可以預(yù)見(jiàn)的是，未來(lái)中國(guó)流通環(huán)節(jié)的集中度，會(huì)因?yàn)榧磿r(shí)零售業(yè)態(tài)的發(fā)展而加速集中。市場(chǎng)在調(diào)整過(guò)程中，也必然孕育新的增量。

當(dāng)下零售市場(chǎng)最熱門(mén)的話題便是即時(shí)零售。在這篇文章中，我們會(huì)對(duì)當(dāng)下市場(chǎng)的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行解讀，對(duì)模型進(jìn)行拆解，對(duì)市場(chǎng)和格局進(jìn)行研判，以及分析很多人沒(méi)有談到的深遠(yuǎn)影響。

我們先回顧一下，從今年伊始，市場(chǎng)發(fā)生了什么變化——

春節(jié)后，京東進(jìn)軍本地生活領(lǐng)域。京東外賣頻道上線，并于3—4月對(duì)標(biāo)美團(tuán)發(fā)起百億元補(bǔ)貼；4月10日，其上線不到40天，日訂單突破500萬(wàn)單，讓美團(tuán)不得不進(jìn)行應(yīng)戰(zhàn)。

4月15日，美團(tuán)官宣將分散多年的近場(chǎng)零售業(yè)務(wù)統(tǒng)一品牌為“美團(tuán)閃購(gòu)”，強(qiáng)化全品類心智并承諾對(duì)商家“3天賬期、隨時(shí)提現(xiàn)”，以提高商戶積極性。

京東隨即宣布自營(yíng)秒送電商業(yè)務(wù)上線，并計(jì)劃當(dāng)季新增至少5萬(wàn)名正式騎手；隨后不久又爆出劉強(qiáng)東內(nèi)部講話，要求京東外賣利潤(rùn)率不高于5%，通過(guò)低利潤(rùn)長(zhǎng)期補(bǔ)貼獲取市場(chǎng)。美團(tuán)與京東在外賣與閃購(gòu)領(lǐng)域皆短兵相接。

6月23日，阿里巴巴 CEO吳泳銘發(fā)布全員信，正式宣布餓了么與飛豬合并入淘天集團(tuán)，標(biāo)志著餓了么從本地生活板塊并入阿里核心電商體系。

阿里同步將淘系 App首頁(yè)小時(shí)達(dá)頻道升級(jí)為淘寶閃購(gòu)一級(jí)入口，并聯(lián)合餓了么推出超百億元補(bǔ)貼計(jì)劃，全面殺入即時(shí)零售戰(zhàn)場(chǎng)。首日，淘寶閃購(gòu)聯(lián)合餓了么實(shí)現(xiàn)單日訂單突破6000萬(wàn)單，其中非茶飲類訂單占比高達(dá)75%，準(zhǔn)時(shí)配送率97%，顯示出極強(qiáng)大的潛力。

7月中旬，隨著美團(tuán)、阿里、京東補(bǔ)貼大戰(zhàn)的白熱化，行業(yè)單日總訂單量從約1億單升至2億單以上。

終于，拼多多也按捺不住。其社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)——多多買菜，正在上海試點(diǎn)自建前置倉(cāng)，計(jì)劃上線即時(shí)配送服務(wù)。

拼多多初期策略為借鑒美團(tuán)的“前置倉(cāng)自營(yíng)+平臺(tái)閃購(gòu)”組合：一方面，精選多多買菜和拼多多主站的生鮮、品牌和白牌商品確保低價(jià)；另一方面，優(yōu)先在核心城市自建前置倉(cāng)，配送則優(yōu)先與閃送、順豐同城等第三方合作。這標(biāo)志著拼多多正式入局即時(shí)零售，為本已白熱化的市場(chǎng)再添變數(shù)。

如何理解即時(shí)零售

隨著即時(shí)零售市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)和外賣大戰(zhàn)所引發(fā)的高關(guān)注度，大量的觀點(diǎn)也開(kāi)始涌現(xiàn)；但我們還是需要理解噪聲背后的邏輯，即時(shí)零售并不是一個(gè)新鮮事物。

盡管在當(dāng)前的存量市場(chǎng)里，即時(shí)零售屬于為數(shù)不多的增量，但我們還要系統(tǒng)性地評(píng)估這一市場(chǎng)增量，既不過(guò)分高估，也不過(guò)于悲觀。

