最近，去了一趟上海和幾位不同行業(yè)的創(chuàng)始人約了一個(gè)下午茶聊天，大家不約而同地談到了一個(gè)共同的、且難以啟齒的焦慮：“我感覺，我的核心團(tuán)隊(duì)，并沒有完全相信我?！?一位消費(fèi)品牌創(chuàng)始人說，他激情澎湃地宣講了公司未來三年的新戰(zhàn)略，會(huì)后卻發(fā)現(xiàn)幾位核心骨干在私下的小群里，表達(dá)著懷疑和擔(dān)憂。另一位科技公司CEO則苦笑，一次關(guān)鍵的業(yè)務(wù)方向調(diào)整，在執(zhí)行層遇到了無形的巨大阻力，大家表面上點(diǎn)頭，動(dòng)作卻完全變形。

這可能是創(chuàng)始人最大的隱痛，也是企業(yè)最大的內(nèi)耗。你殫精竭慮，思考戰(zhàn)略，尋找方向，可當(dāng)你轉(zhuǎn)身，卻發(fā)現(xiàn)隊(duì)伍并沒有緊緊跟上。那種孤獨(dú)感和無力感，比任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊都更具殺傷力。

員工為什么不信任領(lǐng)導(dǎo)？原因清單能列得很長(zhǎng)。但今天，我不想和你羅列那些表面現(xiàn)象，比如“言行不一”、“信息不透明”。我們往深了看，信任的瓦解，本質(zhì)上是你的“領(lǐng)導(dǎo)力操作系統(tǒng)”出現(xiàn)了系統(tǒng)性漏洞。 它不是一個(gè)道德問題，而是一個(gè)專業(yè)的能力問題。尤其是當(dāng)你從一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)者，要成長(zhǎng)為一個(gè)能駕馭千人、萬人組織的真正領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，過去那些讓你成功的能力，恰恰可能成為今天信任崩塌的根源。

我們可以把信任的構(gòu)建，想象成一座大廈的建設(shè)。它需要堅(jiān)實(shí)的地基、牢固的支柱、堅(jiān)韌的紐帶，以及能凝聚人心的穹頂。下面，我們就從這四個(gè)維度，拆解那些讓信任大廈搖搖欲墜的根本原因，以及，作為創(chuàng)始人，你該如何一磚一瓦地重建它。

一

地基動(dòng)搖：當(dāng)“說到”與“做到”之間，裂開鴻溝

信任最堅(jiān)實(shí)的地基，叫做“確定性”。員工相信你，首先是因?yàn)橄嘈拍阒赋龅姆较虼蟾怕适菍?duì)的，相信你承諾的事情大概率能成。當(dāng)?shù)鼗鶆?dòng)搖，一切安全感都將不復(fù)存在。

第一個(gè)根本原因：

戰(zhàn)略的搖擺與失焦，讓團(tuán)隊(duì)無所適從。

很多創(chuàng)始人很“勤奮”，勤奮地追逐每一個(gè)熱點(diǎn)，勤奮地調(diào)整每一個(gè)戰(zhàn)術(shù)。昨天all in元宇宙，今天猛攻短視頻，明天又覺得硬科技才是未來。在你自己看來，這是敏捷、是迭代。但在員工眼里，這是迷茫、是慌亂。他們消耗巨大的心力執(zhí)行A計(jì)劃，做到一半你換成B，再做到一半你又覺得C更好。幾次三番，沒人再相信你口中的“戰(zhàn)略方向”，大家只會(huì)默默觀望，等著你的“下一變”。這時(shí)，任何宏大的愿景聽起來都像是一紙空談。

怎么辦？你的“說到”，必須經(jīng)過極度審慎的思考。

我給你一個(gè)可操作的判斷標(biāo)準(zhǔn)：一項(xiàng)戰(zhàn)略或重大決策，在你公開宣布之前，是否已經(jīng)完成了“從終局到路徑”的閉環(huán)推演？ 你不能只給一個(gè)激動(dòng)人心的“終點(diǎn)”，而不給出清晰可靠的“路線圖”。

行動(dòng)策略：?jiǎn)?dòng)“戰(zhàn)略沙盤”推演。 下次在決定一個(gè)重要方向前，別急著開全員大會(huì)。先拉著你的核心班子，用一兩天的時(shí)間，做一次徹底的沙盤推演。

