在當(dāng)今的中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)中，咖啡領(lǐng)域正經(jīng)歷著一場(chǎng)前所未有的變革與擴(kuò)張，有數(shù)據(jù)顯示，2024 年中國(guó)咖啡市場(chǎng)規(guī)模已成功突破 3000 億元大關(guān)，且增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)絲毫未減未來幾年仍將保持高速增長(zhǎng)。

近日京東攜旗下七鮮咖啡強(qiáng)勢(shì)入局，旗幟鮮明地打出 “只用鮮奶” 的產(chǎn)品理念，在充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)的咖啡市場(chǎng)中，七鮮咖啡究竟能走多遠(yuǎn)，又能否憑借自身優(yōu)勢(shì)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出？

供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的終極考驗(yàn)：京東的“成本效率”能否重塑咖啡行業(yè)利潤(rùn)結(jié)構(gòu)？

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的咖啡市場(chǎng)中，成本控制與效率提升是企業(yè)立足的關(guān)鍵，而供應(yīng)鏈則是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的核心環(huán)節(jié)，咖啡豆作為咖啡飲品的主要原料，其采購(gòu)成本直接關(guān)系到咖啡的終端售價(jià)與利潤(rùn)空間。

七鮮咖啡依托京東全球直采協(xié)議與供應(yīng)鏈整合能力，在咖啡豆采購(gòu)上展現(xiàn)出獨(dú)特的成本優(yōu)勢(shì)，咖啡豆采購(gòu)成本比行業(yè)平均低20%。

大規(guī)模連鎖咖啡品牌在原料采購(gòu)上都會(huì)具備優(yōu)勢(shì)，比如瑞幸通過直接與全球主要咖啡產(chǎn)區(qū)簽訂長(zhǎng)期協(xié)議，繞過中間貿(mào)易商，將采購(gòu)成本控制在行業(yè)平均水平的85%；幸運(yùn)咖直接共享母公司蜜雪冰城的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)與生產(chǎn)資源，其中咖啡豆采購(gòu)成本比行業(yè)平均水平低 32%。

在咖啡飲品中除了咖啡豆原料，鮮奶的使用同樣對(duì)口感和成本有著重要影響，七鮮咖啡主打 “只用鮮奶” 的理念，在鮮奶供應(yīng)上采用自有品牌 “京造鮮牛奶”，成本較外部品牌低12%。

物流配送是咖啡供應(yīng)鏈中的重要環(huán)節(jié)，七鮮咖啡建立“區(qū)域倉(cāng)+前置倉(cāng)”兩級(jí)體系，將原料損耗率控制在3%以下，遠(yuǎn)低于行業(yè)5%-8%的平均水平。

每個(gè)環(huán)節(jié)都面臨成本與品質(zhì)、效率的博弈，但精準(zhǔn)的成本控制和高效的供應(yīng)鏈管理有利于實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化，然而在競(jìng)爭(zhēng)激烈的咖啡市場(chǎng)中，供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)能否持續(xù)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，重構(gòu)行業(yè)成本邏輯，還有待市場(chǎng)的進(jìn)一步檢驗(yàn)。

“依附+獨(dú)立”雙軌模式：是渠道創(chuàng)新的降維打擊，還是場(chǎng)景混淆的戰(zhàn)略冒險(xiǎn)？

七鮮咖啡在布局策略上采用了“依附 + 獨(dú)立”的雙軌模式，其中依托七鮮小廚流量池的模式備受關(guān)注，以北京長(zhǎng)保大廈店為例，這家七鮮咖啡門店就設(shè)立在七鮮小廚店內(nèi)，旨在借助七鮮小廚的現(xiàn)成客流為咖啡業(yè)務(wù)快速引流。

