資本市場總在上演著一出又一出耐人尋味的“資產(chǎn)接力賽”。

二十多年前，國企改制催生了第一批民營企業(yè)家；二十多年后，資本市場上卻頻頻上演民企將企業(yè)“回售”國資的大戲。

交易雙方角色互換，但商業(yè)邏輯的核心始終如一，不少民營企業(yè)家在這個過程中實現(xiàn)了財富的跨越式積累。

最近，上市公司中威電子的控制權(quán)轉(zhuǎn)讓公告，再一次將這個現(xiàn)象推向臺前：河南新鄉(xiāng)國資宣布將中威電子的控制權(quán)轉(zhuǎn)讓給私人老板付英波。

表面看來是國資退出，實則是四年前國資從陜西籍創(chuàng)始人石旭剛手中接盤后的再次流轉(zhuǎn)。在這場長達數(shù)年的資本接力中，新鄉(xiāng)國資雖小有盈利，但真正的“大贏家”卻是早已套現(xiàn)退場的創(chuàng)始人石旭剛。據(jù)統(tǒng)計，自2018年起他累計套現(xiàn)約12億元，其中半數(shù)來自國資接盤。

而這家曾被譽為“AI視頻物聯(lián)網(wǎng)解決方案先鋒”的企業(yè)，如今營收萎縮、持續(xù)虧損，潛藏著巨大的退市風(fēng)險。

從高校走出的創(chuàng)業(yè)之路：技術(shù)如何走向市場？

石旭剛的創(chuàng)業(yè)故事始于校園。這位陜西西安人，先后在西安交通大學(xué)完成本科、浙江大學(xué)取得碩士學(xué)位，隨后在浙江工業(yè)大學(xué)任教，從講師升至副教授。在高校期間，他的研究方向集中于數(shù)字視頻光纖傳輸，帶領(lǐng)學(xué)生團隊開發(fā)視頻管理平臺，并承接了不少安防監(jiān)控類項目。這段經(jīng)歷不僅讓他積累了技術(shù)經(jīng)驗，更讓他洞察到安防行業(yè)的市場潛力。

2000年，在獲得學(xué)校支持后，石旭剛與幾位合作伙伴共同創(chuàng)立了杭州中威電子技術(shù)有限公司。在當(dāng)時的環(huán)境下，高校教師兼職創(chuàng)業(yè)并非罕見，這種模式形成了多贏局面：教師能以較低成本獲得學(xué)生勞動力，學(xué)生獲得實踐機會與收入，學(xué)校則借助企業(yè)拓寬社會合作與研究課題來源。正是在這種產(chǎn)學(xué)研互動的土壤中，中威電子逐漸成長。

2011年，中威電子成功登陸深交所創(chuàng)業(yè)板，自稱是國內(nèi)數(shù)字視頻傳輸與控制領(lǐng)域首家創(chuàng)業(yè)板上市公司。上市前一年，公司營收僅9000余萬元，上市后借助資本市場光環(huán)，迅速邁入億元營收陣營。2011至2017年間，中威電子營收從1.1億元攀升至4.1億元，達到其發(fā)展史上的巔峰。

行業(yè)寒冬與創(chuàng)始人“春江鴨”般的撤退

中威電子的主營業(yè)務(wù)集中于智慧交通、城市安防等領(lǐng)域，高度依賴地方政府財政投入。2018年起，隨著地方財政政策收緊，公司業(yè)績急轉(zhuǎn)直下。當(dāng)年營收驟降至3億元，毛利率大幅下滑，出現(xiàn)上市以來首次虧損。行業(yè)“僧多粥少”的局面使得項目利潤空間被嚴(yán)重擠壓。

市場變化往往最早被身處一線的人感知。創(chuàng)始人石旭剛顯然敏銳地捕捉到了這一信號。2018年，就在公司出現(xiàn)首虧的當(dāng)年，他啟動了在二級市場的減持計劃。從后視鏡視角看，這一決策極具前瞻性：2018至2024七年間，中威電子有六年處于虧損狀態(tài)，僅2022年因國資入主帶來項目實現(xiàn)微弱盈利400余萬元，其余六年累計虧損高達4.2億元。對一家年營收徘徊在2億元左右的企業(yè)而言，這無疑是沉重打擊。