終局倒推：在白板上畫出來，基于這個(gè)決定，我們?nèi)旰笠龅绞裁礃幼?？（具體、可衡量的市場(chǎng)地位、產(chǎn)品形態(tài)、組織模樣）

路徑拆解：要達(dá)到那個(gè)樣子，未來三年，每一年最關(guān)鍵的一到兩場(chǎng)“戰(zhàn)役”是什么？每場(chǎng)戰(zhàn)役的核心目標(biāo)、資源配置、關(guān)鍵里程碑是什么？

風(fēng)險(xiǎn)預(yù)演：推演過程中，最大的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)會(huì)在哪里？是技術(shù)瓶頸，還是市場(chǎng)突變，或是關(guān)鍵人才缺失？我們的預(yù)案A、預(yù)案B是什么？

一致性校驗(yàn)：這個(gè)新方向，和我們公司對(duì)外宣稱的使命、價(jià)值觀是否一致？和我們已經(jīng)投入的資源是否沖突？

舉個(gè)例子， 阿里早期的“中供鐵軍”為什么戰(zhàn)斗力強(qiáng)悍、對(duì)公司極度信任？因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)（每天拜訪幾個(gè)客戶、完成多少銷售額）極其清晰，且這個(gè)目標(biāo)與公司“讓天下沒有難做的生意”的宏大愿景，通過“誠(chéng)信通”這樣的產(chǎn)品，形成了從終局到動(dòng)作的、可被一線理解的堅(jiān)實(shí)閉環(huán)。他們知道自己每天的汗水，具體在為哪個(gè)大廈添磚加瓦。

當(dāng)你把這一切都想透，再向團(tuán)隊(duì)宣布時(shí)，你傳遞的將不再是一個(gè)飄忽的想法，而是一份經(jīng)過壓力測(cè)試的、有路徑、有預(yù)案的“作戰(zhàn)地圖”。這份確定性，是信任的第一塊基石。

第二個(gè)根本原因：

用“信息優(yōu)勢(shì)”制造權(quán)力幻覺，而非建立共同語境。

我知道，很多創(chuàng)始人喜歡那種“一切盡在掌握”的感覺，覺得有些信息只有自己知道，才能體現(xiàn)權(quán)威。于是，關(guān)鍵數(shù)據(jù)藏著掖著，真實(shí)困難輕描淡寫，未來風(fēng)險(xiǎn)避而不談。你覺得這是保護(hù)團(tuán)隊(duì)，但在員工看來，這是不把他們當(dāng)“自己人”。

尤其是在公司遇到挑戰(zhàn)時(shí)，這種信息不透明會(huì)瞬間引爆猜疑鏈。大家會(huì)從結(jié)果倒推，認(rèn)為你之前的決策是愚蠢的，或者認(rèn)為你有不可告人的私心。一旦形成“我們”和“你”的對(duì)立，信任便蕩然無存。

怎么辦？用“透明的脆弱”替代“封閉的權(quán)威”。

真正的領(lǐng)導(dǎo)力，不來自于你知道多少別人不知道的，而在于你敢在多大程度上，和團(tuán)隊(duì)共享現(xiàn)實(shí)，哪怕是殘酷的現(xiàn)實(shí)?！靶湃尾皇莵碜杂谟肋h(yuǎn)正確，而是來自于永遠(yuǎn)坦誠(chéng)?！?/p>

行動(dòng)策略：建立“關(guān)鍵信息同步”的儀式與渠道。

創(chuàng)始人敘事會(huì)：每季度或每半年，用一封全員信或一次內(nèi)部直播，親自向全員同步三件事：我們上一階段干得怎么樣？（用真實(shí)數(shù)據(jù)，好壞都說）；我們現(xiàn)在最大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)是什么？（坦誠(chéng)困難）；接下來，我們所有人要往哪里使勁？（清晰目標(biāo)）。Netflix的創(chuàng)始人里德·哈斯廷斯就擅長(zhǎng)此道，他在財(cái)報(bào)發(fā)布后的內(nèi)部備忘錄，其坦誠(chéng)程度常常令人驚嘆。

