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商務(wù)君按：舊營(yíng)銷發(fā)行體系跟不上渠道新變化，流量越來(lái)越貴、轉(zhuǎn)化越來(lái)越難，面對(duì)如此困局，出版機(jī)構(gòu)該如何找到破局之道？天地出版社（簡(jiǎn)稱“天地社”）通過(guò)組織架構(gòu)迭代、重啟自播業(yè)務(wù)、定制合作等一系列創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷舉措，打造出上市一周就加印的《我本位：活出自己的主體性》、一年銷量超40萬(wàn)冊(cè)的《活得明白》等諸多爆品，定制合作更是一年為出版社帶來(lái)近1億碼洋的銷售規(guī)模。天地社如何重構(gòu)圖書(shū)營(yíng)銷發(fā)行體系？我們采訪了該社社長(zhǎng)助理、營(yíng)銷中心總經(jīng)理朱雁峰。

“如果今年整體圖書(shū)零售市場(chǎng)碼洋同比下滑10%，那么反映到具體出版機(jī)構(gòu)身上，可能很多機(jī)構(gòu)下滑30%都是常態(tài)。我社今年整體銷售基本與去年持平，但要比前幾年付出更多的努力，做了各種嘗試。”天地社社長(zhǎng)助理、營(yíng)銷中心總經(jīng)理朱雁峰說(shuō)。

在出版業(yè)增長(zhǎng)持續(xù)承壓、渠道格局加速迭代的當(dāng)下，傳統(tǒng)出版社的營(yíng)銷發(fā)行體系正經(jīng)歷著一場(chǎng)深刻的變革。一些公開(kāi)的行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，頭部爆款增速顯著，實(shí)則掩蓋了中小型出版機(jī)構(gòu)的生存困境——暢銷榜前50名的圖書(shū)月銷超10萬(wàn)套，前10名的圖書(shū)月銷甚至突破30萬(wàn)套，這些爆款幾乎都由新媒體投流催生，而未涉足該領(lǐng)域的出版機(jī)構(gòu)，正在被市場(chǎng)快速邊緣化。

作為從業(yè)多年的“老發(fā)行”，朱雁峰在接受采訪時(shí)，結(jié)合天地社的實(shí)踐與他自身的觀察，拆解了當(dāng)下圖書(shū)營(yíng)銷發(fā)行渠道的變局、困局與破局之道，也折射出整個(gè)行業(yè)在新舊渠道博弈中的集體求索。

組織架構(gòu)調(diào)整：適配渠道分化的“精細(xì)化作戰(zhàn)”

“過(guò)去的營(yíng)銷發(fā)行體系早已跟不上渠道的變化，必須先從組織架構(gòu)上做文章。”這已經(jīng)成為近兩年來(lái)的一種行業(yè)共識(shí)。去年以來(lái)，天地社營(yíng)銷中心也已完成新一輪架構(gòu)迭代，形成了“1個(gè)市場(chǎng)部+3個(gè)銷售部門”的二級(jí)架構(gòu)，以應(yīng)對(duì)渠道分化帶來(lái)的挑戰(zhàn)。

市場(chǎng)部承擔(dān)著“產(chǎn)品中樞”的核心職能，不僅設(shè)置了童書(shū)與成人書(shū)專屬的產(chǎn)品經(jīng)理崗位，對(duì)接不同分社完成從選題論證、信息收集到渠道策略執(zhí)行跟蹤的全流程產(chǎn)品管理，還配備了4名營(yíng)銷編輯負(fù)責(zé)自媒體賬號(hào)運(yùn)營(yíng)與達(dá)人拓展，同時(shí)增設(shè)短視頻專員與美編崗位強(qiáng)化內(nèi)容產(chǎn)出。在朱雁峰看來(lái)，市場(chǎng)部的價(jià)值在于連接“產(chǎn)品端”與“銷售端”，“既要參與產(chǎn)品營(yíng)銷發(fā)行策略的制定，也要基于市場(chǎng)判斷對(duì)產(chǎn)品提出優(yōu)化建議”。