要理解即時(shí)零售的邏輯，我認(rèn)為，首先要深入了解三件事：一是即時(shí)零售是一門(mén)什么樣的生意，二是美團(tuán)是一家什么樣的公司，三是阿里是一家什么樣的公司。如果不了解這三件事情，是很難進(jìn)行判斷的。

即時(shí)零售是一門(mén)什么樣的生意？其本質(zhì)是一種線上電商模型。隨著履約模型的迭代，線上電商分化出兩大類：一類是小時(shí)內(nèi)送達(dá)的即時(shí)零售模型，另一類是傳統(tǒng)的隔日達(dá)模型。

最早的即時(shí)零售并不叫即時(shí)零售，市場(chǎng)一般稱之為前置倉(cāng)，包括最早的 U掌柜、每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、樸樸買菜。這一類模型的出現(xiàn)，最早很大程度上是為了實(shí)現(xiàn)生鮮電商化的一種嘗試。

但實(shí)際上，將前置倉(cāng)視為線上業(yè)務(wù)是一種誤讀。從各個(gè)屬性上來(lái)看，前置倉(cāng)的本質(zhì)幾乎就是商超業(yè)務(wù)——不論是自營(yíng)庫(kù)存還是毛利結(jié)構(gòu)，以及重要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考核（損耗、周轉(zhuǎn)）。對(duì)于消費(fèi)者而言，前置倉(cāng)是一個(gè)線上電商，但其業(yè)務(wù)形式與線下商超幾乎無(wú)異。

那為什么如今又發(fā)明一個(gè)新詞叫作即時(shí)零售？

不論是美團(tuán)閃購(gòu)、小象超市，還是叮咚買菜、樸樸買菜，都被市場(chǎng)歸類為即時(shí)零售。但從業(yè)務(wù)屬性上來(lái)看，美團(tuán)閃購(gòu)和叮咚買菜是截然不同的兩種業(yè)務(wù)。

美團(tuán)閃購(gòu)由于貨權(quán)在商家，平臺(tái)幾乎零庫(kù)存和零損耗，但叮咚買菜則需要自己承擔(dān)進(jìn)銷差價(jià)與損耗。

這也就決定了兩個(gè)業(yè)務(wù)模型需要截然不同的核心能力。閃購(gòu)的核心競(jìng)爭(zhēng)要素在于 C端（消費(fèi)端）的流量和運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)。一旦 C端的流量足夠大，全國(guó)運(yùn)力的密度足夠高，B端（渠道端）的商戶足夠多，就可以實(shí)現(xiàn)極強(qiáng)的雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，通過(guò)算法優(yōu)化持續(xù)降低每單的配送成本，從而形成壁壘。

前置倉(cāng)的核心競(jìng)爭(zhēng)要素在于供應(yīng)鏈深度和區(qū)域內(nèi)的密度。通過(guò)更高單量密度—攤薄倉(cāng)租/履約—更低價(jià)格—更高復(fù)購(gòu)，實(shí)現(xiàn)零售的業(yè)務(wù)飛輪。

這里，我們就可以清晰地看到，為什么這幾年閃購(gòu)的發(fā)展速度會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于前置倉(cāng)的發(fā)展速度。因?yàn)橐坏┮淮涡越ǔ扇珖?guó)的 C端流量平臺(tái)和運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)就可以呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，新進(jìn)入城市的邊際成本幾乎為零；而前置倉(cāng)每開(kāi)一個(gè)倉(cāng)都要大量的資本性投入，且還有漫長(zhǎng)的爬坡期。

圖1和圖2分別是估算的2020年、2024年超市品類（生鮮+快消品）總大盤(pán)的市場(chǎng)格局分布。

通過(guò)對(duì)比這兩張圖，我們可以得到3個(gè)觀點(diǎn)：

圖1 2020年超市品類（生鮮+快消品）總大盤(pán)市場(chǎng)格局分布

圖2 2024年超市品類（生鮮+快消品）總大盤(pán)市場(chǎng)格局分布

1.過(guò)去幾年，“生鮮+快消品類”線上化程度不斷提升，對(duì)線下形成壓制。不論是即時(shí)電商還是計(jì)劃電商，盡管傳統(tǒng)的貨架電商增速下滑，但是興趣電商形成了有效補(bǔ)充，且在部分品類里提升了滲透率。

