山姆業(yè)績再次突破新紀(jì)錄！

近日，山姆最新業(yè)績曝光：截至2025年11月17日，山姆中國全年銷售額已經(jīng)突破1200億元，同比增長20%。

“1200億元”是什么概念？這一數(shù)字已比2024全年銷售額高出約200億元，提前一個半月完成超越；與2024年同期相比（截至11月中旬的銷售額906億元），增幅約32%，全年突破1300億元幾乎沒有懸念。

1200億+背后的增長因素

山姆中國銷售額的大幅增長，可能得益于三個增長因素。

一是線上到家業(yè)務(wù)的強勢表現(xiàn)。今年，山姆中國線上銷售占比預(yù)計突破50%，較2024年的48%進一步提升，全年線上銷售額有望達到650億至700億元。在沃爾瑪?shù)诙径葮I(yè)績會上，國際總裁Kathryn McLay特別強調(diào)了中國電商業(yè)務(wù)的亮眼成績：通過新增33個前置倉和云倉，山姆前置倉總數(shù)已超過500個，這些倉點支持一小時送達服務(wù)，顯著提升了用戶體驗。前置倉的月復(fù)購率高達60%，客單價超過200元，這不僅增加了與會員的接觸頻次，還大幅增強了會員黏性，有效拉動了續(xù)費率，為整體業(yè)績提供了強勁動力。

二是線下門店的快速擴張。過去幾年，山姆中國每年保持6至7家新店的穩(wěn)健外延擴張節(jié)奏，2025年計劃新開約5家門店，全年新增門店數(shù)將達11家，創(chuàng)下歷史新高。例如，2025年11月13日開業(yè)的揚州店是山姆中國的第60家門店，也是當(dāng)年新開的第7家店。這一擴張勢頭源于中國中產(chǎn)階級對高性價比、高品質(zhì)商品的旺盛需求，推動山姆進入外延增長的“黃金期”，為銷售額的持續(xù)攀升奠定了堅實基礎(chǔ)。

三是同店增長。沃爾瑪中國CEO朱曉靜預(yù)測，到2025年，山姆中國年銷售額超過5億美元的門店數(shù)量將從2023年的2家增至8家。市場分析人士進一步指出，即便是業(yè)績相對較弱的尾部門店，年銷售額也能達到或接近10億元，這反映了門店運營效率的整體提升和會員消費潛力的深度挖掘。

綜合來看，線上業(yè)務(wù)的滲透、線下網(wǎng)絡(luò)的擴展以及單店績效的優(yōu)化，共同構(gòu)成了山姆中國銷售額增長的三大支柱，凸顯了其在零售市場的競爭優(yōu)勢。

業(yè)績創(chuàng)下新高，信任卻達歷史低谷

山姆會員店在2025年迎來了業(yè)績的歷史新高，然而，諷刺的是，與其蒸蒸日上的財務(wù)數(shù)據(jù)形成鮮明對比的，是其會員信任度正滑向歷史冰點。

一直以來，山姆都奉行“少而精”的極致主義，為消費者帶來“優(yōu)中選優(yōu)”的商品體驗，其自有品牌Member’s Mark，覆蓋食品、日用品、母嬰、健康等多個核心品類，為其消費者提供獨特的商品價值。過去在山姆，消費者不需要反復(fù)比較，只要閉眼買就有“值”的感覺。然而，這種情況正在改變。

消費者不滿的直觀證據(jù)觸目驚心。僅在黑貓投訴平臺上，截至2025年11月11日，有關(guān)“山姆”的投訴量已突破1.3萬條。會員們的吐槽高度集中：宣傳圖片中誘人的牛排與實際產(chǎn)品的肥瘦比例嚴重不符；曾風(fēng)靡一時的網(wǎng)紅瑞士卷，口感越來越松散、品質(zhì)大不如前；更有消費者曬出強烈反差的對比圖，直指收到的商品“實物像臨期處理品”，憤怒質(zhì)問“每年繳納的260元年費，購買的究竟是便利，還是添堵？”信任的裂痕在具體的商品體驗中不斷擴大。