七鮮小廚作為京東旗下的餐飲制作平臺(tái)主打中式快餐，本身定位為 “三餐四季的社區(qū)廚房”，提供早點(diǎn)、正餐、夜宵等多種餐飲服務(wù)，涵蓋炒菜、燉菜、包子、水餃、面條、炸物等豐富菜品，其菜品價(jià)格大多在 20 元以下，豐富菜品和親民定價(jià)為其積累了廣泛的消費(fèi)基礎(chǔ)。

此前庫(kù)迪宣布進(jìn)軍便利店行業(yè)，以咖啡為主題并精選常規(guī)便利店的產(chǎn)品品類，將會(huì)有200個(gè)平價(jià)品牌2500多個(gè)品類的產(chǎn)品銷售，該品牌門店已經(jīng)上線過各類快餐盒飯，包括雞腿飯、把子肉飯?zhí)撞偷?，還有包子、饅頭、玉米等各種早餐面點(diǎn)。

在場(chǎng)景匹配度方面，購(gòu)買簡(jiǎn)餐多是出于解決溫飽的目的，而咖啡并非就餐時(shí)的必需品，雖然七鮮小廚為七鮮咖啡提供了流量入口，但要實(shí)現(xiàn)更高的轉(zhuǎn)化效果還需要進(jìn)一步挖掘顧客潛在需求，提升咖啡產(chǎn)品的吸引力。

若是打造獨(dú)立咖啡門店還需要考慮運(yùn)營(yíng)成本，在租金方面獨(dú)立門店通常需要承擔(dān)較高的門店租金，尤其是在一些商業(yè)繁華地段，同時(shí)獨(dú)立門店還需要投入更多的人力成本、裝修成本等。

合伙人制度創(chuàng)新背后的隱憂：5%分成能否構(gòu)建穩(wěn)固的加盟商生態(tài)？

七鮮咖啡在合伙人制度中設(shè)計(jì)了獨(dú)特的分成機(jī)制，即合伙人每售出一杯咖啡可獲得產(chǎn)品售價(jià) 5% 的分成，若合伙人自帶員工，每杯還可額外獲得 0.4 元的補(bǔ)貼。這一分成比例與其他品牌的加盟分成模式相比具有一定特殊性。

瑞幸咖啡對(duì)聯(lián)營(yíng)門店采用階梯式抽成模式，抽成比例0-2萬元部分不抽成，加盟商可全額保留毛利；2-3萬元部分抽成10%；3-4萬元部分抽成20%；4-8萬元部分抽成30%；8萬元以上部分抽成40%。這種分成模式根據(jù)店鋪的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行靈活調(diào)整，對(duì)于經(jīng)營(yíng)狀況良好、月流水較高的店鋪，品牌方抽取的比例也相應(yīng)提高。

庫(kù)迪咖啡旨在通過合理的分成機(jī)制實(shí)現(xiàn)低門檻開店，在門店運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生利潤(rùn)之后，對(duì)利潤(rùn)部分按階梯比例收取服務(wù)費(fèi)。

七鮮咖啡 5% 的分成比例在短期內(nèi)，對(duì)于一些希望以較低門檻進(jìn)入咖啡加盟行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者來說具有一定吸引力，其輕資產(chǎn)模式下，合伙人只需提供場(chǎng)地、承擔(dān)約 1 萬元裝修費(fèi)并繳納 10 萬元保證金，人員招聘、管理和日常運(yùn)營(yíng)都由京東負(fù)責(zé)，降低了創(chuàng)業(yè)的難度和風(fēng)險(xiǎn)。

但合伙人作為門店場(chǎng)地的提供者和部分費(fèi)用的承擔(dān)者，他們的積極性和投入程度依然會(huì)對(duì)門店經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，從長(zhǎng)期來看這一分成比例能否持續(xù)吸引合伙人，構(gòu)建穩(wěn)固的加盟商生態(tài)還存在諸多不確定性。如果七鮮咖啡不能在提升產(chǎn)品售價(jià)、增加銷量或者降低運(yùn)營(yíng)成本等方面取得突破，合伙人的收益可能無法達(dá)到預(yù)期，從而影響他們的積極性和忠誠(chéng)度。