開放戰(zhàn)略會(huì)：不是所有戰(zhàn)略會(huì)都關(guān)起門來開。可以嘗試設(shè)立“開放議題”，邀請(qǐng)下一兩級(jí)的關(guān)鍵員工代表列席，讓他們看到核心決策是如何在信息、辯論和權(quán)衡中產(chǎn)生的。這個(gè)過程本身，就是最好的信任建立和文化灌輸。

壞消息獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：公開鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)那些主動(dòng)上報(bào)風(fēng)險(xiǎn)、問題的員工。你要讓大家相信，暴露問題不會(huì)受到懲罰，反而會(huì)得到支持。這能打破“報(bào)喜不報(bào)憂”的濾網(wǎng)，讓你看到真實(shí)的世界。

當(dāng)你主動(dòng)拆掉信息的高墻，你就把員工從“旁觀者”和“猜測(cè)者”，變成了“知情者”和“參與者”。共同的語境，是建立共同信任的前提。

二

支柱腐蝕：當(dāng)“組織”成為內(nèi)耗的戰(zhàn)場(chǎng)，而非前進(jìn)的載體

地基之上，是支撐大廈的支柱。組織的公平性和效率，就是信任最重要的支柱。當(dāng)這里出現(xiàn)問題，員工不會(huì)怪罪抽象的公司，他們只會(huì)責(zé)怪設(shè)計(jì)并容忍了這一切的你。

第三個(gè)根本原因：

容忍甚至助長(zhǎng)“辦公室政治”，讓做事的人寒心。

這是大組織的通病，也是信任的“癌癥”。當(dāng)員工的精力不是花在怎么服務(wù)客戶、怎么做出好產(chǎn)品上，而是花在揣摩上意、站隊(duì)搶功、推諉甩鍋上時(shí)，這個(gè)組織就已經(jīng)從內(nèi)核腐爛了。更可怕的是，有些創(chuàng)始人自己就是政治高手，甚至樂于看到下屬之間相互制衡，認(rèn)為這樣便于自己掌控。

短期看，你似乎掌控了一切。但長(zhǎng)期看，你正在親手驅(qū)逐那些最有責(zé)任心、最想做事的人才，留下的是一群最精通“向上管理”的投機(jī)者?！耙患夜镜臍赓|(zhì)，最終會(huì)無限接近于創(chuàng)始人的內(nèi)心?！?你對(duì)待內(nèi)部政治的態(tài)度，決定了公司的風(fēng)氣。

怎么辦？你必須成為“政治”的終結(jié)者，而非玩家。

判斷標(biāo)準(zhǔn)：在你的公司里，一個(gè)員工獲得獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、認(rèn)可，最主要的原因是TA的“工作成果”，還是TA的“人際關(guān)系”？

行動(dòng)策略：用“陽光規(guī)則”替代“潛規(guī)則”。

清晰化價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)：把“我們鼓勵(lì)什么、反對(duì)什么”的行為準(zhǔn)則，變成清晰、可評(píng)判的條款。比如，明確“以客戶為中心”在具體場(chǎng)景下是什么意思（是敢于為了客戶體驗(yàn)挑戰(zhàn)內(nèi)部流程嗎？）。“協(xié)同合作”又是什么意思（是主動(dòng)共享信息，還是本位主義？）。

公開化評(píng)價(jià)與晉升機(jī)制：建立相對(duì)客觀的績(jī)效評(píng)估體系，并讓晉升流程透明。比如，公開晉升的資格條件、評(píng)審委員會(huì)構(gòu)成、決策流程。讓員工知道，往上走靠的是實(shí)打?qū)嵉膽?zhàn)功和可驗(yàn)證的能力，而不是和誰關(guān)系好。

親手“拔釘子”：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)利用政治手段打壓同事、謀取私利的關(guān)鍵人物時(shí)，無論他短期業(yè)績(jī)多好，你必須果斷處理。這比你開十次“反官僚主義”大會(huì)都管用。這會(huì)向全公司傳遞一個(gè)無比清晰的信號(hào)：在這里，做事大于做人情。

