2025年的高端制造與智能產(chǎn)業(yè)賽道，正上演著一場冷暖交織的格局洗牌。

一邊是消費市場分級加劇催生的高端化機遇，一邊是技術(shù)迭代與全球競爭帶來的轉(zhuǎn)型陣痛。行業(yè)玩家們在“保溢價”與“求增長”的平衡木上艱難前行。

在這場復(fù)雜的博弈中，卡薩帝、西門子、博世三家橫跨家電與工業(yè)領(lǐng)域的巨頭，走出了截然不同的突圍路徑——深耕高端家電市場的卡薩帝，在溢價爭議與品控質(zhì)疑中尋找破圈之道；百年工業(yè)巨頭西門子，通過“瘦身”聚焦數(shù)字化，實現(xiàn)業(yè)績?nèi)B漲；老牌汽車零部件供應(yīng)商博世，則在電動化陣痛中錨定燃油車智駕，開辟新戰(zhàn)場。

它們的每一步抉擇，既是自身命運的賭局，更是不同賽道玩家穿越周期的生存樣本。

01 卡薩帝的高端困局：

溢價焦慮與品控爭議下的破圈難題

“洋名字、中國芯”的卡薩帝，自2006年誕生起就肩負著海爾智家沖擊高端市場的使命。

為了快速建立高端認知，品牌初期走了一招“留洋鍍金”的險棋——把產(chǎn)品放到美國生產(chǎn)再運回國內(nèi)售賣，精準拿捏了彼時高端人群的消費心理。

靠著這股“海龜”光環(huán)，再加上海爾智家2016年后的全球技術(shù)并購賦能，卡薩帝一度成為高端家電市場的標桿。

據(jù)太平洋證券研報數(shù)據(jù)，2025年一季度卡薩帝品牌收入同比增長超20%，其高端冰箱、空調(diào)、洗衣機市占率分別達到53%、51.3%、78.7%，連續(xù)9年坐穩(wěn)高端家電頭把交椅。

品牌價值也水漲船高，以928.16億元連續(xù)五年躋身“中國500最具價值品牌”，較上一年增長超百億，五年間完成五次百億級跨越。

但光鮮數(shù)據(jù)的背后，是卡薩帝難以言說的高端困局。

首先是溢價邏輯的動搖。

為了打造高端調(diào)性，卡薩帝近年接連打出“AI＋非遺”組合拳——第十屆思享薈上推出鑒賞家AI套系，聯(lián)手非遺傳承人破解云錦洗護難題，試圖用科技與人文綁定高凈值人群生活方式。同時，錨定體育營銷，成為澳網(wǎng)、中網(wǎng)官方合作伙伴，強化高端圈層滲透。

可營銷的熱鬧難掩渠道的混亂。

線下海爾門店、卡薩帝專賣店、三翼鳥門店多軌并行，線上電商大促與經(jīng)銷商私域出貨形成價格倒掛——某型號電冰箱長期標價12999元，大促期間卻能探底至5156元，價差超7000元；縣域經(jīng)銷商為完成任務(wù)降價保量，甚至出現(xiàn)樣機5折甩賣的情況。價格體系的崩塌，讓不少消費者質(zhì)疑其“高端”是“高價”的代名詞，而非技術(shù)與服務(wù)的價值兌現(xiàn)。

更致命的是品控爭議與增長瓶頸。

有用戶花費10多萬購置卡薩帝全套家電，三年內(nèi)經(jīng)歷了冰箱換壓縮機、蒸烤一體機換節(jié)溫器、空調(diào)黑屏維修等多次故障，高端體驗淪為售后?？?。小紅書等種草平臺上，關(guān)于卡薩帝“性價比低”“售后拖沓”的吐槽帖，正消解其多年營造的品牌口碑。

從增長數(shù)據(jù)看，卡薩帝的“第二增長曲線”也名不副實。

2020年、2021年其營收還能披露87億、129億的具體數(shù)值，此后海爾智家便只提同比增速，對具體規(guī)模諱莫如深。而其200億級別的營收，在海爾智家2000億的大盤中，難稱戰(zhàn)略級拉動。

更尷尬的是，卡薩帝與海爾主品牌共用渠道和技術(shù)，縣域市場還存在客流內(nèi)耗，高端品牌的獨立性與稀缺性正不斷被稀釋。

02 西門子的瘦身快跑：

剝離醫(yī)療與押注數(shù)字化的長期主義賭局

178年歷史的西門子，從未像2025年這般“敢斷舍離”。

這一年，它宣布通過直接分拆的方式剝離持有的西門子醫(yī)療剩余67%股份，將30%股份直接分配給股東，分拆后持股比例將降至37%，徹底斬斷了這條存續(xù)129年的業(yè)務(wù)線。

這一決定曾引發(fā)資本市場爭議。要知道，西門子醫(yī)療是全球第四大醫(yī)療器械企業(yè)，2025財年（截至9月30日）營收約233.75億歐元，光子計數(shù)CT等產(chǎn)品更是行業(yè)技術(shù)標桿。

但爭議聲中，西門子交出了一份亮眼成績單——2025財年（截至9月30日），集團訂單總額飆至884億歐元，創(chuàng)下歷史最高紀錄；全年營收789億歐元，凈利潤同比大增16%至104億歐元，三大核心指標連續(xù)第三年刷新紀錄。尤其值得一提的是中國市場，其數(shù)字化工業(yè)部門訂單同比飆升79%，遠超全球5%的平均增速，成為推動集團創(chuàng)紀錄業(yè)績的關(guān)鍵引擎。

