看后廚菜品制作過程，實現(xiàn)日常化的食安社會監(jiān)督。

第四步是“自罰式”請客，從9月底開始一場“請客吃飯”式的顧客召回計劃啟動：從“到店任意消費送百元代金券”，到“買50送50”，再到外賣平臺的每日半價菜�；蛟S從西貝角度而言，在顧客面前盡誠意的方式之一便是足夠真誠的“請客”，只要在顧客面前交夠“罰款”，顧客也許還會回來。

第五步一線全員漲薪。早在9月12日，西貝就決定為一線員工每人每月增發(fā)500元津貼。12月，公司又投入資金升級全國員工宿舍每人按500元配置升級。這一決定也在11月被爆出并迅速登上熱搜獲得一片好評�；蛟S罵西貝的并不一定是西貝顧客，但夸西貝漲薪的一定是共情了的打工人。

這一系列組合拳，伴隨著巨大的代價。在營業(yè)額一致的情況下，西貝的人力成本占比從原來的25%攀升至超過30%。為引流推出的優(yōu)惠力度巨大，毛利率進一步下滑。內部人士直言：“現(xiàn)在肯定是虧錢的，現(xiàn)金流壓力很大�！憋@然，西貝還沒走出自己的至暗時刻。

圖為西貝門店（資料圖）

從規(guī)模迷戀到生存智慧

轟轟烈烈的百日急救，確實換來了客流。從10月底開始全國眾多西貝的門店開始排隊。西貝官方透露，其中70%是老顧客，30%是沒有吃過西貝的新顧客。然而，進入12月，客流再度出現(xiàn)下滑。這促使西貝管理層進行更深層的思考：短期戰(zhàn)術能否解決長期戰(zhàn)略問題？

事實上，針對西貝“貴”和“預制”的質疑，并非因羅永浩而起，只是在此次危機中被明顯地暴露出來了。西貝的高客單價與其長期聚焦“家庭消費”、主打高品質食材的路線相關。西貝過去乘著購物中心的東風崛起，但當餐飲趨勢轉向下沉市場、連鎖加盟和萬店模型時，西貝卻另辟蹊徑靠著專業(yè)兒童餐、有機食材等另辟蹊徑獲得新的市場定位。而在消費趨于謹慎的背景下，這種“垂直細分市場的消費升級”與大眾市場的“消費降級”之間，產生了巨大的認知鴻溝。

這迫使西貝重新審視增長邏輯。西貝此前的愿景是——“全球每一個城市每一條街都開有西貝”——如今已被內部放棄。新的共識正在形成：接受一定程度的規(guī)模收縮，會關閉部分盈利不佳的門店，尤其是受沖擊更大的南方市場，追求成為一家“美好餐廳”，而非龐大的餐飲帝國。

這一轉變在業(yè)務層面已有體現(xiàn)。曾經繁忙的中央廚房如今“空曠了許多”，許多工序前移至門店。供應鏈的“笨功夫”依然在堅持——為了更高質量的有機莜面自建武川莜面工廠、為了更好的酸奶自建正藍旗牛奶牧場。

對于西貝，這意味著從“狂奔”轉向“深耕”，從“大而全”轉向“小而美”。如今，西貝內部正進行一場深刻的戰(zhàn)略反思與轉向：從追求“全球每一條街”的規(guī)�？駸幔浇邮堋奥聛怼�；從對標準化、效率的極致追求，到為“現(xiàn)做”而接受一定程度的不穩(wěn)定。這不僅是西貝的生存之戰(zhàn)，也折射出整個中式正餐行業(yè)在時代轉折點的集體迷茫與探索。

在危機最嚴峻時，賈國龍曾請教過另一位企業(yè)家胖東來創(chuàng)始人于東來。得到的建議是：做好長期不盈利的準備，以及“真誠，對顧客真誠，對員工真誠，對自己真誠”。

西貝的百日自救，內核正是這種“真誠”的試煉：承認錯誤、讓利于客、善待員工、夯實食安。無論這些舉措是出于本心，還是危機倒逼，它們確實在短期內幫助西貝穩(wěn)住了基本盤，讓一批老顧客選擇了回歸。

然而，商業(yè)世界終究是殘酷的。當補貼退潮，真正考驗西貝的，是其能否在放棄規(guī)�；孟牒�，找到一條可持續(xù)的盈利路徑。如何在“現(xiàn)做”與安全、成本與價格、品質與規(guī)模之間，找到一個平衡點。