平價(jià)咖啡的“價(jià)值戰(zhàn)”悖論：當(dāng)價(jià)格下探至4元，品質(zhì)的底線在哪里？

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的咖啡市場(chǎng)中，價(jià)格與品質(zhì)始終是消費(fèi)者關(guān)注的焦點(diǎn)，七鮮咖啡的咖啡產(chǎn)品價(jià)格普遍在4-9.9元之間。

咖啡豆作為咖啡的核心原料，其品質(zhì)優(yōu)劣直接決定了咖啡的口感和風(fēng)味。七鮮咖啡宣稱使用IIAC 國(guó)際金獎(jiǎng)咖啡豆，以及源自烏蘭察布專屬牧場(chǎng)優(yōu)質(zhì)奶源帶的七鮮 4.0 高鈣鮮牛奶，每 100 毫升含有 4.0 克乳蛋白與 130 毫克原生鈣，在品質(zhì)上理應(yīng)具有較高的水準(zhǔn)，然而在 4 元一杯的超低價(jià)格下，如何確保這些高品質(zhì)原料的穩(wěn)定供應(yīng)和合理使用，成為七鮮咖啡面臨的一大挑戰(zhàn)。

在消費(fèi)者心中，低價(jià)往往與低質(zhì)存在一定關(guān)聯(lián)，消費(fèi)者對(duì)于品質(zhì)的感知較為敏感，僅僅通過宣傳和概念的推廣，很難迅速改變消費(fèi)者的固有認(rèn)知。并且是否能一直維持低價(jià)也有待考驗(yàn)，行業(yè)內(nèi)不少咖啡品牌在創(chuàng)立初期會(huì)以低價(jià)形式打開市場(chǎng)，后期價(jià)格會(huì)有所調(diào)整。

低價(jià)很難留住消費(fèi)者，但是性價(jià)比可以。根據(jù)《新青年消費(fèi)趨勢(shì)報(bào)告》顯示，在所有影響消費(fèi)決策的因素之中，過半數(shù)“心”消費(fèi)人群將“商品性價(jià)比”視作影響其消費(fèi)決策的決定性因素，而“品牌”（6.5%）和“顏值”（5.2%）的占比較低，遠(yuǎn)不如“性能、耐用”（19.6%）和“給我?guī)砬榫w價(jià)值”（17.5%）。

京東生態(tài)的協(xié)同效應(yīng)：流量加持能否彌補(bǔ)咖啡專業(yè)度的不足？

在數(shù)字化時(shí)代，電商平臺(tái)憑借其龐大的用戶基數(shù)和強(qiáng)大的流量入口，為眾多品牌提供了廣闊的發(fā)展空間，京東作為國(guó)內(nèi)知名電商巨頭，旗下七鮮咖啡試圖借助京東秒送頻道和七鮮小廚的現(xiàn)成流量實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。

但電商用戶與咖啡消費(fèi)者畫像存在差異，電商用戶群體廣泛，涵蓋了各個(gè)年齡層和消費(fèi)需求，他們?cè)诰〇|平臺(tái)上的購(gòu)物行為主要集中在各類商品的采購(gòu)，包括生活用品、電子產(chǎn)品、服裝等。

而咖啡消費(fèi)者則具有更明確的特征和需求，相關(guān)市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，咖啡消費(fèi)者主要集中在 20 - 45 歲的年輕群體和上班族，他們對(duì)咖啡的需求不僅在于提神醒腦功能，更在于其代表的一種生活方式和社交屬性。

