近日，三只松鼠因內(nèi)部推行的“花名”制度，再次成為公眾討論的焦點(diǎn)。

有網(wǎng)友在社交平臺(tái)發(fā)文稱，入職該公司后，員工似乎會(huì)“失去本名”，轉(zhuǎn)而使用“鼠某某”形式的花名。配圖顯示，在公司某次會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)，每個(gè)座位的名牌均以“鼠”字開(kāi)頭。

比起“花名”引發(fā)的輿論風(fēng)波，三只松鼠今年在業(yè)務(wù)上的頻繁布局更值得關(guān)注。從年初的頻繁跨界推新，到近期開(kāi)設(shè)生活館，與盒馬等企業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)......

這個(gè)“網(wǎng)紅”品牌的節(jié)奏明顯加快，一系列動(dòng)作仿佛按下“倍速鍵”，不禁讓人好奇背后究竟有著怎樣的故事？

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“陷入焦慮”的三只松鼠

回顧三只松鼠的發(fā)展史不難發(fā)現(xiàn)，這個(gè)“網(wǎng)紅”品牌的電商紅利正在逐漸消退。

三只松鼠股份有限公司成立于2012年2月，是國(guó)內(nèi)首批采用純線上銷(xiāo)售模式的零食品牌，主營(yíng)堅(jiān)果、果干、面包、速食等品類(lèi)。同年6月，其在淘寶天貓上線后，迅速受到年輕消費(fèi)者青睞，首次參與“雙十一”，日銷(xiāo)售額就高達(dá)766萬(wàn)。

2019年，三只松鼠迎來(lái)高光時(shí)刻，它踩著電商紅利，成功登陸A股上市，成為“國(guó)民零食第一股”。

上市后，三只松鼠大舉進(jìn)軍線下市場(chǎng)，提出“五年萬(wàn)店”目標(biāo)，意圖降低對(duì)線上單一渠道的依賴。然而現(xiàn)實(shí)并未如愿——盡管加盟店數(shù)量增加，業(yè)績(jī)卻未同步增長(zhǎng)，而直營(yíng)店因成本高企，逐漸成為公司的負(fù)擔(dān)。

2020年至2023年，三只松鼠年?duì)I收從97.94億元下滑至71.15億元。2022年底，創(chuàng)始人章燎原在一次內(nèi)部會(huì)議中反思：“三只松鼠最初靠的是性價(jià)比，借助電商崛起。但后來(lái)我們?cè)黾恿颂嗵摰臇|西，價(jià)格變貴、組織臃腫，漸漸偏離了初心?！?/p>

正是基于這一反思，三只松鼠在2022年底啟動(dòng)戰(zhàn)略調(diào)整，轉(zhuǎn)向“高端性價(jià)比”定位，并將線上主戰(zhàn)場(chǎng)拓展至抖音、拼多多等新興平臺(tái)。

這一轉(zhuǎn)型成為其業(yè)績(jī)反彈的關(guān)鍵：2024年公司營(yíng)收回升至106.22億元，同比增長(zhǎng)49.3%；凈利潤(rùn)達(dá)4.08億元，同比大幅增長(zhǎng)85.51%。隨著業(yè)績(jī)復(fù)蘇，三只松鼠也宣布啟動(dòng)赴港二次上市，有望成為“A+H”雙上市的零食企業(yè)。

然而增長(zhǎng)勢(shì)頭未能完全延續(xù)。2025年半年報(bào)顯示，公司上半年?duì)I收54.78億元，同比增長(zhǎng)7.94%；但扣非凈利潤(rùn)僅5082.81萬(wàn)元，同比大幅下滑77.75%。

對(duì)于營(yíng)收增長(zhǎng)，三只松鼠歸因于年貨節(jié)時(shí)間前移、全渠道體系發(fā)力以及線下分銷(xiāo)與即時(shí)零售等新業(yè)務(wù)的拓展。而凈利潤(rùn)下滑則主要受四方面因素影響：堅(jiān)果原料成本上漲、部分平臺(tái)流量結(jié)構(gòu)調(diào)整導(dǎo)致費(fèi)率上升、線下分銷(xiāo)市場(chǎng)投入加大，以及新業(yè)務(wù)帶來(lái)的折舊與攤銷(xiāo)費(fèi)用增加。

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“積極自救”的三只松鼠

事實(shí)上，面臨業(yè)績(jī)壓力的遠(yuǎn)不止三只松鼠。在成本上漲與渠道變革的雙重?cái)D壓下，包括良品鋪?zhàn)?、?lái)伊份在內(nèi)的多家傳統(tǒng)零食企業(yè)，近年來(lái)營(yíng)收增長(zhǎng)普遍放緩，利潤(rùn)空間持續(xù)收窄。

與此形成鮮明對(duì)比的，是量販零食賽道的異軍突起。這一賽道的頭部企業(yè)萬(wàn)辰集團(tuán)與鳴鳴很忙不僅財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)亮眼，更紛紛尋求登陸港交所，試圖在資本市場(chǎng)展開(kāi)新敘事。

這種反差也說(shuō)明了休閑零食行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則與增長(zhǎng)邏輯已經(jīng)發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變。