看看華為，為什么能保持巨大的組織戰(zhàn)斗力？其核心之一就是“以?shī)^斗者為本”的剛性文化，和相對(duì)完善的任職資格、績(jī)效管理體系。它不完美，但它努力在創(chuàng)造一個(gè)“力出一孔”的場(chǎng)域，減少內(nèi)耗。創(chuàng)始人要做的，就是成為這個(gè)“場(chǎng)域”最堅(jiān)定的建造者和守護(hù)者。

第四個(gè)根本原因：

組織設(shè)計(jì)僵化，讓員工的努力在流程中空轉(zhuǎn)。

很多公司規(guī)模大了，就開始生出各式各樣的部門、流程、審批節(jié)點(diǎn)。初衷是為了風(fēng)控和規(guī)范，但很容易就演變成為了“流程正確”而犧牲“結(jié)果正確”。一個(gè)一線員工為了搞定客戶一個(gè)合理需求，需要穿越七八個(gè)部門，簽十幾張單子，等上一個(gè)月。當(dāng)他所有的激情和才智都消耗在內(nèi)部的“跑流程”上，他還會(huì)信任那個(gè)天天喊著“以客戶為中心”的領(lǐng)導(dǎo)和公司嗎？他會(huì)覺得，領(lǐng)導(dǎo)說的都是騙人的鬼話。

怎么辦？把“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”作為檢驗(yàn)組織的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

行動(dòng)策略：定期發(fā)起“流程斷舍離”運(yùn)動(dòng)。

創(chuàng)始人親自“走流程”：每季度，隨機(jī)挑選一個(gè)核心業(yè)務(wù)流程（比如一個(gè)新功能上線，一個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)審批），隱去身份，從頭到尾走一遍。記錄下你遇到的所有卡點(diǎn)、重復(fù)環(huán)節(jié)、無意義的等待。你會(huì)大吃一驚。

授權(quán)“打穿流程”：對(duì)于面向客戶的關(guān)鍵崗位（如金牌客服、大客戶經(jīng)理），授予他們一定的“特殊資源調(diào)用權(quán)”或“流程豁免權(quán)”，讓他們?cè)跐M足特定條件（如為了留住一個(gè)高價(jià)值客戶）時(shí)，可以快速?zèng)Q策，事后再補(bǔ)流程。這傳遞的信號(hào)是：我們相信你的判斷，公司的流程是為你服務(wù)的工具，而不是束縛你的枷鎖。

建立“協(xié)同效率”指標(biāo)：在考核部門時(shí)，不僅要考核本部門業(yè)績(jī)，還要加入“內(nèi)部客戶滿意度”（即需要你配合的其他部門對(duì)你的評(píng)價(jià)）。這能從根本上扭轉(zhuǎn)各部門“自掃門前雪”的心態(tài)。

當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)，組織的設(shè)計(jì)是為了幫助他們更高效地打贏仗，而不是給他們制造障礙時(shí)，他們對(duì)組織的信任，對(duì)你這個(gè)設(shè)計(jì)者的信任，才會(huì)油然而生。

三

紐帶斷裂：當(dāng)“成長(zhǎng)”與“共贏”成為空頭支票

人是企業(yè)的一切。員工信不信任你，很大程度上取決于他是否相信，跟著你，他自己能變得更好，能分享勝利的果實(shí)。這個(gè)關(guān)于個(gè)人成長(zhǎng)與回報(bào)的“心理契約”，是連接員工與公司的情感紐帶。

第五個(gè)根本原因：

只把人當(dāng)“燃料”，而非“資產(chǎn)”來投資。

很多創(chuàng)始人，尤其是業(yè)務(wù)出身的創(chuàng)始人，容易陷入一個(gè)誤區(qū)：眼里只有“事”，沒有“人”。他們關(guān)注營(yíng)收、增長(zhǎng)、成本，卻很少關(guān)注“人”這個(gè)最核心生產(chǎn)要素的保值與增值。員工感覺自己在被消耗，像一塊電池，電用光了就被丟棄，或者被更便宜的電池替換。沒有系統(tǒng)的培養(yǎng)，沒有用心的輔導(dǎo)，只有不斷加碼的KPI。當(dāng)員工感知到自己只是你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具，他怎么會(huì)對(duì)你投入真誠(chéng)的信任？

怎么辦？像看待財(cái)務(wù)資本一樣，看待“人才資本”。

判斷標(biāo)準(zhǔn)：你在公司會(huì)議上，花在討論“人的成長(zhǎng)與發(fā)展”上的時(shí)間比例，和你花在討論“財(cái)務(wù)數(shù)字”上的時(shí)間比例，是多少？