國資接盤：是戰(zhàn)略布局，還是“接盤俠”的無奈？

2020年，河南新鄉(xiāng)國資開始入場接盤。為何選擇一家連續(xù)虧損的企業(yè)？在當(dāng)時看來，中威電子雖業(yè)績不佳，但作為創(chuàng)業(yè)板上市公司，具備“殼資源”價值。國資的初衷是希望通過這一平臺，與自身在智慧城市、智慧交通等領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃形成協(xié)同。

國資的誠意從交易價格中可見一斑：2020年協(xié)議轉(zhuǎn)讓價格為每股10.2元，而當(dāng)時中威電子市價僅7.3元左右，溢價率接近40%。交易并未一次性完成，而是分三次進行，直至2022年國資才正式成為實控人，顯示出一定的耐心與長期布局的意愿。

國資入主后的2022年，中威電子實現(xiàn)短暫扭虧，但好景不長，次年再度陷入虧損。產(chǎn)業(yè)協(xié)同未能有效落地，企業(yè)反而成為國資體系的負(fù)擔(dān)。于是，四年后國資選擇轉(zhuǎn)讓控制權(quán)，盡管最終以浮盈超億元“全身而退”，但最初的產(chǎn)業(yè)整合愿景已落空。

商業(yè)邏輯不變：民營企業(yè)家成最大獲益者

在這場資本流轉(zhuǎn)中，新鄉(xiāng)國資雖未虧損，但僅獲得有限財務(wù)回報，未能實現(xiàn)戰(zhàn)略初衷。相比之下，創(chuàng)始人石旭剛成為最大贏家。自2018年啟動減持至國資入場接盤，他累計套現(xiàn)約12億元，其中約半數(shù)來自國資受讓股份。即便至今他仍持有公司約15%股權(quán)，但已全部質(zhì)押，實質(zhì)上已與公司未來經(jīng)營風(fēng)險隔離。

中威電子的業(yè)務(wù)本質(zhì)是安防監(jiān)控領(lǐng)域的系統(tǒng)集成，技術(shù)門檻存在爭議，但市場競爭異常激烈。當(dāng)前公司營收已萎縮至2025年前三季度的7110萬元，面對創(chuàng)業(yè)板1億元營收的退市紅線，公司已岌岌可危。如今，企業(yè)未來能否注入新資產(chǎn)、重獲生機，已成為新任接盤方與兩萬余名股東面臨的考驗。

啟示與反思：資本游戲背后的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)實

中威電子的案例折射出多個維度的現(xiàn)實。其一，政策環(huán)境對企業(yè)命運影響深遠。公司崛起得益于早期安防信息化浪潮，衰落則與財政緊縮直接相關(guān)。其二，資本市場為企業(yè)創(chuàng)始人提供了有效的退出通道，尤其在行業(yè)拐點來臨前，敏銳的企業(yè)家可通過減持實現(xiàn)財富保全。其三，國資在市場化的投資并購中，雖能避免短期虧損，但若產(chǎn)業(yè)協(xié)同未能奏效，仍難以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

其四，高校產(chǎn)學(xué)研孵化企業(yè)的模式在早期助推技術(shù)創(chuàng)新與市場對接，但企業(yè)走向規(guī)?；螅孕杞⑼耆袌龌闹卫斫Y(jié)構(gòu)與競爭力。中威電子從高校實驗室走向資本市場，最終又陷入經(jīng)營困境，說明技術(shù)出身的企業(yè)家需持續(xù)提升商業(yè)運營與戰(zhàn)略應(yīng)對能力。

眼下，中威電子的故事尚未完結(jié)。新股東的進入能否帶來轉(zhuǎn)型契機？企業(yè)能否跨越退市門檻？這些問題仍待觀察。但可以肯定的是，在資本與產(chǎn)業(yè)交織的浪潮中，類似的情節(jié)還將不斷上演。