2.即時(shí)零售市場(chǎng)增速更快。從增速維度來(lái)看，閃購(gòu)>前置倉(cāng)>計(jì)劃電商>線下，而且閃購(gòu)的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于前置倉(cāng)。

3.線下業(yè)態(tài)的連鎖化率提升，非連鎖類業(yè)態(tài)受到線上的沖擊更大。

對(duì)于一個(gè)存量市場(chǎng)，即時(shí)零售在過(guò)去能夠?qū)崿F(xiàn)高速增長(zhǎng)，核心在于和計(jì)劃零售一起搶奪線下的大盤(pán)份額，當(dāng)然即時(shí)零售的增速比計(jì)劃零售更快，搶得也更兇。

而在2025年，當(dāng)計(jì)劃電商的增速也幾乎見(jiàn)頂時(shí)，即時(shí)零售將會(huì)同時(shí)從線下和計(jì)劃零售搶份額（見(jiàn)圖3）。

過(guò)去零售業(yè)的框架，往往按照“多、快、好、省”四個(gè)維度進(jìn)行分析，但這是一種比較呆板的思維方式。

過(guò)去我們將即時(shí)零售定義在“快”這個(gè)單一的范疇內(nèi)，是因?yàn)閺墓┙o端來(lái)看，較高的履約成本對(duì)客單價(jià)形成了壓制，無(wú)法進(jìn)一步下探。所以，將即時(shí)零售固定在了一些特殊場(chǎng)景下，比如應(yīng)急場(chǎng)景和差旅場(chǎng)景。

但是從消費(fèi)者的需求側(cè)來(lái)看，我們也需要思考消費(fèi)者的偏好是否在擴(kuò)大（向即時(shí)性消費(fèi)轉(zhuǎn)移）。

消費(fèi)者天然有兩種消費(fèi) 偏好——計(jì)劃性消費(fèi)和即時(shí) 性消費(fèi)。

在線下場(chǎng)景里，消費(fèi)者 也有天然的計(jì)劃性消費(fèi)和即 時(shí)性消費(fèi)行為。

在線上場(chǎng)景里，亦是如 此。過(guò)去是因?yàn)楣┙o端履約 條件的限制，在線上都是以 計(jì)劃性消費(fèi)為主，但是隨著 供給端的優(yōu)化，其份額將會(huì) 不斷擴(kuò)大。

所以即時(shí)零售的命名方 式，其實(shí)是對(duì)零售業(yè)態(tài)新的 定義方式（是按照消費(fèi)者的購(gòu)物偏好進(jìn)行定義，而非 零售的店型進(jìn)行定義）。如果你將即時(shí)零售等同于過(guò) 去的前置倉(cāng)或者盒馬的倉(cāng)店一體，可能就和其真正內(nèi) 涵產(chǎn)生了偏離。

消費(fèi)者的購(gòu)物偏好，是會(huì)隨著社會(huì)生態(tài)的演進(jìn)而 發(fā)生改變的。

在現(xiàn)代后工業(yè)社會(huì)，有一個(gè)基礎(chǔ)觀念叫作 Time Poverty（時(shí)間貧困）。其意是，當(dāng)人類生產(chǎn)力提升后， 人們的空閑時(shí)間卻不會(huì)減少，因?yàn)楣ぷ鞣绞?、信息?應(yīng)速度、家庭分工和結(jié)構(gòu)都發(fā)生了本質(zhì)的變化。

圖3 2025年超市品類（生鮮+快消品）總大盤(pán)市場(chǎng)格局分布

從心理學(xué)來(lái)看，人類大腦對(duì)未來(lái)收益的主觀價(jià)值 會(huì)隨等待時(shí)間呈非線性衰減。隨著獎(jiǎng)勵(lì)（或結(jié)果）延遲時(shí)間的增加，其主觀價(jià)值會(huì)被大腦“打折”，我們稱之為“延遲折扣”。而從相反的角度來(lái)看，按照獎(jiǎng)賞回路理論，一旦消費(fèi)者得到了即時(shí)滿足，實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)大于預(yù)期，多巴胺則會(huì)脈沖上升，形成正向回路。