行動(dòng)策略：?jiǎn)?dòng)“關(guān)鍵人才投資”計(jì)劃。

繪制“人才資產(chǎn)負(fù)債表”：這不是一張財(cái)務(wù)表格，而是一種思維。在你的核心團(tuán)隊(duì)名單旁，列出每個(gè)人的核心長(zhǎng)板、待發(fā)展短板、以及你計(jì)劃在未來半年/一年內(nèi)，通過什么項(xiàng)目或培訓(xùn)，去“投資”他的短板，讓其增值。比如，讓一位強(qiáng)于執(zhí)行但弱于戰(zhàn)略的副總裁，去牽頭一個(gè)需要長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的新業(yè)務(wù)探索項(xiàng)目。

創(chuàng)始人擔(dān)任“首席教練”：定期（比如每?jī)芍埽┡c你直接下屬中的高潛力人才，進(jìn)行一次純談“個(gè)人發(fā)展”的一對(duì)一溝通。不要談業(yè)務(wù)進(jìn)展，只談：你最近有什么新的認(rèn)知突破？工作中最大的困惑是什么？我能怎么幫你？你需要什么資源或機(jī)會(huì)來成長(zhǎng)？這個(gè)動(dòng)作的儀式感，比你發(fā)多少獎(jiǎng)金都更能體現(xiàn)你對(duì)“人”的重視。

設(shè)計(jì)“可見的成長(zhǎng)路徑”：特別是在高速發(fā)展的公司，員工不怕苦、不怕累，怕的是迷茫。你要清晰地讓大家看到，在這個(gè)公司，一個(gè)工程師、一個(gè)銷售、一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，可以沿著專業(yè)線或管理線，成長(zhǎng)為什么樣子。這個(gè)路徑要配上相應(yīng)的能力模型、培訓(xùn)資源、晉升標(biāo)準(zhǔn)。讓成長(zhǎng)，看得見，摸得著。

第六個(gè)根本原因：

利益分配機(jī)制不公，或承諾模糊不清。

這是最敏感，也最致命的一點(diǎn)。創(chuàng)業(yè)初期，大家可以靠夢(mèng)想和兄弟情誼。但公司大了，必須建立清晰、公平的現(xiàn)代商業(yè)契約。畫大餅、開空頭支票，是摧毀信任最快的方式?！暗裙旧鲜辛?，兄弟們都有份！”“這個(gè)項(xiàng)目成了，獎(jiǎng)金少不了大家的！”如果這些話只停留在口頭，而沒有一個(gè)清晰的、可預(yù)期的兌現(xiàn)機(jī)制，那么每說一次，信任就被透支一次。

當(dāng)員工看到能力不如自己、貢獻(xiàn)不如自己的人，因?yàn)楦鼤?huì)“來事兒”而獲得更多利益時(shí)；當(dāng)年終獎(jiǎng)的發(fā)放成了一筆糊涂賬，完全看老板心情時(shí)，那種不公感和背叛感，會(huì)徹底斬?cái)嗨c公司的情感紐帶。

怎么辦：建立“規(guī)則清晰，于法周嚴(yán)；分配合理，于事簡(jiǎn)便”的利益共享機(jī)制。

行動(dòng)策略：從“人治”分紅到“法治”激勵(lì)。

透明化薪酬原則：你不需要公開每個(gè)人的具體工資，但你需要向全員公開公司的薪酬哲學(xué)和結(jié)構(gòu)。比如，我們公司的薪酬由“崗位價(jià)值、個(gè)人能力、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)”三部分決定，其中業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)占比多少。我們的年終獎(jiǎng)池是如何與公司整體業(yè)績(jī)掛鉤的?！叭藗儾换脊讯疾痪?，更患“不知為何均或不均”。

將長(zhǎng)期激勵(lì)“儀式化”“憑證化”：如果你們有期權(quán)或股權(quán)激勵(lì)，不要只是嘴上說說。請(qǐng)專業(yè)的律師，出具正式的文件。定期（如每半年）與激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行溝通，用清晰的數(shù)字告訴他們，基于公司當(dāng)前的發(fā)展，這份權(quán)益可能意味著什么。即使價(jià)值尚未變現(xiàn)，但這份正式的法律文件和透明的溝通，本身就是一種沉甸甸的承諾。

