頻繁的帥位更迭，必然帶來(lái)戰(zhàn)略的“推倒重來(lái)”。從謝文堅(jiān)的“強(qiáng)生體系”，到張東方的“快消邏輯”，再到潘秋生的“歐萊雅打法”，以及林小海的“阿里經(jīng)驗(yàn)”。每一任CEO都試圖在短時(shí)間內(nèi)“扭轉(zhuǎn)乾坤”，但其戰(zhàn)略往往在尚未完全沉淀和驗(yàn)證時(shí)，就因人事變動(dòng)而中斷。

文 |萬(wàn) 芙

10月29日，上海家化發(fā)布2025年三季報(bào)。數(shù)據(jù)顯示，上海家化三季度實(shí)現(xiàn)14.83億元，同比增長(zhǎng)28.29%，歸母凈利潤(rùn)1.40億元，同比大增285.35%?？鄯莾衾麧?rùn)為958.7萬(wàn)元，同比也有108.33%的增長(zhǎng)。

單看數(shù)據(jù)，這是個(gè)企穩(wěn)向好的信號(hào)。然而，投資者卻在財(cái)報(bào)發(fā)布次日紛紛拋售。次日，上海家化收跌9.43%，主力資金凈流出。

市場(chǎng)反應(yīng)冷淡背后，凸顯的是上海家化的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題。14.83億元的營(yíng)收與958萬(wàn)元的扣非凈利潤(rùn)之間，是高企的期間費(fèi)用。在競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化的美妝賽道中，上海家化陷入了依靠高額銷售投入換取規(guī)模的依賴，其單季銷售費(fèi)用幾乎“吞噬”了全部營(yíng)收。

同時(shí)，這家百年企業(yè)，自2011年平安入主以來(lái)，管理層的頻繁更迭成為常態(tài)。戰(zhàn)略的“漂移”與組織的持續(xù)調(diào)整，使得這家老牌國(guó)貨在數(shù)次關(guān)鍵的市場(chǎng)窗口期，顯得舉棋不定。

增長(zhǎng)仰賴7.4億銷售費(fèi)用支撐

2025年三季度，上海家化實(shí)現(xiàn)營(yíng)收14.83億元，扣非凈利潤(rùn)僅958.7萬(wàn)元。

支撐營(yíng)收增長(zhǎng)的，是高企的銷售費(fèi)用。財(cái)報(bào)顯示，上海家化三季度銷售費(fèi)用為7.4億元，同比增長(zhǎng)28%。僅此一項(xiàng)，就占到了當(dāng)季營(yíng)收的一半。銷售費(fèi)用，再疊加4.48億元的管理費(fèi)用，幾乎消耗了上海家化63.6%的毛利空間。

那么，這7.4億元的銷售費(fèi)用，流向了何處？

答案是密集的品牌建設(shè)與渠道投放。2025年三季度，上海家化旗下品牌官宣了一系列代言人：玉澤宣布樊振東為品類代言人，佰草集官宣劉濤為品牌代言人，高夫官宣付航為品牌代言人，啟初則宣布張柏芝為品牌代言人。

這一系列動(dòng)作，對(duì)標(biāo)的是新任CEO林小海于2023年上任時(shí)提出的“四個(gè)聚焦”戰(zhàn)略，即“聚焦核心品牌、聚焦品牌建設(shè)、聚焦線上渠道、聚焦效率提升”。

從結(jié)果看，“聚焦線上渠道”和“聚焦品牌建設(shè)”似乎取得了一定進(jìn)展。據(jù)公司透露，第三季度國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)中，線上收入貢獻(xiàn)占比首次過(guò)半。

但在流量紅利見頂、獲客成本高企的當(dāng)下，這種依賴投放和明星代言拉動(dòng)的增長(zhǎng)，其可持續(xù)性正受到市場(chǎng)的重新審視。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)清晰表明，高額營(yíng)銷投入并未有效轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。