今年以來(lái)，美團(tuán)、淘寶、京東在即時(shí)零售領(lǐng)域的激烈交鋒，將戰(zhàn)火引向了線上線下深度融合的新戰(zhàn)場(chǎng)。對(duì)于零食行業(yè)而言，這意味著競(jìng)爭(zhēng)維度已從單純的“線上電商之爭(zhēng)”或“線下門(mén)店之爭(zhēng)”，升級(jí)為一場(chǎng)涵蓋線下量販廝殺、即時(shí)零售滲透與全渠道整合的復(fù)合型戰(zhàn)爭(zhēng)。

置身于這場(chǎng)變局之中，三只松鼠有著自己的解法。章燎原最初曾嘗試通過(guò)收購(gòu)“愛(ài)零食”等品牌，快速切入火熱的量販賽道，但這樁并購(gòu)最終未能達(dá)成。隨即，公司迅速轉(zhuǎn)向，與“零食優(yōu)選”等平臺(tái)達(dá)成戰(zhàn)略合作。

不過(guò)，布局量販零食賽道并非其線下破局的唯一答案。三只松鼠將視線轉(zhuǎn)向更前沿的零售業(yè)態(tài)，開(kāi)設(shè)自有品牌的硬折扣超市與標(biāo)桿門(mén)店，成為更關(guān)鍵的戰(zhàn)略落子。

今年5月，“三只松鼠2025三生萬(wàn)物·生態(tài)大會(huì)”在上海舉辦，章燎原在會(huì)上宣布，三只松鼠實(shí)現(xiàn)了從堅(jiān)果到全品類(lèi)，從“線上銷(xiāo)售”到“全渠道業(yè)態(tài)”的發(fā)展變化，還推出自有品牌全品類(lèi)生活館，產(chǎn)品圍繞“家庭消費(fèi)場(chǎng)景”從烘焙熟食、生鮮肉類(lèi)到日化嬰童、寵物等品類(lèi)構(gòu)建閉環(huán)。

11月28日，生活館體系的首家旗艦店——蕪湖金鷹生活館正式開(kāi)業(yè)。據(jù)悉，該店定位為“15分鐘社區(qū)便民生活圈、家門(mén)口的第二廚房”，門(mén)店面積大約二分之一為果蔬肉類(lèi)生鮮、烘焙等產(chǎn)品，滿足家庭日常高頻剛需。

值得注意的是，門(mén)店內(nèi)超過(guò)1500個(gè)SKU中自有品牌占比高達(dá)90%，同時(shí)開(kāi)業(yè)前三日銷(xiāo)售額便突破126萬(wàn)元。

這一布局清晰地表明，三只松鼠的競(jìng)爭(zhēng)疆域已不再局限于休閑零食品牌。通過(guò)生活館，它正直接與盒馬NB、奧樂(lè)齊等主打社區(qū)硬折扣的新零售玩家展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。

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硬折扣是“轉(zhuǎn)型良藥”嗎？

隨著消費(fèi)者逐漸趨于理性，能夠在維持品質(zhì)的同時(shí)提供更低價(jià)格的硬折扣模式，正成為大勢(shì)所趨。

2024年，中國(guó)硬折扣市場(chǎng)規(guī)模已突破2000億元，但其市場(chǎng)滲透率僅為8%，與歐洲及日本的成熟市場(chǎng)相比仍有巨大差距。這意味著該市場(chǎng)潛力大，但格局未定，為新進(jìn)入者留出了可觀的探索空間。

表面上看，三只松鼠提出的“高端性價(jià)比”戰(zhàn)略，其底層邏輯與硬折扣的行業(yè)浪潮高度契合，加之硬折扣的市場(chǎng)環(huán)境也較為友好，這似乎是一條前景清晰的轉(zhuǎn)型坦途。

然而，深入審視便會(huì)發(fā)現(xiàn)，對(duì)于以線上堅(jiān)果品牌起家的三只松鼠而言，要在這場(chǎng)圍繞全品類(lèi)和供應(yīng)鏈效率的硬仗中成功突圍，其面臨的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)比預(yù)想的更為艱巨。

首先，從零食跨界至生鮮、日化、糧油等生活全品類(lèi)，就是對(duì)供應(yīng)鏈深度與廣度的一大考驗(yàn)。面對(duì)需要完全不同倉(cāng)儲(chǔ)、物流和品控體系的商品，三只松鼠現(xiàn)有的自有工廠和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)能否穩(wěn)健支撐，仍是一個(gè)巨大的問(wèn)號(hào)。

不僅如此，按照創(chuàng)始人章燎原的構(gòu)想，公司的終極目標(biāo)是成為一個(gè)“超級(jí)供應(yīng)鏈公司”，并在此基礎(chǔ)上孵化眾多自有品牌。但每一個(gè)新品類(lèi)都意味著全新的供應(yīng)鏈知識(shí)、品控標(biāo)準(zhǔn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，這無(wú)疑會(huì)加劇經(jīng)營(yíng)復(fù)雜度與品質(zhì)管控風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而導(dǎo)致本就緊張的企業(yè)資源過(guò)度分散。

再者，在社區(qū)零售賽道，盒馬NB、奧樂(lè)齊以及眾多量販品牌早已扎根，三只松鼠作為一個(gè)后來(lái)者，在渠道、成本和消費(fèi)者心智上，都需要付出更多努力。

縱觀三只松鼠這一系列動(dòng)作，其本質(zhì)是線上流量紅利見(jiàn)頂后，為尋找新增長(zhǎng)曲線而進(jìn)行的多方向突圍。而這些令人眼花繚亂的嘗試究竟是“病急亂投醫(yī)”還是成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，都將由市場(chǎng)一一驗(yàn)證。

圖源:品牌