設(shè)立“特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”的透明評(píng)審：對(duì)于項(xiàng)目獎(jiǎng)金、特別獎(jiǎng)勵(lì)，成立一個(gè)跨部門的評(píng)審委員會(huì)，制定明確的獲獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)（如：開拓了某個(gè)新市場(chǎng)、完成了某項(xiàng)技術(shù)攻堅(jiān)），并公開獲獎(jiǎng)理由。讓獎(jiǎng)勵(lì)“有法可依”，而不是“老板恩賜”。

雷軍創(chuàng)辦小米初期，花了絕大多數(shù)時(shí)間在找人，并且給了這些頂尖人才極大的利益分享空間和事業(yè)舞臺(tái)。他深諳一個(gè)道理：只有讓頂尖人才成為事業(yè)合伙人，而不只是打工者，才能真正激發(fā)他們的信任與全力以赴。這份在“共贏”上的誠(chéng)意和智慧，是小米早期團(tuán)隊(duì)凝聚力超強(qiáng)的關(guān)鍵。

四

穹頂缺失：當(dāng)“意義”與“認(rèn)同”無處安放

最后，信任大廈的穹頂，是精神與意義的凝聚。員工，尤其是新一代的優(yōu)秀人才，工作不僅僅是為了生存。他們需要知道，自己每天付出的時(shí)間、心血，除了換來報(bào)酬，還在為什么更大的、有意義的事情添磚加瓦。如果公司的存在僅僅是為了賺錢，那么員工的信任也只會(huì)停留在交易層面，脆弱而功利。

第七個(gè)根本原因：

價(jià)值觀只是墻上的標(biāo)語，而非行為中的標(biāo)尺。

幾乎每家公司都有漂亮的使命、愿景、價(jià)值觀。但信任的崩塌，就發(fā)生在“說”和“做”背離的那一刻。當(dāng)公司宣傳“誠(chéng)信”，卻默許銷售對(duì)客戶過度承諾；當(dāng)公司高喊“團(tuán)隊(duì)合作”，卻獎(jiǎng)勵(lì)那些獨(dú)占資源的個(gè)人英雄；當(dāng)公司倡導(dǎo)“用戶第一”，卻為了短期KPI推出損害用戶體驗(yàn)的功能……員工會(huì)瞬間清醒，并感到深深的諷刺。他們會(huì)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)不過是個(gè)虛偽的“說教者”。

怎么辦？讓價(jià)值觀成為“是非對(duì)錯(cuò)”的終極裁判。

判斷標(biāo)準(zhǔn)：在你們公司，一個(gè)員工因?yàn)檑`行了公司價(jià)值觀（哪怕短期損害了業(yè)績(jī)），是否會(huì)受到公開的表?yè)P(yáng)？另一個(gè)員工因?yàn)檫`背了價(jià)值觀（哪怕業(yè)績(jī)很好），是否會(huì)受到嚴(yán)厲的懲戒？

行動(dòng)策略：將價(jià)值觀考核“剛性化”。

在績(jī)效評(píng)估中實(shí)行“價(jià)值觀一票否決”：將價(jià)值觀細(xì)化為可觀察、可評(píng)價(jià)的行為準(zhǔn)則，并占據(jù)績(jī)效評(píng)估的相當(dāng)權(quán)重（比如30%）。如果一個(gè)員工業(yè)績(jī)?cè)俸?，但在價(jià)值觀行為上得分不及格，那么他的整體績(jī)效就不應(yīng)該合格。阿里早期的“六脈神劍”考核，就是將此做到極致的典范。

創(chuàng)始人要成為價(jià)值觀的“首席解釋官”和“守護(hù)神”：親自參與處理那些涉及價(jià)值觀的典型爭(zhēng)議案例。在全員場(chǎng)合，大聲表彰那些在艱難時(shí)刻堅(jiān)守價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，更要公開剖析那些違背價(jià)值觀的決策所帶來的教訓(xùn)。你要用行動(dòng)告訴所有人，我們是真的信這個(gè)，不是貼在墻上看看的。