反觀A股同業(yè)公司，其路徑選擇不盡相同。

珀萊雅也是營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)的典型，其2024年銷售費(fèi)用率高達(dá)42.9%，但同期實(shí)現(xiàn)了36.5%的營(yíng)收增長(zhǎng)和46.1%的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)。珀萊雅的策略是利用高投放，集中資源打造“大單品”矩陣，如“紅寶石精華”、“雙抗精華”等，在抖音等內(nèi)容電商渠道獲得了較高轉(zhuǎn)化。

以功能性護(hù)膚品見長(zhǎng)的貝泰妮，旗下的“薇諾娜”品牌強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品力與皮膚學(xué)基礎(chǔ)。2024年，貝泰妮投入研發(fā)費(fèi)用2.55億元，研發(fā)費(fèi)用率為4.51%。雖然其銷售費(fèi)用率也不低，但其增長(zhǎng)更多依賴產(chǎn)品功效建立的品牌護(hù)城河。

對(duì)比之下，上海家化在研發(fā)上的投入則略顯薄弱。2024年，上海家化投入研發(fā)費(fèi)用1.81億元，占營(yíng)收比例約為2.7%。2025年上半年，其研發(fā)費(fèi)用為0.89元，占營(yíng)收比例約2.5%。

在林小海的“四個(gè)聚焦”戰(zhàn)略中，“聚焦核心品牌”的成效同樣有待觀察。

以上海家化寄予厚望的核心護(hù)膚品牌“玉澤”為例，該品牌曾憑借與醫(yī)生KOL的合作，一度成為功能性護(hù)膚賽道的“高光”品牌。但目前玉澤旗下僅有一款億元級(jí)別的大單品。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)輒擁有數(shù)個(gè)十億級(jí)單品的背景下，玉澤的資源聚焦度與市場(chǎng)表現(xiàn)均顯不足。在抖音、天貓等頭部電商平臺(tái)的榜單中，玉澤的聲量也正被淹沒了。

而“佰草集”、“六神”等老牌核心，雖在三季度借助新代言人試圖煥新，但在產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道滲透和品牌敘事上，仍未完全擺脫“疲態(tài)”。

很顯然，在外部流量成本高企、內(nèi)部品牌力驅(qū)動(dòng)不足的雙重壓力下，單靠提升銷售費(fèi)用維持曝光，其經(jīng)營(yíng)的天花板已明顯受限。

平安入主十二載，頻換CEO致“戰(zhàn)略漂移”

高額的銷售費(fèi)用之外，組織與戰(zhàn)略的持續(xù)變動(dòng)，或許才是上海家化“失利”的里子。

自2011年11月，平安信托旗下平安產(chǎn)業(yè)投資（上海）有限公司（后更名）以51.09億元的價(jià)格，受讓上海家化集團(tuán)100%股權(quán)，成為上海家化實(shí)控人，至今已近12年。

這12年，是國(guó)內(nèi)化妝品行業(yè)風(fēng)起云涌、新銳品牌迭代不息的“黃金十年”。然而，對(duì)上海家化而言，這12年卻是“動(dòng)蕩”與“調(diào)整”的12年。

平安入主后，最受關(guān)注的便是其與上海家化“靈魂人物”葛文耀的“控制權(quán)之爭(zhēng)”。2013年5月，葛文耀被平安方面罷免家化集團(tuán)董事長(zhǎng)職務(wù)，隨后在9月申請(qǐng)從上市公司退休。這一事件，被視為上海家化“平安時(shí)代”的正式開端，也拉開了其管理層頻繁變動(dòng)的序幕。

葛文耀去職后，平安從強(qiáng)生醫(yī)療挖來(lái)謝文堅(jiān)。謝文堅(jiān)在任的三年，對(duì)上海家化的內(nèi)部流程和組織架構(gòu)進(jìn)行了“西式”改造，試圖引入跨國(guó)快消公司的管理體系。

