文丨闌夕

從華為、蔚來到小米，最近這段時間，新能源車企之間的「混戰(zhàn)」還在不斷上演。

我發(fā)現(xiàn)，這種現(xiàn)象，讓很多人低估了造車這件事的難度。

一個很冷的知識是，全球200多個國家地區(qū)，正兒八經(jīng)擁有完整汽車工業(yè)體系的國家只有7個：

中、美、日、德、韓、法、意。

中國是最后加入到這份名單的國家，哪怕作為一個制造業(yè)大國，我們在攻克汽車自主化生產(chǎn)這條路上也走了足足40年。

汽車之所以被譽為工業(yè)皇冠上的那顆明珠，是因為它的「難」體現(xiàn)在供應鏈上。

什么意思呢？很多人坐車的時候意識不到，自己腳下的這輛大鐵皮，其實是由上萬個零部件組裝起來的。

而一個國家想要同時掌握這些零部件的生產(chǎn)方式難度就已經(jīng)可想而知了，更何況，還要把它們捏成一個完整的工業(yè)鏈條。

從福特開創(chuàng)并引入生產(chǎn)線至今，汽車正式步入工業(yè)化已經(jīng)有一百多年的歷史了，現(xiàn)在你能理解中國用40年做到同樣高度的含金量了吧？

一百多年的汽車工業(yè)史，實際上也是汽車供應鏈一百多年的進化史。

那如果我說，現(xiàn)在有這么一家酒店集團，經(jīng)營著一條「汽車級」的供應鏈，你會不會覺得不可思議？

假如我再告訴你，還是那家酒店集團，打造這條「汽車級」供應鏈只用了20年，你會不會覺得更加匪夷所思？

沒錯，這家酒店集團，就是華住。

規(guī)模化：華住復制了汽車工業(yè)的「量產(chǎn)奇跡」

美國《HOTELS》雜志今年夏天發(fā)布了一份全球酒店集團百強榜，華住旗下的酒店品牌，占據(jù)了Top 4里的兩個席位，其中漢庭更是憑借接近36萬間客房位列榜首。

這意味著什么？如果比的是規(guī)模，華住已經(jīng)超過了希爾頓、萬豪等老牌巨頭，是當之無愧的新科世界冠軍，這在所有中國酒店集團的擴張史里，也是前所未有的成績。

制造業(yè)有句老話：「只要有規(guī)模，一切問題就都不是問題」。

一百年前，福特就是依靠著規(guī)模化量產(chǎn)能力，把曾經(jīng)是頂奢商品的汽車送進了千家萬戶，也一并帶著美國成為汽車制造強國。

這就是規(guī)?；膬?yōu)勢，利用大量訂單的確定性，為企業(yè)帶來議價能力。

舉個例子，兩家酒店向同一個供應商下了訂單，一家酒店的客房規(guī)模是100間，另一家只有20間。

在這五倍的規(guī)模差距下，如果你是供應商，是不是寧愿讓利也要拿下那份大單？原因很簡單，哪怕每間客房少賺一點，也能通過訂單數(shù)量去彌補回來。

華住集團無可比擬的規(guī)模，讓它在供應鏈坐擁絕對的議價優(yōu)勢。

一名小紅書博主在入住漢庭后，不僅覺得床墊很舒適，洗衣機洗出來的衣服也格外干凈，她興奮地發(fā)帖求同款，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：華住旗下即便是定位廣大國民的漢庭，家用同款床墊市場價也要萬元起步；而那套LG商用洗烘設備，更要幾萬塊。

這筆賬一算，她直接感慨：漢庭已經(jīng)進化成這樣了？

奮斗那么多年，竟然用不起漢庭同款。

一晚也就小幾百元，就能讓所有人平等地用上萬元床墊、幾萬元洗衣機。沒有華住目前一萬兩千多家的酒店規(guī)模，誰能做得到？

回到漢庭初創(chuàng)的20年前，「旅行」本身就像當時的汽車一樣，屬于不折不扣的奢侈品。普通人出門，大多只能選擇那種綠色墻皮的招待所。汪峰歌里所唱的「24小時熱水的家」，在現(xiàn)實中并不多見。

在人均月薪僅千元上下的年代，酒店動輒一兩百元一晚的定價，對許多人來說，幾乎相當于小半個月的收入——不是說住就能住的。

尤其值得深思的是，若計入通貨膨脹，20年前華住旗下不少酒店的房價，甚至與今日持平。這意味著，剔除貨幣貶值因素后，它們的實際價格早已遠高于現(xiàn)在，過來人都懂，20年前的百元大鈔遠比今天有多「經(jīng)花」。

這就好比20年前買一輛桑塔納要近20萬元，相當于普通家庭多年的積蓄；而今天，同樣價格已經(jīng)可以買到性能、配置全面升級的現(xiàn)代家用B級車——甚至還有余裕。在包子鋪都因成本上漲而不得不漲價的今天，華住卻用「20年不漲價」的定價邏輯，筑起了一個酒店帝國。

