不論是質(zhì)量，還是品牌，中國企業(yè)在加入WTO后各行業(yè)的起步騰飛階段，都下了很大功夫。在融入全球產(chǎn)業(yè)鏈后的前五年，中國企業(yè)最先意識到的差距，就是圍繞質(zhì)量提升的系統(tǒng)控制，進而在學習中苦練了內(nèi)功。在隨后金融海嘯與移動互聯(lián)大潮接踵而至后，中國企業(yè)進一步意識到的差距，則是圍繞品牌提升的系統(tǒng)布局方面，進而在實踐中開創(chuàng)品類。

但是，同樣在這一波機遇大潮的推動下，企業(yè)進步的速度與幅度依然是差距巨大的。差距源自哪里？主要是源自企業(yè)家的眼光與格局，知識與素養(yǎng)。企業(yè)家既是企業(yè)成長的天花板，也是爆破口。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

2024年5月11日，在由新華社、中國品牌建設促進會、中國資產(chǎn)評估協(xié)會等單位聯(lián)合舉辦的世界品牌莫干山大會上，萊克電氣以其卓越的業(yè)績和持續(xù)的創(chuàng)新力量，吸引了全球目光。會上發(fā)布的權威報告顯示，萊克電氣2024年的品牌價值首次沖破百億大關，同比提升高達27.69%！

這一來之不易的成就，不僅肯定了萊克電氣長期以來堅持自主創(chuàng)新、追求卓越品質(zhì)的努力，更彰顯了其在市場上的領導地位和影響力。而萊克所堅持的創(chuàng)新，不只是技術、品類與品牌的創(chuàng)新，也包括經(jīng)營的創(chuàng)新，管理的創(chuàng)新，乃至形成模式的創(chuàng)新。

2009年，萊克電氣董事長倪祖根借鑒特勞特和里斯的品牌定位理論和德國四輛豪華車（奔馳、寶馬、奧迪、保時捷）差異化特性定位實踐，為打破高端市場國際品牌壟斷的局面，堅持品牌的高端定位，通過“品類創(chuàng)新和技術創(chuàng)新”的雙創(chuàng)研發(fā)模式打造品牌。通過針對消費群體和渠道的多元化，開發(fā)出與眾不同的創(chuàng)新產(chǎn)品，萊克創(chuàng)立了LEXY萊克、JIMMY吉米、bewinch碧云泉、SieMatic西曼帝克、Lexcook萊小廚五大自主品牌矩陣。

高端品牌需要高端產(chǎn)品支撐。創(chuàng)業(yè)30年，倪祖根始終認為質(zhì)量是企業(yè)的生命，也是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎，更是獲得客戶信賴度和忠誠度的保證。

所以，他借鑒了美國汽車行業(yè)質(zhì)量體系標準（IATF16949）和日本全面質(zhì)量管理理論與實踐，以及卓越績效管理、零缺陷管理等管理理論和方法。圍繞“質(zhì)量是設計出來的”“用造汽車的理念造家電”的理念，提出了“零缺陷”目標和“高價值、高性能、高可靠、高信賴”的“四高”要求。

萊克圍繞“四高”目標，創(chuàng)新了針對具體質(zhì)量問題的十大質(zhì)量管理方法，分別是：高價值創(chuàng)新法、高性能創(chuàng)新法、P圖、DFMEA（設計潛在失效模式與影響分析）、PFMEA（生產(chǎn)潛在失效模式與影響分析）、QC工程圖（產(chǎn)品質(zhì)量特性與過程工藝參數(shù)量化與控制）、PQI（生產(chǎn)質(zhì)量數(shù)字化分析與改進6步法）、MQI24（市場質(zhì)量2年數(shù)字化連續(xù)跟蹤分析與改進）、DQI（設計質(zhì)量分析改進6步法)、8D（市場質(zhì)量投訴處理法），并將這些方法覆蓋到設計預防、量化控制及持續(xù)改善的全過程。

在此基礎上，倪祖根將其總結為“四高十法”產(chǎn)品質(zhì)量管理模式，以此為主導，又進一步構建了經(jīng)營目標與戰(zhàn)略、“與眾不同，領先一步”雙創(chuàng)研發(fā)管理、“一高兩創(chuàng)”差異化品牌管理、12345”品牌驅動生態(tài)協(xié)同高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展管理、“設計預防量化控制”質(zhì)量管理創(chuàng)新、“雙精智造敏捷交付”精益生產(chǎn)管理、“銷售最大化成本最低化”阿米巴自主經(jīng)營管理模式、“文化驅動績效導向”人力資源發(fā)展管理八大模式。2023年，倪祖根指導的萊克電氣“四高十法雙控”質(zhì)量管理方法的運用案例入選“全國企業(yè)首席質(zhì)量官變革創(chuàng)新典型案例”，全國共20個典型案例，江蘇省有3家企業(yè)入選，萊克電氣是蘇州市唯一上榜的典型案例。

在“四高十法”這一主導模式的影響下，萊克電氣秉承質(zhì)量為先、創(chuàng)新引領的發(fā)展理念，不僅實現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量全要素全面管理和有效控制，而且推動了產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)提升和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，使萊克從一個出口型小家電企業(yè)，轉型為全球領先擁有高端小家電品牌國內(nèi)/國外雙循環(huán)驅動的高質(zhì)量發(fā)展企業(yè)，也成了中國品牌高質(zhì)量發(fā)展的典范。

故事的哲理：

不論是質(zhì)量，還是品牌，中國企業(yè)在加入WTO后各行業(yè)的起步騰飛階段，都下了很大功夫。在融入全球產(chǎn)業(yè)鏈后的前五年，中國企業(yè)最先意識到的差距，就是圍繞質(zhì)量提升的系統(tǒng)控制，進而在學習中苦練了內(nèi)功。在隨后金融海嘯與移動互聯(lián)大潮接踵而至后，中國企業(yè)進一步意識到的差距，則是圍繞品牌提升的系統(tǒng)布局方面，進而在實踐中開創(chuàng)品類。

但是，同樣在這一波機遇大潮的推動下，企業(yè)進步的速度與幅度依然是差距巨大的。差距源自哪里？主要是源自企業(yè)家的眼光與格局，知識與素養(yǎng)。企業(yè)家既是企業(yè)成長的天花板，也是爆破口。（楊光）