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商務(wù)君按：舊營銷發(fā)行體系跟不上渠道新變化，流量越來越貴、轉(zhuǎn)化越來越難，面對如此困局，出版機(jī)構(gòu)該如何找到破局之道？天地出版社（簡稱“天地社”）通過組織架構(gòu)迭代、重啟自播業(yè)務(wù)、定制合作等一系列創(chuàng)新營銷舉措，打造出上市一周就加印的《我本位：活出自己的主體性》、一年銷量超40萬冊的《活得明白》等諸多爆品，定制合作更是一年為出版社帶來近1億碼洋的銷售規(guī)模。天地社如何重構(gòu)圖書營銷發(fā)行體系？我們采訪了該社社長助理、營銷中心總經(jīng)理朱雁峰。

“如果今年整體圖書零售市場碼洋同比下滑10%，那么反映到具體出版機(jī)構(gòu)身上，可能很多機(jī)構(gòu)下滑30%都是常態(tài)。我社今年整體銷售基本與去年持平，但要比前幾年付出更多的努力，做了各種嘗試?！碧斓厣缟玳L助理、營銷中心總經(jīng)理朱雁峰說。

在出版業(yè)增長持續(xù)承壓、渠道格局加速迭代的當(dāng)下，傳統(tǒng)出版社的營銷發(fā)行體系正經(jīng)歷著一場深刻的變革。一些公開的行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，頭部爆款增速顯著，實(shí)則掩蓋了中小型出版機(jī)構(gòu)的生存困境——暢銷榜前50名的圖書月銷超10萬套，前10名的圖書月銷甚至突破30萬套，這些爆款幾乎都由新媒體投流催生，而未涉足該領(lǐng)域的出版機(jī)構(gòu)，正在被市場快速邊緣化。

作為從業(yè)多年的“老發(fā)行”，朱雁峰在接受采訪時(shí)，結(jié)合天地社的實(shí)踐與他自身的觀察，拆解了當(dāng)下圖書營銷發(fā)行渠道的變局、困局與破局之道，也折射出整個(gè)行業(yè)在新舊渠道博弈中的集體求索。

組織架構(gòu)調(diào)整：適配渠道分化的“精細(xì)化作戰(zhàn)”

“過去的營銷發(fā)行體系早已跟不上渠道的變化，必須先從組織架構(gòu)上做文章?！?/strong>這已經(jīng)成為近兩年來的一種行業(yè)共識。去年以來，天地社營銷中心也已完成新一輪架構(gòu)迭代，形成了“1個(gè)市場部+3個(gè)銷售部門”的二級架構(gòu)，以應(yīng)對渠道分化帶來的挑戰(zhàn)。

市場部承擔(dān)著“產(chǎn)品中樞”的核心職能，不僅設(shè)置了童書與成人書專屬的產(chǎn)品經(jīng)理崗位，對接不同分社完成從選題論證、信息收集到渠道策略執(zhí)行跟蹤的全流程產(chǎn)品管理，還配備了4名營銷編輯負(fù)責(zé)自媒體賬號運(yùn)營與達(dá)人拓展，同時(shí)增設(shè)短視頻專員與美編崗位強(qiáng)化內(nèi)容產(chǎn)出。在朱雁峰看來，市場部的價(jià)值在于連接“產(chǎn)品端”與“銷售端”，“既要參與產(chǎn)品營銷發(fā)行策略的制定，也要基于市場判斷對產(chǎn)品提出優(yōu)化建議”。

3個(gè)銷售部門則按渠道屬性實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)分工：新媒體銷售部統(tǒng)攬新媒體達(dá)人帶貨、新媒體中盤聚水潭分銷和社內(nèi)所有C端自營店鋪業(yè)務(wù)，這是近幾個(gè)月渠道整合的結(jié)果——此前天貓、京東、拼多多等平臺的直營店鋪曾劃歸傳統(tǒng)電商部，如今基于“C端業(yè)務(wù)歸口管理”的邏輯完成合并；傳統(tǒng)電商部聚焦與當(dāng)當(dāng)、天貓等貨架電商平臺的合作；四川銷售部則負(fù)責(zé)對接新華文軒中盤、新華書店與館配業(yè)務(wù)。