據(jù)不完全統(tǒng)計，近年來，山姆下架了低糖蛋黃酥、紙皮燒賣、蒲燒鰻魚等約200款獨家爆品。一直以來，山姆以經(jīng)營高比例自有品牌商品，成為國內(nèi)連鎖商超追趕的對象，其自有品牌占比曾高達38%，如今這一比例卻逐漸降至30%。

尤其在今年，曝光的問題清單令人震驚且難以接受：密封堅果袋中赫然爬出活蟲；標(biāo)注日期未過的牛奶卻已發(fā)酸變質(zhì)；被指使用陳米制作蛋糕胚的瑞士卷；甚至出現(xiàn)了鹵菜類商品貼有“陰陽標(biāo)簽”的惡劣行為——貨架展示標(biāo)簽標(biāo)注著新鮮的日期，而內(nèi)包裝隱藏的真實標(biāo)簽則暴露了早已過期的真相。這些事件嚴重動搖了會員對山姆品質(zhì)管控體系的基本信任。

一位7年的山姆卓越卡會員王先生表示，“牛肉的質(zhì)量下降，荔枝買的里面有爛的，大部分不新鮮，水蜜桃不熟沒味道，線上買的車厘茄打開都爛了。很多款以前經(jīng)常買的產(chǎn)品都下架了，這都是我遇到的事實，感覺會員權(quán)益還不如國內(nèi)連鎖，到期后不會續(xù)卡了。”

外資VS本土零售“大戰(zhàn)”，山姆會敗嗎？

上世紀(jì)90年代中期，國際零售巨頭開啟大規(guī)模入華浪潮。1995年家樂福北京首店落地后，麥德龍、沃爾瑪、萬客隆于1996年分別在上海、深圳、廣州完成首店布局，次年易初蓮花、好又多相繼在上海和廣州亮相，大潤發(fā)、歐尚等企業(yè)緊隨其后。

這些外資企業(yè)為中國零售業(yè)注入了系統(tǒng)性革新理念：其前瞻性的市場預(yù)判與風(fēng)險評估機制重塑了行業(yè)戰(zhàn)略思維；通過深化供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)成本優(yōu)化與品質(zhì)管控；憑借高效物流網(wǎng)絡(luò)和專業(yè)化人才培養(yǎng)體系構(gòu)筑核心壁壘。這些創(chuàng)新實踐不僅推動外資品牌快速擴張，更催化了中國零售市場的整體繁榮——麥德龍的倉儲模式、家樂福的貨架陳列體系、沃爾瑪?shù)膬r格策略，深刻重構(gòu)了本土商超的運營范式。

進入21世紀(jì)，本土零售勢力強勢崛起。永輝等企業(yè)憑借對消費者需求的精準(zhǔn)洞察，在供應(yīng)鏈本地化改造與商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面展現(xiàn)突出競爭力，開始與外資巨頭展開正面角逐。此時外資體系固有弊端集中顯現(xiàn)：層級化的決策機制導(dǎo)致市場響應(yīng)滯后，僵化的管理模式難以適應(yīng)中國消費生態(tài)的快速迭代。2015至2020年間，家樂福、瑪莎百貨、樂購等知名外資相繼撤華或被收購，沃爾瑪大賣場亦經(jīng)歷斷崖式收縮，五年關(guān)閉超140家門店，僅山姆會員店成為黯淡中的增長亮點。

當(dāng)前市場格局呈現(xiàn)全新博弈態(tài)勢。山姆會員店正突破傳統(tǒng)一線城市布局邏輯，近年加速向高潛力縣域滲透。但互聯(lián)網(wǎng)基因的盒馬鮮生、京東七鮮等新業(yè)態(tài)，疊加區(qū)域精耕的胖東來模式，正依托中國供應(yīng)鏈升級紅利提供高質(zhì)價比替代方案，形成對山姆會員流量的多維分流。激烈的渠道變革壓力下，山姆為維持競爭優(yōu)勢導(dǎo)致的供應(yīng)鏈議價沖突，已引發(fā)近期選品爭議。

這場風(fēng)波或?qū)⒊蔀橹型饬闶鄄┺牡男路炙畮X，歷史是否會在山姆身上重演外資敗退的軌跡，成為行業(yè)持續(xù)關(guān)注的戰(zhàn)略命題。