3個(gè)銷售部門則按渠道屬性實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)分工：新媒體銷售部統(tǒng)攬新媒體達(dá)人帶貨、新媒體中盤聚水潭分銷和社內(nèi)所有C端自營(yíng)店鋪業(yè)務(wù)，這是近幾個(gè)月渠道整合的結(jié)果——此前天貓、京東、拼多多等平臺(tái)的直營(yíng)店鋪曾劃歸傳統(tǒng)電商部，如今基于“C端業(yè)務(wù)歸口管理”的邏輯完成合并；傳統(tǒng)電商部聚焦與當(dāng)當(dāng)、天貓等貨架電商平臺(tái)的合作；四川銷售部則負(fù)責(zé)對(duì)接新華文軒中盤、新華書(shū)店與館配業(yè)務(wù)。

“組織架構(gòu)的調(diào)整不是為了‘改而改’，而是讓專業(yè)的人做專業(yè)的事?！敝煅惴逄岬?，隨著渠道邊界的模糊，天地社還在醞釀新的業(yè)務(wù)分支，圍繞渠道變化布局新的人力。

渠道變革也讓發(fā)行人員的工作職能發(fā)生了變化。過(guò)去只需維護(hù)好渠道關(guān)系，現(xiàn)在則要身兼數(shù)職，既要做內(nèi)容、聯(lián)絡(luò)達(dá)人，還要兼職做直播。朱雁峰提到，天地社前一段時(shí)間組織全員學(xué)習(xí)使用AI工具制作短視頻，“每個(gè)人都要做更多事情，這是行業(yè)當(dāng)下的生存法則”。

新舊渠道博弈：傳統(tǒng)陣地收縮與新媒體“流量困局”

當(dāng)下，出版業(yè)的渠道格局正呈現(xiàn)出“傳統(tǒng)渠道萎縮、新媒體渠道增速放緩且流量昂貴”的特征?！扒皫啄?，大家傾向于在新媒體渠道做營(yíng)銷，然后由傳統(tǒng)渠道承接流量、實(shí)現(xiàn)銷售轉(zhuǎn)化；但近兩年，新媒體渠道溢出流量的比例也在下降。”朱雁峰認(rèn)為，這主要是由兩方面原因造成的——一方面，新媒體渠道的商業(yè)閉環(huán)越來(lái)越完善，用戶購(gòu)買習(xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成；另一方面，新媒體渠道的產(chǎn)品售價(jià)一般與其他渠道持平甚至低于其他渠道，縮短了用戶的購(gòu)買決策鏈路。

但與此同時(shí)，新媒體渠道也正處于“流量越來(lái)越貴、轉(zhuǎn)化越來(lái)越難”的境地。朱雁峰說(shuō)，當(dāng)下的流量成本比三四年前高了不止2倍，且自然流量占比持續(xù)走低，付費(fèi)流量占比已超過(guò)一半。為了應(yīng)對(duì)這一變化，天地社重啟了自播業(yè)務(wù)，但并未采取重投入的日播模式，而是由營(yíng)銷編輯兼職運(yùn)營(yíng)，每周二、周五各播2場(chǎng)。“自播不只是為了沖銷量，也是為了配合短視頻投流做轉(zhuǎn)化。哪怕在線人數(shù)不多，反復(fù)主講一個(gè)產(chǎn)品，配合短視頻投流，也能實(shí)現(xiàn)較高的銷量?！?/p>

在新媒體渠道的布局和選品方面，朱雁峰有著清晰的判斷：抖音仍是圖書(shū)新媒體營(yíng)銷的核心陣地，其爆發(fā)力無(wú)可替代；微信視頻號(hào)與小紅書(shū)增長(zhǎng)性較好，且各有適配的品類——微信視頻號(hào)客單價(jià)更高，養(yǎng)生健康類等圖書(shū)在這個(gè)平臺(tái)推廣效果較好；小紅書(shū)女性用戶更集中，更易撬動(dòng)女性話題讀物的轉(zhuǎn)化。

朱雁峰認(rèn)為，新媒體平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)在于其強(qiáng)大的用戶黏性與精準(zhǔn)的流量推送能力，能讓圖書(shū)產(chǎn)品迅速觸達(dá)目標(biāo)受眾，實(shí)現(xiàn)銷量的爆發(fā)式增長(zhǎng)。同時(shí)，新媒體平臺(tái)的推薦機(jī)制，使得只有少數(shù)具備獨(dú)特性、市場(chǎng)吸引力強(qiáng)的圖書(shū)產(chǎn)品能夠獲得流量青睞。因此，出版機(jī)構(gòu)要從選題策劃源頭進(jìn)行優(yōu)化，從市場(chǎng)需求、作者影響力、題材獨(dú)特性等多維度進(jìn)行評(píng)估與篩選，打造符合新媒體傳播特點(diǎn)的優(yōu)質(zhì)圖書(shū)產(chǎn)品，以提高競(jìng)爭(zhēng)力與曝光機(jī)會(huì)。