“組織架構(gòu)的調(diào)整不是為了‘改而改’，而是讓專業(yè)的人做專業(yè)的事?！敝煅惴逄岬剑S著渠道邊界的模糊，天地社還在醞釀新的業(yè)務(wù)分支，圍繞渠道變化布局新的人力。

渠道變革也讓發(fā)行人員的工作職能發(fā)生了變化。過去只需維護(hù)好渠道關(guān)系，現(xiàn)在則要身兼數(shù)職，既要做內(nèi)容、聯(lián)絡(luò)達(dá)人，還要兼職做直播。朱雁峰提到，天地社前一段時(shí)間組織全員學(xué)習(xí)使用AI工具制作短視頻，“每個(gè)人都要做更多事情，這是行業(yè)當(dāng)下的生存法則”。

新舊渠道博弈：傳統(tǒng)陣地收縮與新媒體“流量困局”

當(dāng)下，出版業(yè)的渠道格局正呈現(xiàn)出“傳統(tǒng)渠道萎縮、新媒體渠道增速放緩且流量昂貴”的特征?！扒皫啄?，大家傾向于在新媒體渠道做營銷，然后由傳統(tǒng)渠道承接流量、實(shí)現(xiàn)銷售轉(zhuǎn)化；但近兩年，新媒體渠道溢出流量的比例也在下降?！敝煅惴逭J(rèn)為，這主要是由兩方面原因造成的——一方面，新媒體渠道的商業(yè)閉環(huán)越來越完善，用戶購買習(xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成；另一方面，新媒體渠道的產(chǎn)品售價(jià)一般與其他渠道持平甚至低于其他渠道，縮短了用戶的購買決策鏈路。

但與此同時(shí)，新媒體渠道也正處于“流量越來越貴、轉(zhuǎn)化越來越難”的境地。朱雁峰說，當(dāng)下的流量成本比三四年前高了不止2倍，且自然流量占比持續(xù)走低，付費(fèi)流量占比已超過一半。為了應(yīng)對這一變化，天地社重啟了自播業(yè)務(wù)，但并未采取重投入的日播模式，而是由營銷編輯兼職運(yùn)營，每周二、周五各播2場?！?strong>自播不只是為了沖銷量，也是為了配合短視頻投流做轉(zhuǎn)化。哪怕在線人數(shù)不多，反復(fù)主講一個(gè)產(chǎn)品，配合短視頻投流，也能實(shí)現(xiàn)較高的銷量?！?/p>

在新媒體渠道的布局和選品方面，朱雁峰有著清晰的判斷：抖音仍是圖書新媒體營銷的核心陣地，其爆發(fā)力無可替代；微信視頻號與小紅書增長性較好，且各有適配的品類——微信視頻號客單價(jià)更高，養(yǎng)生健康類等圖書在這個(gè)平臺推廣效果較好；小紅書女性用戶更集中，更易撬動女性話題讀物的轉(zhuǎn)化。

朱雁峰認(rèn)為，新媒體平臺的優(yōu)勢在于其強(qiáng)大的用戶黏性與精準(zhǔn)的流量推送能力，能讓圖書產(chǎn)品迅速觸達(dá)目標(biāo)受眾，實(shí)現(xiàn)銷量的爆發(fā)式增長。同時(shí)，新媒體平臺的推薦機(jī)制，使得只有少數(shù)具備獨(dú)特性、市場吸引力強(qiáng)的圖書產(chǎn)品能夠獲得流量青睞。因此，出版機(jī)構(gòu)要從選題策劃源頭進(jìn)行優(yōu)化，從市場需求、作者影響力、題材獨(dú)特性等多維度進(jìn)行評估與篩選，打造符合新媒體傳播特點(diǎn)的優(yōu)質(zhì)圖書產(chǎn)品，以提高競爭力與曝光機(jī)會。