然而，這一時(shí)期的戰(zhàn)略重心偏向于“去葛文耀化”的內(nèi)部整合，在外部，公司錯(cuò)失了化妝品專營(yíng)店渠道崛起的紅利。同時(shí)，其主導(dǎo)的“清妃”、“美加凈”等品牌年輕化改革收效甚微。2016年，上海家化營(yíng)收出現(xiàn)上市以來(lái)首次下滑，同年三季度更是錄得上市15年來(lái)首個(gè)單季虧損。2016年11月，謝文堅(jiān)宣布辭職。

平安隨后請(qǐng)來(lái)在維達(dá)國(guó)際有豐富快消經(jīng)驗(yàn)的張東方。張東方上任后，提出新的“四個(gè)聚焦”（聚焦核心品牌、聚焦優(yōu)勢(shì)渠道、聚焦品類和爆品、聚焦資源投放），并推動(dòng)“佰草集”等品牌的渠道下沉和年輕化。

張東方在任期間，上海家化的業(yè)績(jī)一度有所回暖。但其改革也伴隨著爭(zhēng)議，如被指過(guò)度依賴“六神”等傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)品牌，而在新品牌和新渠道的開拓上稍顯遲緩。

更重要的是，在2017年至2019年，正是“完美日記”、“花西子”等新銳國(guó)貨借助淘系和內(nèi)容電商崛起的關(guān)鍵時(shí)期，上海家化在這一波流量浪潮中，并未搶占先機(jī)。2020年4月，張東方申請(qǐng)退休。

張東方后，潘秋生“接棒”。潘秋生的履歷堪稱“豪華”，他曾在歐萊雅和美泰擔(dān)任高管。他的到來(lái)，一度被市場(chǎng)寄予厚望，認(rèn)為其國(guó)際視野和數(shù)字化經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒ьI(lǐng)上海家化突圍。

潘秋生上任后，迅速提出了“123經(jīng)營(yíng)方針”（一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)、三個(gè)助推器），大刀闊斧地進(jìn)行渠道改革，重點(diǎn)發(fā)力線上，并成功將“玉澤”品牌推向了新高度。

然而，潘秋生的改革同樣未竟全功。2022年，受外部環(huán)境影響，上海家化業(yè)績(jī)?cè)俣瘸袎?，營(yíng)收凈利雙雙下滑。2023年7月，在任剛滿三年，潘秋生突然宣布因個(gè)人原因辭職，市場(chǎng)愕然。

潘秋生去職后，曾任阿里巴巴副總裁、零售通事業(yè)部總經(jīng)理的林小海接棒。林小海帶來(lái)了全新的“四個(gè)聚焦”戰(zhàn)略，其電商和渠道背景，被認(rèn)為意在強(qiáng)化上海家化的線上運(yùn)營(yíng)和效率。

從葛文耀離開算起，12年時(shí)間，上海家化經(jīng)歷了四任CEO。若從平安入主后算起，則為五任。

頻繁的帥位更迭，帶來(lái)的必然是戰(zhàn)略的“推倒重來(lái)”。從謝文堅(jiān)的“強(qiáng)生體系”，到張東方的“快消邏輯”，再到潘秋生的“歐萊雅打法”，以及林小海的“阿里經(jīng)驗(yàn)”。每一任CEO都試圖在短時(shí)間內(nèi)“扭轉(zhuǎn)乾坤”，但其戰(zhàn)略往往在尚未完全沉淀和驗(yàn)證時(shí)，就因人事變動(dòng)而中斷。

組織上，持續(xù)的調(diào)整期讓團(tuán)隊(duì)疲于適應(yīng)。在市場(chǎng)上，上海家化錯(cuò)失了化妝品專營(yíng)店渠道、錯(cuò)失了第一波內(nèi)容電商，在功能性護(hù)膚和“國(guó)潮”敘事上，也從引領(lǐng)者變成了追趕者。

當(dāng)珀萊雅、貝泰妮等對(duì)手已經(jīng)完成了品牌煥新和渠道卡位時(shí)，上海家化仍在“轉(zhuǎn)身”。這份三季報(bào)，或許只是其長(zhǎng)期結(jié)構(gòu)性困局的一個(gè)切面。