在招聘環(huán)節(jié)進(jìn)行“價(jià)值觀篩選”：設(shè)計(jì)面試問題，專門考察候選人的價(jià)值取向是否與公司匹配。技能可以培養(yǎng)，但深層價(jià)值觀的沖突，幾乎無法調(diào)和。從源頭把控，能節(jié)省未來無數(shù)管理成本。

第八個(gè)根本原因：

創(chuàng)始人失去了“同理心”，活在自我的氣泡里。

公司小的時(shí)候，你和員工一起加班，一起吃盒飯，一起罵甲方。你們同頻共振。但當(dāng)公司大了，你有了獨(dú)立的辦公室、專屬的司機(jī)、出入各種光鮮的場(chǎng)合。你開始離“地面”越來越遠(yuǎn)。你不再知道一線員工每天在面對(duì)什么具體的系統(tǒng)難題、什么奇葩的客戶投訴、什么繁瑣的報(bào)銷流程。你做出的決策，開始變得不接地氣。

當(dāng)員工覺得你已經(jīng)無法理解他們的處境和感受時(shí)，一種無形的隔閡就產(chǎn)生了。他們會(huì)把你當(dāng)成另一個(gè)“階層”，你說的任何鼓勵(lì)的話，在他們聽來都可能是“何不食肉糜”的矯情。信任，需要情感的共鳴。而共鳴的前提，是你能感受到他們的感受。

怎么辦：有意識(shí)地打破“信息繭房”和“地位氣泡”。

行動(dòng)策略：建立機(jī)制化的“接地氣”渠道。

定期“創(chuàng)始人開放日/午餐會(huì)”：隨機(jī)邀請(qǐng)不同層級(jí)、不同部門的員工，小范圍一起吃個(gè)便飯。規(guī)則是：只聊“你工作中最大的不爽是什么？”和“如果你當(dāng)一天CEO，你最想改變公司的一件事是什么？”。不辯護(hù)，不解釋，只是傾聽和記錄。

“隱身”下基層：每個(gè)月，抽出半天時(shí)間，以一名普通員工或?qū)嵙?xí)生的身份，深入到一個(gè)具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中去。比如，跟著客服接一天電話，跟著銷售跑一次客戶，跟著研發(fā)排查一次BUG。你會(huì)獲得無數(shù)報(bào)告和PPT無法告訴你的真實(shí)體感。

建立“匿名信任箱”機(jī)制：提供一個(gè)絕對(duì)安全的匿名渠道，讓員工可以直言不諱地提出任何問題、批評(píng)或建議。并且，你要定期（如每季度）公開回復(fù)這些匿名問題，展示出你面對(duì)批評(píng)的坦誠(chéng)和解決問題的決心。這需要極大的勇氣，但也是重建信任的強(qiáng)力催化劑。

信任的建立，是一個(gè)緩慢而艱難的過程，需要你在戰(zhàn)略上篤定、在組織上公正、在人才上用心、在價(jià)值上堅(jiān)守。“信任的崩塌，往往源于領(lǐng)導(dǎo)者在關(guān)鍵能力上的‘選擇性失明’?！?你看到了遠(yuǎn)方的山，卻忽略了腳下正在松動(dòng)的土壤；你計(jì)算著財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)字，卻忽略了人心這筆最重要的資產(chǎn)。

而重建信任，沒有奇招。它需要你回到領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)：不是駕馭人性，而是激發(fā)人性中向善、向上的部分。 這意味著，你需要從一位業(yè)務(wù)能手、產(chǎn)品天才，進(jìn)化成一位真正的組織設(shè)計(jì)師和文化建設(shè)者。這很難，但這是通往偉大企業(yè)的必由之路。

現(xiàn)在，你可以對(duì)照上面這八個(gè)原因，坦誠(chéng)地、甚至殘酷地檢視一下自己。

發(fā)現(xiàn)問題，就是改變的起點(diǎn)。修復(fù)它們，是你作為創(chuàng)始人，無可推卸的最高責(zé)任。這個(gè)過程，本身就是你個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的一次最重要的“閉環(huán)訓(xùn)練”。祝你，在重建團(tuán)隊(duì)信任的征途上，也重新遇見那個(gè)更完整、更強(qiáng)大的自己。