華為的一紙工商變更，再次在圈內(nèi)投下深水炸彈。

近日，華為終端有限公司完成了工商登記信息的重大變更。原董事長郭平卸任，由長期沖鋒在一線的“猛將”余承東接任董事長。

與余承東升任同時發(fā)生的，是孟晚舟、徐直軍、胡厚崑三位華為集團核心高管同時卸任該公司董事。

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一時間，一個注冊資本高達6.06億元人民幣、負責華為最核心消費者業(yè)務的關(guān)鍵子公司，其最高管理層幾乎被重塑。

這并不是一次簡單的人事調(diào)整。它更像是華為在過去短短三個月內(nèi)，為打贏“AI關(guān)鍵戰(zhàn)役”而進行的一系列密集組織重構(gòu)的關(guān)鍵一環(huán)。

華為一線業(yè)務負責人權(quán)責空前統(tǒng)一

12月的工商變更，可以被視為一個遲來的、法理上的確認程序。真正的權(quán)力轉(zhuǎn)移，早在2025年9月就已開始。

9月底，華為內(nèi)部發(fā)布任命文件，由創(chuàng)始人任正非親自簽發(fā)，任命常務董事、終端BG董事長余承東為公司產(chǎn)品投資評審委員會（IRB）主任。

這個IRB在華為內(nèi)部被稱為“產(chǎn)品投資的最高決策機構(gòu)”，負責公司級的戰(zhàn)略資源分配和重大投資立項。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，這意味著余承東將同時掌握產(chǎn)品投資的決策權(quán)與執(zhí)行監(jiān)督權(quán)，實現(xiàn)了“事權(quán)”與“財權(quán)”的合一。

而此次接任華為終端有限公司董事長，他將“人事管理權(quán)”也納入了麾下。自此，余承東完成了對終端業(yè)務“決策、投資、人事”三大核心權(quán)力的整合。

這意味著，未來華為在手機、平板、PC、可穿戴設備、全屋智能乃至鴻蒙智行汽車等所有終端業(yè)務上的戰(zhàn)略制定、資源投入和團隊調(diào)配，都將在一個高度統(tǒng)一且高效的指揮體系下進行。

當時的官網(wǎng)信息圖 | 圖源：證券時報

而與余承東的“集權(quán)”相比，孟晚舟、徐直軍等集團核心高管卸任華為終端董事，則需要從另一個層面解讀。

這并非“邊緣化”，而是華為公司治理現(xiàn)代化和權(quán)力分工專業(yè)化的體現(xiàn)。

首先，這符合華為的“輪值董事長”制度邏輯。孟晚舟自2025年10月1日起，已正式當值華為輪值董事長，成為公司最高領(lǐng)袖。其職責聚焦于公司整體戰(zhàn)略、制度建設與可持續(xù)發(fā)展，而非具體子公司的日常業(yè)務決策。

此時從具體業(yè)務公司的董事會退出，也可以說是其角色升維后的自然選擇。

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同樣，徐直軍等高管此前也已陸續(xù)卸任多個業(yè)務子公司的董事職務。這使集團核心管理層能更超脫地規(guī)劃全局，同時給予一線業(yè)務負責人更大的自主權(quán)。

其次，這次調(diào)整反映出華為面對未來競爭，正在推行“董事會專業(yè)化”。由最懂業(yè)務、最貼近市場的核心負責人直接領(lǐng)導業(yè)務子公司董事會，能讓決策更敏銳、更接地氣。

這種“讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”的架構(gòu)，尤其適用于正處于技術(shù)裂變和市場激戰(zhàn)中的終端業(yè)務。

華為終端的“獨立戰(zhàn)爭”來了

驅(qū)動這場高層換血的根本力量，是華為對下一個十年核心賽道的押注。

華為在《智能世界2035》報告中預測，智能世界正在加速到來，未來十年智能體將驅(qū)動各產(chǎn)業(yè)發(fā)生范式革命。將AI置于未來十年發(fā)展的核心地位，已成為公司內(nèi)部的明確共識。

因此，公司需要通過IRB這一最高決策機制，確保戰(zhàn)略資源向AI領(lǐng)域進行高強度傾斜。

而選擇余承東擔此重任，則基于其被反復驗證的兩大關(guān)鍵能力。

一是技術(shù)商業(yè)化的成功經(jīng)驗。從其早年帶隊打造華為主力GSM產(chǎn)品、研發(fā)第四代基站，到后來一手將華為終端品牌從默默無聞做到全球領(lǐng)先，構(gòu)筑了如今繁榮的“1+8+N”全場景生態(tài)，再到帶領(lǐng)鴻蒙智行在智能汽車領(lǐng)域打開局面，余承東證明了其能將前沿技術(shù)轉(zhuǎn)化為市場成功的能力。