從理論上，一旦消費(fèi)者習(xí)慣了即時(shí)零售的場(chǎng)景，是有可能改變部分消費(fèi)習(xí)慣的。即使在供給端履約條件不變的前提下，計(jì)劃電商的一部分份額也會(huì)慢慢向即時(shí)零售轉(zhuǎn)移。

理解了這些，你就能理解為什么京東和阿里會(huì)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。

接下來(lái)，我們就需要了解美團(tuán)是一家什么樣的公司。

美團(tuán)所有的數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)都是公開(kāi)可查的，在此不再贅述。但是美團(tuán)的核心壁壘是什么，我們則需要了解。

美團(tuán)的核心驅(qū)動(dòng)要素之一，即雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

美團(tuán)現(xiàn)在大約有7億名用戶，用戶體量在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)中不算最大，但是足夠高頻。簡(jiǎn)單來(lái)講，其通過(guò)最高頻的外賣場(chǎng)景拉來(lái)海量用戶，形成訂單密度攤薄履約成本、提升配送時(shí)效；通過(guò)和會(huì)員增強(qiáng)用戶黏性，再吸引更多商戶入駐，最后進(jìn)一步降低成本、提升效率，形成飛輪效應(yīng)。

這個(gè)飛輪看似簡(jiǎn)單，其實(shí)有非常多的細(xì)節(jié)環(huán)環(huán)相扣。也就是說(shuō)，外賣業(yè)務(wù)（或者到家業(yè)務(wù)）是一個(gè)非常精細(xì)化的行業(yè)，其精細(xì)化程度和零售行業(yè)非常類似，需要在各個(gè)鏈條和環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化。這個(gè)業(yè)務(wù)的壁壘在于兼具規(guī)模效應(yīng)和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

這種壁壘呈現(xiàn)的結(jié)果是，美團(tuán)在保證消費(fèi)者有相對(duì)優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)的同時(shí)，不斷降低單位配送成本，從而將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擋在其護(hù)城河之外。

所以，一旦美團(tuán)織出了外賣業(yè)務(wù)這張全國(guó)運(yùn)力網(wǎng)時(shí)，且 C端消費(fèi)者在非餐飲板塊的即時(shí)零售消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)形成，閃購(gòu)業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)則是順理成章的，其增長(zhǎng)速度也會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于前置倉(cāng)慢慢開(kāi)店的速度。

同時(shí)，我們也需要理解，阿里作為本次外賣大戰(zhàn)最主要的進(jìn)攻者，為什么要進(jìn)行進(jìn)攻。

目前，傳統(tǒng)計(jì)劃零售市場(chǎng)已經(jīng)基本見(jiàn)頂，未來(lái)幾年除了拼多多可能還會(huì)有增長(zhǎng)之外，其他的計(jì)劃零售電商公司都面臨著階段天花板的問(wèn)題。

所以，在整體用戶體量見(jiàn)頂?shù)那疤嵯?，?jì)劃零售電商公司必須提升頻次。而且，計(jì)劃零售電商公司都認(rèn)為，當(dāng)前通過(guò)外賣市場(chǎng)切入獲取用戶，成本是遠(yuǎn)低于其他渠道的，即使即時(shí)零售不賺錢(qián)，但整體對(duì)平臺(tái)業(yè)務(wù)也能形成正向反饋。

那如何進(jìn)攻呢？核心是必須解構(gòu)現(xiàn)有市場(chǎng)的運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)（即進(jìn)攻對(duì)手的核心壁壘）。從策略上，就是平臺(tái)用短期大額補(bǔ)貼，使得運(yùn)力端形成部分倒戈。

當(dāng)然，補(bǔ)貼強(qiáng)度、監(jiān)管態(tài)度和跨 BU（業(yè)務(wù)單元）協(xié)同效率都會(huì)決定，2025年第四季度以后能否在較低補(bǔ)貼下至少保持單日訂單大于6000萬(wàn)單的密度。但整體上，淘天必然會(huì)從即時(shí)零售市場(chǎng)上分一杯羹的。