剝離醫(yī)療業(yè)務(wù)的底氣，源于西門子對數(shù)字化賽道的深耕。

2025財年其數(shù)字業(yè)務(wù)收入達94億歐元，同比增長12%，研發(fā)投入占比高達8.3%。為了強化工業(yè)軟件壁壘，它豪擲106億美元收購仿真軟件巨頭Altair，整合出覆蓋“設(shè)計-生產(chǎn)-運維”的全流程數(shù)字線程解決方案。在中國市場，它推出S7-1200 G2++等18款本土研發(fā)產(chǎn)品，用“本土化對本土化”的策略對抗匯川等國產(chǎn)自動化品牌的沖擊。

長期主義的布局里，也藏著隱憂。

其一，剝離醫(yī)療后，西門子失去了醫(yī)療器械這個“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)，短期內(nèi)需承受營收結(jié)構(gòu)調(diào)整的壓力。其二，工業(yè)數(shù)字化賽道的競爭已趨白熱化，中國本土企業(yè)在中低端PLC、變頻器市場的性價比優(yōu)勢，正不斷擠壓西門子的市場空間。其提出的“2030年數(shù)字化業(yè)務(wù)營收翻倍”目標，既要面對技術(shù)迭代的不確定性，也要應(yīng)對地緣政治帶來的供應(yīng)鏈風險。

不過，西門子的定力，在于其“不為短期利益出賣未來”的經(jīng)營哲學。從1847年的指針電報機，到如今的MindSphere物聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)，其始終錨定技術(shù)定義標準的邏輯。

在南京的原生數(shù)字化工廠，其數(shù)字孿生技術(shù)可實現(xiàn)生產(chǎn)線全流程仿真，產(chǎn)品研發(fā)周期縮短30%。成都燈塔工廠的四期項目，更是將本土創(chuàng)新與全球技術(shù)體系深度融合。

這種技術(shù)厚度，成了它穿越行業(yè)周期的護城河。

03 博世的轉(zhuǎn)型陣痛：

裁員潮下的電動化迷途與智駕破局

2025年的博世，被兩種聲音裹挾。

一邊是其燃油車中階智駕方案斬獲東風、北汽等五家車企十余款車型定點，成為油車智能化的破局者；另一邊是德國Feuerbach工廠外，數(shù)千員工舉著十字架抗議裁員——今年9月官宣在德移動出行部門削減1.3萬個崗位，疊加去年已裁的9000個崗位，累計裁員超2.2萬個，創(chuàng)下其138年發(fā)展史上的裁員紀錄。

矛盾的根源，是博世在汽車產(chǎn)業(yè)電動化轉(zhuǎn)型中的“水土不服”。

作為全球最大的汽車零部件供應(yīng)商，博世汽車業(yè)務(wù)營收占集團總營收的三分之二，但2024年該業(yè)務(wù)利潤率僅3.8%，遠低于7%的目標。

歐洲電動汽車發(fā)展不及預(yù)期、中國新能源供應(yīng)鏈的成本優(yōu)勢沖擊、傳統(tǒng)內(nèi)燃機業(yè)務(wù)需求驟降，三重壓力下，博世不得不每年削減25億歐元成本，裁員成了無奈之舉。

電動化賽道的遲緩布局，讓博世一度陷入轉(zhuǎn)型迷途。

其800V電橋、48V電池、X-Pin電機等產(chǎn)品雖有技術(shù)優(yōu)勢，但在比亞迪、寧德時代主導(dǎo)的供應(yīng)鏈體系中，難搶市場份額。氫燃料電池業(yè)務(wù)投入巨大，卻遲遲未能實現(xiàn)商業(yè)化落地。

好在，博世在智駕領(lǐng)域找到了新的突破口。

不同于華為、Momenta等玩家聚焦純電高階智駕，博世劍走偏鋒，攻克了燃油車智駕的三大痛點——通過智能供電策略解決低壓平臺功耗問題，優(yōu)化風冷系統(tǒng)提升算力芯片散熱效率，憑借底盤控制技術(shù)實現(xiàn)動力協(xié)同的平順性。其適配燃油車的中階智駕方案，2025年已實現(xiàn)批量交付，不僅填補了市場空白，還為中國車企出海提供了合規(guī)支持。

但智駕業(yè)務(wù)的曙光，能否抵消電動化的陣痛，仍是未知數(shù)。

燃油車市場的萎縮是大勢所趨，智駕方案的增量能否覆蓋傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的下滑，還要看行業(yè)轉(zhuǎn)型節(jié)奏。而大規(guī)模裁員引發(fā)的工會抗議，也為其未來的人才儲備埋下隱患。

04 沒有終局的競爭：

何為內(nèi)卷時代的真正解藥？

卡薩帝的高端焦慮、西門子的戰(zhàn)略取舍、博世的轉(zhuǎn)型陣痛，本質(zhì)上是高端制造行業(yè)在“內(nèi)卷時代”的三種生存范式——卡薩帝以營銷維系溢價卻困于渠道與品控的基本面，西門子以“斷舍離”聚焦技術(shù)壁壘，博世則以差異化創(chuàng)新在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)衰退中尋找支點。

沒有絕對正確的抉擇，只有是否適配時代的戰(zhàn)略。

當消費市場從為品牌買單轉(zhuǎn)向為價值買單，當技術(shù)競爭從單點突破升級為體系較量，當全球產(chǎn)業(yè)鏈從分工協(xié)作走向區(qū)域重構(gòu)，這些巨頭的突圍戰(zhàn)，還遠未到終局。

而它們的每一步試錯與突破，都在為行業(yè)寫下一個樸素的答案——內(nèi)卷的解藥，從來不是低價廝殺，而是找到屬于自己的價值錨點。