定制合作與投流“變通”：國(guó)有出版社的“風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖”

隨著新媒體平臺(tái)成為圖書(shū)營(yíng)銷的主戰(zhàn)場(chǎng)，“投流模式”逐漸成為業(yè)內(nèi)熱門話題。朱雁峰認(rèn)為，投流的本質(zhì)在于通過(guò)精準(zhǔn)的廣告投放，將圖書(shū)產(chǎn)品推送給潛在的目標(biāo)受眾，從而實(shí)現(xiàn)銷售轉(zhuǎn)化。

然而，這種模式存在著諸多挑戰(zhàn)與問(wèn)題。一方面，投流模式需要出版機(jī)構(gòu)具備強(qiáng)大的資金實(shí)力與市場(chǎng)預(yù)判能力；另一方面，投流模式對(duì)傳統(tǒng)出版理念與價(jià)值觀也產(chǎn)生了一定的沖擊。

在此背景下，定制合作成為天地社的“變通”之道。其邏輯在于，聯(lián)合具備成本優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn)承受能力的外部合作伙伴，共同推進(jìn)新媒體營(yíng)銷?！斑@本質(zhì)上是一種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖?！敝煅惴褰忉專献骰锇橹栽敢獬袚?dān)風(fēng)險(xiǎn)，源于對(duì)選題內(nèi)容的精準(zhǔn)判斷與未來(lái)預(yù)期，“比如，近期我們推出的一本女性題材讀物《我本位：活出自己的主體性》，該書(shū)在充分研判市場(chǎng)需求和社會(huì)熱點(diǎn)議題的基礎(chǔ)上，‘創(chuàng)意先行’，先鎖定細(xì)分內(nèi)容賽道，再篩選作者量身創(chuàng)作。作者的前作《把自己重養(yǎng)一遍》上市兩年銷售30多萬(wàn)冊(cè)，且聚焦女性主體性意識(shí)這一題材尚無(wú)直接競(jìng)品，這就是合作伙伴的信心來(lái)源。我們通過(guò)抖音、小紅書(shū)博主的‘種草’，配合投流，再與當(dāng)當(dāng)合作首發(fā)，承接外溢流量，日均銷量穩(wěn)定在兩三百本，上市一周就加印了。”

再比如去年出版的郭德綱的《活得明白》，一年銷量超40萬(wàn)冊(cè)，合作伙伴新華翰墨不僅深度參與形態(tài)策劃，還在營(yíng)銷前期進(jìn)行投流，協(xié)助降低印制成本。

從上述案例來(lái)看，這種定制合作模式除了能夠降低風(fēng)險(xiǎn)，還形成了一種“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”。朱雁峰透露，該模式一年為天地社帶來(lái)近1億碼洋的銷售規(guī)模。未來(lái)，天地社或?qū)⒊闪ｉT團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)這部分業(yè)務(wù)。

除了要在不斷變化的渠道環(huán)境下謀求某種自主性，出版機(jī)構(gòu)還要“對(duì)抗”比以往更嚴(yán)峻的市場(chǎng)問(wèn)題——跟風(fēng)、亂價(jià)、盜版……《把自己重養(yǎng)一遍》出版后，跟風(fēng)產(chǎn)品憑借低成本模式獲得了較高的銷量和利潤(rùn)。朱雁峰說(shuō)：“這也倒逼我們?cè)诔杀究刂粕舷鹿Ψ颍热鐮?zhēng)取不同渠道的差異化版稅，以及在印制環(huán)節(jié)和印刷廠議價(jià)。”

對(duì)于未來(lái)，朱雁峰認(rèn)為行業(yè)還會(huì)經(jīng)歷一段“陣痛期”，在淘汰一批落后產(chǎn)能后才會(huì)觸底反彈。而出版機(jī)構(gòu)突圍的關(guān)鍵在于平衡傳統(tǒng)渠道的存量與新媒體渠道的增量，同時(shí)強(qiáng)化選題策劃能力，“爆款的出現(xiàn)有偶然因素，但方法論可以復(fù)制，只要能精準(zhǔn)捕捉讀者情緒、適配渠道邏輯，就能在變局中找到立足之地”。

*本文圖片來(lái)自當(dāng)當(dāng)網(wǎng)

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