所以，我認(rèn)為外賣大戰(zhàn)是一個(gè)非對(duì)稱戰(zhàn)役，因?yàn)殡p方的戰(zhàn)略訴求是不一致的。而一旦阿里成功，拼多多有可能會(huì)加速進(jìn)入市場(chǎng)。

如何預(yù)判即時(shí)零售市場(chǎng)

即時(shí)零售市場(chǎng)未來(lái)會(huì)如何演進(jìn)，我有4點(diǎn)看法：

1.即時(shí)零售市場(chǎng)會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)，不僅會(huì)從線下?lián)尫蓊~，還會(huì)從計(jì)劃電商搶份額。

2.盡管存在監(jiān)管因素，阿里依然會(huì)占據(jù)一定的顯著份額。我認(rèn)為有可能五五分，同時(shí)需要關(guān)注拼多多。

3.阿里屬于計(jì)劃電商基因，與美團(tuán)存在差異。一旦阿里開(kāi)始做訂單流轉(zhuǎn)（指當(dāng)用戶的收貨地址附近正好有同款商品的門(mén)店現(xiàn)貨時(shí)，平臺(tái)會(huì)直接把原本走天貓/快遞鏈路的訂單改派給本地門(mén)店即時(shí)履約），就會(huì)對(duì)現(xiàn)有的品牌方和零售商產(chǎn)生巨大的影響，線下的訂單會(huì)進(jìn)一步被搬到線上，對(duì)線下門(mén)店也會(huì)有新的能力要求。

4.由于競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，美團(tuán)會(huì)從做增量轉(zhuǎn)到加速進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化。

那即時(shí)零售到底可以搶到多大的市場(chǎng)規(guī)模？

即時(shí)零售市場(chǎng)的份額到底有多大，市場(chǎng)一般預(yù)估在2萬(wàn)億元，阿里的預(yù)判更樂(lè)觀是4萬(wàn)億元。對(duì)于阿里的樂(lè)觀預(yù)估，我認(rèn)為是通過(guò)訂單流轉(zhuǎn)將一部分計(jì)劃電商份額搬到即時(shí)零售（大量3C小家電、美妝、百貨品類），單純通過(guò)美團(tuán)一家，即時(shí)零售的市場(chǎng)不會(huì)給到那么樂(lè)觀的預(yù)估。

阿里在閃購(gòu)市場(chǎng)的份額也會(huì)樂(lè)觀于外賣市場(chǎng)。外賣是一項(xiàng)對(duì)高峰運(yùn)力調(diào)度能力要求極高的業(yè)務(wù)，閃購(gòu)則相對(duì)較弱，且3C小家電、鮮花、酒水、母嬰用品等高毛利品類可用“內(nèi)容+補(bǔ)貼”等方式轉(zhuǎn)移到近場(chǎng)，相比于美團(tuán)的純工具屬性，具有更好的消費(fèi)體驗(yàn)。所以，我認(rèn)為，美團(tuán)和阿里未來(lái)在近場(chǎng)非餐飲板塊，是有可能五五分的。

由于競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，美團(tuán)會(huì)加速在供應(yīng)鏈端進(jìn)行優(yōu)化。美團(tuán)3萬(wàn)個(gè)閃電倉(cāng)，其供應(yīng)鏈深度是明顯弱于阿里的。所以，美團(tuán)的下一步必然是進(jìn)行品牌聯(lián)營(yíng)與直供，在商品和供應(yīng)鏈層面挖深護(hù)城河。

現(xiàn)有的即時(shí)零售格局改變會(huì)對(duì)品牌方產(chǎn)生什么影響

阿里由于其計(jì)劃電商基因，未來(lái)在即時(shí)零售市場(chǎng)的思路會(huì)與美團(tuán)存在巨大差異。

這也形成了市場(chǎng)里潛在的最大變量。

簡(jiǎn)單來(lái)講，計(jì)劃電商的基因是先預(yù)測(cè)需求、后備貨。即用 SKU（最小存貨單位）的深度去滿足消費(fèi)者需求，再用天貓商流、菜鳥(niǎo)物流去觸達(dá)；而本地電商的基因是先有需求、再湊貨。所以，當(dāng)計(jì)劃電商直接進(jìn)入本地電商時(shí)，就會(huì)對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈格局產(chǎn)生革命性的影響。