正餐連鎖的集體焦慮與平衡難題

西貝的百日自救與戰(zhàn)略搖擺，是觀察中式正餐行業(yè)困境的一個絕佳樣本。在快餐、茶飲賽道通過極致標準化和加盟模式瘋狂擴張、跑出萬店品牌的今天，強調體驗、依賴廚藝、成本結構沉重的正餐連鎖，普遍面臨增長焦慮。

首先，是“標準化”與“情緒價值”的悖論。西貝此前的成功，很大程度上得益于其中央廚房體系對產品穩(wěn)定性和效率的保障。但此次危機暴露出，當下消費者對“鍋氣”、“現(xiàn)做”的情感訴求，已超越了對絕對標準化的追求。但如何在回歸“煙火氣”的同時，守住食品安全與基本效率的底線，成為一道難題。

其次，是成本結構與價格敏感度的沖突。正餐的人力、租金、優(yōu)質食材成本居高不下，在消費預期轉弱的背景下，降價是獲取流量的直接手段，但無疑會嚴重侵蝕本就微薄的利潤。西貝通過降低自身利潤、提升成本來應對，可能并非長久之計，最終可能仍需通過優(yōu)化菜單組合、或提供更多新服務產品來提升營收效率。

更深層的，是繼續(xù)追求門店數量、市場份額，還是回歸商業(yè)本質，專注于單店健康度、顧客忠誠度和員工幸福感？西貝的轉身，暗示后一種思路正在獲得更多認同。賈國龍的家庭式管理風格，以及對“把西貝辦成大家的西貝”的向往，也與這種“慢公司”理念暗合。

總之，狂奔的西貝已經選擇慢了下來。這慢下來，或許是褪去浮躁后的沉穩(wěn)，是面對新局勢的審慎。這艘大船的調頭遠未完成，深水區(qū)的挑戰(zhàn)或許才剛剛開始。它的探索，無論成功與否，都將為同樣站在十字路口的中式正餐行業(yè)，留下一份參考。而唯一可以確定的是，那個“每條街都開有西貝”的狂飆夢想，已經留在了過去。

西貝風波下的行業(yè)反思

西貝所經歷的供應鏈重塑、成本激增與輿論環(huán)境壓力，并非個例。

正如近日遂寧市餐飲行業(yè)形勢分析座談會所揭示的，當前餐飲業(yè)普遍面臨市場需求分化明顯、整體增速放緩、成本壓力難以降低、競爭態(tài)勢不斷升級、行業(yè)轉型步伐緩慢等問題和挑戰(zhàn)。在此背景下，一個穩(wěn)定的營商環(huán)境，已不再是錦上添花，而是行業(yè)抵御風浪、實現(xiàn)高質量發(fā)展的關鍵基礎設施。

值得關注的是，從中央到地方，優(yōu)化營商環(huán)境正從宏觀理念加速細化為惠及餐飲業(yè)的具體措施。中央廣播電視總臺的報告顯示，我國城市營商環(huán)境優(yōu)化工作的關注點已從側重事務辦理效率提升與單一領域要素支持，逐步向服務體系系統(tǒng)構建、創(chuàng)新驅動戰(zhàn)略落地、市場主體全周期保障、城市綜合功能升級建設方向演進。這一點在近期各地的實踐中得到鮮明體現(xiàn)。北京、浙江金華、四川遂寧等地相繼推出針對性政策，直指餐飲行業(yè)開店經營中的痛點。

從另一個角度而言，在面臨一次輿情風波時，即使是一個37年的餐飲頭部品牌也會顯得如此脆弱。剛剛過去的2025年中央經濟工作明確指出：“要營造良好的政治環(huán)境、人才環(huán)境、營商環(huán)境、輿論環(huán)境，加強政策宣傳解讀，充分激發(fā)社會正能量�！倍诖酥傲暯皆谥泄仓醒胝尉值诙渭w學習時強調：健全網絡生態(tài)治理長效機制，持續(xù)營造風清氣正的網絡空間。兩次會議都將打造正能量輿論環(huán)境作為重點工作進行解讀。

或許，再重新經歷一次輿情，西貝會有不同的應對方式，但同時，一個更好的輿論環(huán)境，也必須是良好營商環(huán)境的基石。

西貝的“百日自救”是企業(yè)面對危機時的內在調整，而一個不斷優(yōu)化的營商環(huán)境，則是滋養(yǎng)所有市場主體、緩沖外部沖擊的外部屏障。當企業(yè)將更多精力從應付繁雜審批、應對不當競爭，轉向專注于產品創(chuàng)新、服務提升與供應鏈管理時，整個餐飲行業(yè)的韌性與活力才能得到根本性的增強。這不僅是西貝之幸，更是行業(yè)長遠健康發(fā)展之基。