二是極強的戰(zhàn)略執(zhí)行力與攻堅精神，這在終端業(yè)務的崛起過程中有目共睹。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，他的新任務或?qū)⑹抢肐RB主任的權(quán)責，推動華為在AI芯片、大模型、智能汽車等關(guān)鍵戰(zhàn)場加速突破，直面全球科技競爭。

此前，華為各個業(yè)務線也設有IRB，但“光靠各個業(yè)務的IRB難以完全覆蓋，還有很多公共的能力投資，需要公司IRB來管理”。

余承東的角色，正是要站在公司全局高度，打通這些公共能力投資的壁壘，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。

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目前，鴻蒙生態(tài)已進入爆發(fā)式增長階段。截至2025年6月，鴻蒙生態(tài)的應用與元服務已突破30000個，并且這一數(shù)字還在高速增長。

據(jù)悉，超過40款華為終端設備已搭載HarmonyOS，實現(xiàn)了從手機、平板、車機到PC的多端無縫協(xié)同。而最新發(fā)布的HarmonyOS 6，其核心正是引入了“鴻蒙智能體框架”。

這意味著鴻蒙正在從解決設備“連接”問題的操作系統(tǒng)，進化為承載和調(diào)度各類AI能力的智能體平臺。

與此同時，鴻蒙的商用步伐也在加速，其電腦企業(yè)版已進入測試階段，并推出了面向政企市場的新一代鴻蒙電腦擎云HM740，標志著鴻蒙生態(tài)正從消費市場向高價值、高壁壘的政企領(lǐng)域拓展，構(gòu)建全場景的生態(tài)護城河。

可以說，鴻蒙生態(tài)本身已進入“脫胎換骨”的關(guān)鍵階段。

2025年8月，華為輪值董事長徐直軍在鴻蒙生態(tài)大會上宣布，互聯(lián)網(wǎng)頭部應用已基本完成適配，中長尾應用也陸續(xù)加入，鴻蒙生態(tài)已實現(xiàn)“基本好用”。他特別感謝了騰訊、阿里、字節(jié)、美團、京東等幾乎所有中國主流互聯(lián)網(wǎng)公司的支持。

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然而，“基本好用”距離“極致體驗”和構(gòu)建穩(wěn)固的“生態(tài)護城河”仍有長路要走。正如媒體在《鴻蒙六問》中指出的，操作系統(tǒng)競爭的終極戰(zhàn)場是生態(tài)。

成熟的生態(tài)會形成強大的“鎖定效應”，而鴻蒙目前仍面臨部分應用適配深度不足、長尾應用覆蓋有缺口、開發(fā)工具與社區(qū)支持需進一步完善等挑戰(zhàn)。

余承東面臨的，正是將鴻蒙從“技術(shù)的成功”推向“生態(tài)的成功”這場更為復雜的戰(zhàn)役。

對此，華為已推出“天工計劃”，承諾投入10億元扶持鴻蒙AI生態(tài)創(chuàng)新，激勵超過1萬個AI原生元服務與5000個以上智能體的孵化。同時，鴻蒙智行作為AI落地的重要場景，前八個月累計銷量已近30萬輛，證明了其市場潛力。

外界對余承東接下來的期望，是他能像一個高效的“資源調(diào)度中樞”和“體驗總設計師”，用其手中的投資決策權(quán)和終端產(chǎn)品定義權(quán)，確保從芯片算力、大模型能力到終端應用、汽車智能體的整個創(chuàng)新鏈條，資源充沛、方向一致、敏捷響應。

結(jié)語

因此，我們可以看到，權(quán)力的集中并不意味著余承東可以“為所欲為”。

余承東升任終端董事長，反而是一種更深層的約束。

以前他是猛將，可以說“遙遙領(lǐng)先”，可以說錯話，上面有集團董事幫他圓場、幫他把關(guān)。現(xiàn)在他成了董事長，他必須對利潤表負責，對合作伙伴的存亡負責。

而他的當務之急，是要在AI體驗上實現(xiàn)“從1到N”的規(guī)?；黄?。在核心的智能手機業(yè)務強勢回歸后，他必須為終端找到下一個爆發(fā)點，將鴻蒙的分布式能力和AI智能體的潛力，轉(zhuǎn)化為用戶可感知、且不可替代的極致體驗。

此外，新的挑戰(zhàn)還在于構(gòu)建一個生生不息的創(chuàng)新循環(huán)。

新的組織架構(gòu)，是否能激發(fā)從芯片、操作系統(tǒng)、云服務到應用開發(fā)整個鏈條的協(xié)同創(chuàng)新，從而將技術(shù)優(yōu)勢迅速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和市場優(yōu)勢，這些都是余承東需要去考慮的問題。

甚至可以說，華為的這場組織變革，標志著中國頭部的科技企業(yè)，正以極大的決心和魄力，重構(gòu)自身，以應對一個由人工智能定義的全新競爭時代。

當華為這家巨輪為了駛向AI深海而調(diào)整它的帆與舵，整個產(chǎn)業(yè)的航向與速度，或許都將因此改變。

作者 | 劉峰