星巴克消費(fèi)者畫像呈現(xiàn)出較高的消費(fèi)能力和對(duì)品質(zhì)生活的追求，品牌通過打造舒適的門店環(huán)境、推出特色咖啡飲品和舉辦各類文化活動(dòng)，吸引了大量追求品質(zhì)和體驗(yàn)的消費(fèi)者，此類人群在選擇咖啡時(shí)更傾向于品牌知名度高、產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定且具有獨(dú)特文化氛圍的品牌。

瑞幸、庫(kù)迪、Manner等多個(gè)品牌定位性價(jià)比市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，但相比其他品牌，七鮮咖啡依托京東強(qiáng)大的數(shù)字化能力，能夠精準(zhǔn)預(yù)測(cè)消費(fèi)者需求，優(yōu)化產(chǎn)品庫(kù)存管理。

數(shù)字化運(yùn)營(yíng)可以實(shí)現(xiàn)線上線下的高效協(xié)同，不僅提供便捷的線上下單功能，還通過大數(shù)據(jù)分析為用戶推薦個(gè)性化咖啡產(chǎn)品和優(yōu)惠活動(dòng)，用戶在 APP 上下單后，可以選擇到附近門店自提，也可以享受外賣配送服務(wù)，不過現(xiàn)在大多數(shù)連鎖咖啡品牌都具備此能力。

品牌定位的模糊地帶：在“七鮮”與“小咖”之間，誰為品質(zhì)背書？

七鮮咖啡采用 “小咖合作” 模式，在產(chǎn)品標(biāo)識(shí)上同時(shí)出現(xiàn) “七鮮” 與 “小咖” 元素，這一舉措雖然旨在整合雙方優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)現(xiàn)合作共贏，但也引發(fā)了消費(fèi)者對(duì)品牌認(rèn)知的困惑。消費(fèi)者在購(gòu)買七鮮咖啡時(shí)往往會(huì)陷入一種迷茫，不清楚自己究竟是在為京東的品牌背書買單，還是在為小咖咖啡的專業(yè)品質(zhì)買單。

從品牌定位來看，京東雖然在零售領(lǐng)域擁有強(qiáng)大的品牌影響力，但咖啡業(yè)務(wù)對(duì)于京東來說是一個(gè)全新的領(lǐng)域，這種品牌認(rèn)知的模糊，可能會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者在購(gòu)買決策過程中產(chǎn)生猶豫。

比如某知名運(yùn)動(dòng)品牌與某時(shí)尚品牌合作推出聯(lián)名款運(yùn)動(dòng)鞋時(shí)，由于一個(gè)主打大眾運(yùn)動(dòng)功能性，一個(gè)則以先鋒藝術(shù)設(shè)計(jì)為核心，雙方品牌定位和風(fēng)格差異較大，消費(fèi)者在購(gòu)買時(shí)容易對(duì)產(chǎn)品定位和價(jià)值產(chǎn)生困惑，既不清楚該產(chǎn)品是側(cè)重專業(yè)運(yùn)動(dòng)性能還是時(shí)尚穿搭屬性，導(dǎo)致該聯(lián)名款產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)不盡如人意。

并且雙品牌運(yùn)作模式下，七鮮咖啡和小咖咖啡的品牌價(jià)值面臨相互影響的風(fēng)險(xiǎn)，如果雙方能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，協(xié)同發(fā)展，那么雙品牌運(yùn)作有望提升整體品牌價(jià)值，實(shí)現(xiàn) 1 + 1＞2 的效果。然而如果在合作過程中出現(xiàn)品牌定位沖突、產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊或者市場(chǎng)推廣不一致等問題，就可能導(dǎo)致品牌價(jià)值稀釋，甚至出現(xiàn)互相拖累的情況。

