海瀾之家

從國民男裝到瓶裝水市場，海瀾之家這一步跨得令人意外。究其根源是200億營收的困境與增長的焦慮，主業(yè)觸頂后，跨界能否打開新的增長空間？

2019年，海瀾之家營收達(dá)219.70億元，創(chuàng)下歷史高峰。

2024年，公司凈利潤錄得21.89億元，同期利潤呈現(xiàn)更為明顯的下滑趨勢。

進(jìn)入2025年，業(yè)績疲軟態(tài)勢仍在延續(xù)。前三季度財(cái)報(bào)顯示，同比不增反降2.37%，呈現(xiàn)出“增收不增利”的困局。

作為業(yè)績支柱的“海瀾之家系列”品牌已連續(xù)多個(gè)季度收入下滑，前三季度收入同比減少3.99%至108.49億元，核心品牌的增長引擎作用正在減弱。

01

一筆500萬的跨界試探

2025年12月1日，在海瀾集團(tuán)成立37周年當(dāng)天，一家名為“江陰海瀾之水飲料有限公司”的企業(yè)悄然注冊成立。

這家由上市公司海瀾之家全資控股、注冊資本僅為500萬元的孫公司，標(biāo)志著這家國民男裝巨頭出人意料地將商業(yè)觸角伸向了瓶裝飲用水賽道。

這一跨界舉動(dòng)在行業(yè)分析師看來，更像是一次“低成本試錯(cuò)”。其動(dòng)機(jī)具有雙重考量。

一方面，海瀾之家在全國擁有超過7200家門店，龐大的線下網(wǎng)絡(luò)本身存在日常接待的用水需求，自建品牌有望降低采購成本。

另一方面，用500萬嘗試一個(gè)全新的消費(fèi)品類，即便失敗，對年?duì)I收超過200億的集團(tuán)而言，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也完全可控。

水飲市場格局高度固化，頭部品牌占據(jù)了絕大部分市場份額，新品牌突圍需要巨大的資金投入和長期的品牌建設(shè)，海瀾之家此次“小成本”入局更像是一杯“試飲”。

市場普遍認(rèn)為，“海瀾之水”在短期內(nèi)更可能僅作為門店自用產(chǎn)品，其戰(zhàn)略象征意義——即一家老牌服裝企業(yè)在增長焦慮下的主動(dòng)求變——遠(yuǎn)大于即刻的市場追求。

02

主業(yè)增長陷入瓶頸

海瀾之家跨界“賣水”的根本驅(qū)動(dòng)力，源于其主營業(yè)務(wù)深陷長期的增長瓶頸。自2019年?duì)I收觸及219.70億元的歷史峰值后，公司的營收規(guī)模便進(jìn)入了持續(xù)的波動(dòng)與停滯期。

比營收停滯更為嚴(yán)峻的是盈利能力的顯著下滑。公司的歸母凈利潤從2018年34.55億元的高點(diǎn)持續(xù)萎縮。

2024年，公司凈利潤降至21.59億元，較2018年的高點(diǎn)縮水超過三分之一。

進(jìn)入2025年，“增收不增利”的態(tài)勢仍在延續(xù)，前三季度營收微增2.23%，而歸母凈利潤卻同比下降了1.69%。

這一困境的核心信號來自其支柱品牌——“海瀾之家系列”的收入已連續(xù)多個(gè)季度出現(xiàn)下滑。作為集團(tuán)的絕對業(yè)績引擎，主品牌的增長乏力直接反映了品牌吸引力面臨的挑戰(zhàn)。

03

年輕化與全球化的雙線突圍

面對主品牌的增長壓力，海瀾之家在“二代”董事長周立宸的帶領(lǐng)下，開啟了多線并進(jìn)的轉(zhuǎn)型突圍，核心方向是品牌年輕化與國際化。

為擺脫“爸爸的衣柜”這一老化標(biāo)簽，公司進(jìn)行了一系列面向年輕消費(fèi)者的革新。

從頻繁更換受年輕群體歡迎的品牌代言人，到董事長周立宸親自下場運(yùn)營社交媒體、拍攝“抽象”短視頻以拉近距離，都顯示出重塑品牌形象的決心。

公司積極構(gòu)建多元化品牌矩陣，推出了女裝、童裝等品牌，試圖從“男人的衣柜”轉(zhuǎn)向“全家人的衣柜”。

另一條重要的突圍路徑是全球化，目前，海瀾之家的海外業(yè)務(wù)仍是短板。

2024年，其海外門店?duì)I收僅占總收入不足2%，且集中在東南亞等新興市場。

2025年計(jì)劃開設(shè)悉尼首店，標(biāo)志其進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場。與安踏通過并購實(shí)現(xiàn)全球化不同，海瀾之家主要依靠自有品牌出海，在品牌認(rèn)知和國際化運(yùn)營上挑戰(zhàn)不小。

在主營業(yè)務(wù)急需夯實(shí)產(chǎn)品力、應(yīng)對激烈競爭的同時(shí)，公司還需將資源分配給海外開拓、新品牌培育及跨業(yè)態(tài)嘗試，如何平衡戰(zhàn)略重心與資源分配，是管理層面臨的長遠(yuǎn)考題。