1.對(duì)于品牌方，品牌商的庫(kù)存會(huì)大量前置化。潛在的，品牌方還必須交出門(mén)店的庫(kù)存數(shù)據(jù)，如果不回傳門(mén)店庫(kù)存，基本等于直接丟流量。

2.對(duì)于經(jīng)銷商，訂單繞過(guò)省級(jí)代理商，直接門(mén)店發(fā)貨。同時(shí)，線上線下的價(jià)格完全對(duì)齊，沒(méi)有價(jià)差。

如果阿里用強(qiáng)制流轉(zhuǎn)把品牌的中央庫(kù)存轉(zhuǎn)為門(mén)店的即時(shí)庫(kù)存，對(duì)供應(yīng)鏈體系的影響是革命性的，其沖擊遠(yuǎn)超表面的補(bǔ)貼大戰(zhàn)。

當(dāng)然，從有利的方面來(lái)看，對(duì)于品牌方而言，也是第一次建立了與渠道方進(jìn)行數(shù)字化互聯(lián)的機(jī)會(huì)。過(guò)去，中國(guó)線下零售業(yè)的數(shù)字化水平是非常落后的，品牌方與零售商都極其封閉。而互聯(lián)網(wǎng)電商公司的跨界入局，將再次改寫(xiě)線下快消品的流通結(jié)構(gòu)。即時(shí)零售的數(shù)字化特征，讓品牌商獲得了前所未有的消費(fèi)數(shù)據(jù)洞察機(jī)會(huì)。

中國(guó)的產(chǎn)供銷協(xié)同一體化，可能不會(huì)像日本那樣出現(xiàn)在線下零售企業(yè)，而是出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)電商公司。

現(xiàn)有的即時(shí)零售格局改變會(huì)對(duì)經(jīng)銷商產(chǎn)生什么影響

從目前來(lái)看，即時(shí)零售當(dāng)前的貨源結(jié)構(gòu)還是多元的結(jié)構(gòu)。分銷層級(jí)較少、客單價(jià)較高的電子消費(fèi)品，將基本直供；大的快消品品牌會(huì)逐步接入直供，但由區(qū)域經(jīng)銷商進(jìn)行服務(wù)；小品牌則依然是由區(qū)域的分銷商來(lái)進(jìn)行供應(yīng)。

同時(shí)，由于即時(shí)零售目前在下沉市場(chǎng)滲透率較低，三線城市以下的深度分銷格局短時(shí)間還是難以徹底撼動(dòng)的；但在中高線城市，二批商的市場(chǎng)會(huì)被進(jìn)一步壓縮。

我們需要明確一個(gè)概念，就是美團(tuán)的起盤(pán)是本地生活，所以閃購(gòu)業(yè)務(wù)在美團(tuán)體系內(nèi)還是必須依托于傳統(tǒng)的分銷體系的。但是阿里的基因是去中間商化的平臺(tái) B2C（企業(yè)對(duì)消費(fèi)者）電商模型，所以阿里進(jìn)入即時(shí)零售市場(chǎng)，恐怕才是真正的鲇魚(yú)。

可以預(yù)見(jiàn)的是，未來(lái)中國(guó)流通環(huán)節(jié)的集中度，會(huì)因?yàn)榧磿r(shí)零售業(yè)態(tài)的發(fā)展而加速集中。市場(chǎng)在調(diào)整過(guò)程中，也必然孕育新的增量。

對(duì)于在品牌未自建前置倉(cāng)的區(qū)域，經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)就可轉(zhuǎn)型為該區(qū)域的品牌前置倉(cāng)，承擔(dān)起就近倉(cāng)儲(chǔ)分揀的功能，承擔(dān)品牌的區(qū)域內(nèi)落地與服務(wù)。在品牌與即時(shí)零售平臺(tái)構(gòu)建垂直供應(yīng)平臺(tái)的過(guò)程中，將有新的服務(wù)商出現(xiàn)。對(duì)于較為分散的多品類閃電倉(cāng)業(yè)態(tài)，也存在集約化的供應(yīng)鏈公司機(jī)會(huì)。（作者：戚特，專注快消品及零售企業(yè)戰(zhàn)略咨詢工作）

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