咖啡市場(chǎng)的新入局者：京東是來“攪局”還是“重構(gòu)”行業(yè)規(guī)則？

2025 年中國(guó)咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入白熱化階段，從早期的跑馬圈地轉(zhuǎn)向門店規(guī)模、運(yùn)營(yíng)效率、供應(yīng)鏈能力等多維度的綜合比拼。從競(jìng)爭(zhēng)格局來看，瑞幸、星巴克、庫(kù)迪等頭部品牌占據(jù)穩(wěn)定地位，Manner、LAVAZZA、TIMS、Peet's Coffee等連鎖咖啡品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈，同時(shí)平價(jià)咖啡品牌與跨界玩家也紛紛入局，進(jìn)一步擠壓市場(chǎng)空間。

便利店咖啡、加油站咖啡等非傳統(tǒng)渠道也在不斷拓展，線上外賣與線下門店深度融合，小程序點(diǎn)單、會(huì)員體系等成為標(biāo)配，渠道的多元化讓市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)從單一品牌對(duì)抗延伸到全場(chǎng)景、多業(yè)態(tài)的全面競(jìng)爭(zhēng)。

頭部品牌競(jìng)爭(zhēng)路徑差異顯著，瑞幸咖啡憑借其強(qiáng)大的品牌影響力和廣泛的門店布局，已經(jīng)在消費(fèi)者心中樹立了較高的品牌認(rèn)知度，擁有龐大會(huì)員體系和穩(wěn)定客戶群體。庫(kù)迪咖啡則以激進(jìn)的擴(kuò)張策略和低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，迅速在市場(chǎng)中占據(jù)一席之地，通過不斷推出新產(chǎn)品和營(yíng)銷活動(dòng)吸引大量?jī)r(jià)格敏感型消費(fèi)者。

七鮮咖啡既有自身優(yōu)勢(shì)，也面臨著諸多挑戰(zhàn)，其優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在背后強(qiáng)大的京東資源支持，集團(tuán)供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)為七鮮咖啡在原材料采購(gòu)、物流配送等方面提供有力保障，使其在成本控制上具備一定競(jìng)爭(zhēng)力。其劣勢(shì)體現(xiàn)在品牌知名度方面，與瑞幸、庫(kù)迪等品牌相比，七鮮咖啡作為新入局者品牌認(rèn)知度相對(duì)較低，在產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新方面，雖然七鮮咖啡也推出了多種產(chǎn)品，但與一些深耕咖啡行業(yè)多年的品牌相比，在產(chǎn)品豐富度和獨(dú)特性上還有一定提升空間。

關(guān)于新入局品牌的發(fā)展策略，Manner 咖啡憑借“精品咖啡+平價(jià)策略”吸引了眾多消費(fèi)者，從一家小店逐步發(fā)展成為擁有眾多門店的知名品牌。Manner 咖啡注重產(chǎn)品品質(zhì)和用戶體驗(yàn)，不斷推出新的咖啡飲品和周邊產(chǎn)品滿足消費(fèi)市場(chǎng)多樣化需求，并通過與其他品牌聯(lián)名合作進(jìn)一步提升品牌知名度和市場(chǎng)影響力。

雖然眾多新興咖啡品牌都在迅速發(fā)展，但實(shí)現(xiàn)萬店規(guī)模的卻少之又少，七鮮咖啡提出的“萬店計(jì)劃”展現(xiàn)了其在咖啡市場(chǎng)的宏偉抱負(fù)，但實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)面臨著諸多挑戰(zhàn)，除了競(jìng)爭(zhēng)激烈外，隨著門店數(shù)量增加，如何確保所有門店產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)水平和品牌形象保持一致也是品牌面臨的重要問題。

認(rèn)知&淺評(píng)：中國(guó)咖啡市場(chǎng)仍將保持高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，下沉市場(chǎng)潛力也為咖啡市場(chǎng)提供了廣闊的發(fā)展空間，隨著消費(fèi)者對(duì)咖啡品質(zhì)和健康的關(guān)注度不斷提高，咖啡品牌將更加注重產(chǎn)品品質(zhì)提升和創(chuàng)新，健康、高品質(zhì)的咖啡產(chǎn)品將成為市場(chǎng)主流。