定制合作與投流“變通”：國有出版社的“風(fēng)險(xiǎn)對沖”

隨著新媒體平臺成為圖書營銷的主戰(zhàn)場，“投流模式”逐漸成為業(yè)內(nèi)熱門話題。朱雁峰認(rèn)為，投流的本質(zhì)在于通過精準(zhǔn)的廣告投放，將圖書產(chǎn)品推送給潛在的目標(biāo)受眾，從而實(shí)現(xiàn)銷售轉(zhuǎn)化。

然而，這種模式存在著諸多挑戰(zhàn)與問題。一方面，投流模式需要出版機(jī)構(gòu)具備強(qiáng)大的資金實(shí)力與市場預(yù)判能力；另一方面，投流模式對傳統(tǒng)出版理念與價(jià)值觀也產(chǎn)生了一定的沖擊。

在此背景下，定制合作成為天地社的“變通”之道。其邏輯在于，聯(lián)合具備成本優(yōu)勢與風(fēng)險(xiǎn)承受能力的外部合作伙伴，共同推進(jìn)新媒體營銷?！斑@本質(zhì)上是一種風(fēng)險(xiǎn)對沖?！敝煅惴褰忉?，合作伙伴之所以愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，源于對選題內(nèi)容的精準(zhǔn)判斷與未來預(yù)期，“比如，近期我們推出的一本女性題材讀物《我本位：活出自己的主體性》，該書在充分研判市場需求和社會熱點(diǎn)議題的基礎(chǔ)上，‘創(chuàng)意先行’，先鎖定細(xì)分內(nèi)容賽道，再篩選作者量身創(chuàng)作。作者的前作《把自己重養(yǎng)一遍》上市兩年銷售30多萬冊，且聚焦女性主體性意識這一題材尚無直接競品，這就是合作伙伴的信心來源。我們通過抖音、小紅書博主的‘種草’，配合投流，再與當(dāng)當(dāng)合作首發(fā)，承接外溢流量，日均銷量穩(wěn)定在兩三百本，上市一周就加印了?！?/p>

再比如去年出版的郭德綱的《活得明白》，一年銷量超40萬冊，合作伙伴新華翰墨不僅深度參與形態(tài)策劃，還在營銷前期進(jìn)行投流，協(xié)助降低印制成本。

從上述案例來看，這種定制合作模式除了能夠降低風(fēng)險(xiǎn)，還形成了一種“優(yōu)勢互補(bǔ)”。朱雁峰透露，該模式一年為天地社帶來近1億碼洋的銷售規(guī)模。未來，天地社或?qū)⒊闪ｉT團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)這部分業(yè)務(wù)。

除了要在不斷變化的渠道環(huán)境下謀求某種自主性，出版機(jī)構(gòu)還要“對抗”比以往更嚴(yán)峻的市場問題——跟風(fēng)、亂價(jià)、盜版……《把自己重養(yǎng)一遍》出版后，跟風(fēng)產(chǎn)品憑借低成本模式獲得了較高的銷量和利潤。朱雁峰說：“這也倒逼我們在成本控制上下功夫，比如爭取不同渠道的差異化版稅，以及在印制環(huán)節(jié)和印刷廠議價(jià)?！?/p>

對于未來，朱雁峰認(rèn)為行業(yè)還會經(jīng)歷一段“陣痛期”，在淘汰一批落后產(chǎn)能后才會觸底反彈。而出版機(jī)構(gòu)突圍的關(guān)鍵在于平衡傳統(tǒng)渠道的存量與新媒體渠道的增量，同時(shí)強(qiáng)化選題策劃能力，“爆款的出現(xiàn)有偶然因素，但方法論可以復(fù)制，只要能精準(zhǔn)捕捉讀者情緒、適配渠道邏輯，就能在變局中找到立足之地”。

*本文圖片來自當(dāng)當(dāng)網(wǎng)

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