這一切的背后，離不開規(guī)模化運營所帶來的效率革命。而規(guī)?；€只是華住這條神奇供應鏈中最基礎的一種能力。

• 標準化：汽車式平臺戰(zhàn)略的落地

2025年第二季度，比亞迪以22%的市場份額穩(wěn)居全球新能源汽車行業(yè)頭名，這背后標準化的貢獻功不可沒。

簡單來說，比亞迪通過搭建電動平臺和整車技術(shù)領域的優(yōu)勢，把企業(yè)標準變成了一種行業(yè)通用規(guī)范。

什么意思呢？就是比亞迪的所有車型，都是同一個平臺造出來的，所以每輛車都帶著強烈的「比亞迪感」，確保了核心體驗的標準化。

而華住的「標準化」，做的正是同一件事。它讓你在推開任何一家全季的房門時，能像打開任何一款比亞迪的車門一樣，被一種熟悉的舒適感包裹：同樣的木香、床品的觸感、淋浴的水壓。這份「不會出錯」的安心感，就是華住供應鏈的第二個核心能力：標準化。

△ 全季5.0

這解決了我們出行時最大的痛點——不確定性。傳統(tǒng)酒店就像早期的燃油車時代，即使品牌相同，不同車型（門店）的零部件供應商千差萬別，導致體驗像「開盲盒」。

要知道，開酒店是一個十分繁瑣的事情，每間客房都涉及到上千個SKU，這一來一回的變數(shù)實在是太多了，這就導致傳統(tǒng)酒店品牌雖然名字一樣，但實際入住體驗還是得像「開盲盒」一樣看運氣。

而華住則像領先的新能源車企，玩的是「平臺化」和「標準化」，它把一間客房像一輛車一樣拆解。所有這些都成為可跨品牌、跨門店復用的「標準模塊」，由統(tǒng)一的「超級工廠」（供應鏈）精確定制。

關(guān)鍵不在于「一模一樣」，而在于「該一樣的地方絕不允許不一樣」。比如，無論西藏阿里地區(qū)海拔4700米的改則縣，還是上海繁華的黃浦江邊，你體驗到的都是一樣的全季、桔子和城際。

△ 桔子3.0

這才是標準化的真正力量：它讓「品質(zhì)」不再是形容詞，而是一串串可執(zhí)行、可追溯的數(shù)據(jù)和標準。讓你無論走到哪里，只要選擇這個品牌，身體記憶就會先于大腦認出：「嗯，今晚能睡個好覺」。

但是這兩點能力還不夠，華住成為酒店帝國的最后一塊拼圖，是模塊化。

模塊化：供應鏈也能像樂高一樣玩？

想象一下這個場景：你是一家酒店的店長，有間客房的床頭燈不亮了。在傳統(tǒng)的酒店里，這可能意味著要聯(lián)系供應商、等待特定配件，甚至拆墻布線，耗時又費錢。

但在華住的體系里，維修人員只需像更換樂高積木一樣，取下問題模塊，換上一個新的標準化燈組——可能十分鐘就能搞定。

△ 漢庭4.0

這就是華住供應鏈的第三個核心能力：模塊化。它讓酒店建設和維護變得像拼樂高一樣簡單高效。

傳統(tǒng)酒店裝修像個「俄羅斯套娃」式的噩夢，而華住的模塊化，把客房變成可拼裝的標準化單元：

? 衛(wèi)生間成了「一體式模塊」，像冰箱一樣推入到位就能接通

? 家具是預制好的組合件，拆箱即可安裝

? 電路系統(tǒng)采用插接設計，無需現(xiàn)場布線

這讓新店開業(yè)周期大大縮短，幾個月就能完成從毛坯到開業(yè)的全過程。對加盟商來說，每節(jié)省一天工期，就意味著早一天開始盈利。

模塊化帶來的不只是建設快，更是維護質(zhì)的飛躍。當客房每個部件都像樂高積木般可替換：

發(fā)現(xiàn)地毯局部磨損？只需更換單塊模塊而非重鋪全屋；床板壞了？那就只更換那一塊板材，而非大動干戈，把床架床頭都換一遍……

當華住旗下超12000家酒店都采用同一套模塊體系，會產(chǎn)生驚人的網(wǎng)絡效應：一個為西藏漢庭開發(fā)的防凍水管模塊，可能同時解決了東北全季的冬季維護難題；某個加盟商反饋的改進方案，會通過模塊迭代惠及全國所有新店。

這種模塊化網(wǎng)絡，讓華住供應鏈真正具備了生物體般的自我進化能力。每個局部改進都能快速復制到全局，這才是隱藏在萬家酒店背后的真正壁壘。

九大承諾，是從供應鏈到共贏鏈的系統(tǒng)性升級

說到酒店體驗，我們今天早已習慣的自助入住、免押金退房、機器人送物等便利服務，很多都源于華住的率先嘗試?？梢哉f，在「為住客創(chuàng)造更好體驗」這件事上，華住一直走在行業(yè)前端。

很多我們現(xiàn)在習以為常的酒店規(guī)則，在當初都是華住的首創(chuàng)。

如果說這些創(chuàng)新是「讓住客更舒服」，那么這一次，華住是要「讓開店更簡單」。

就在不久前，華住發(fā)布了《華住易購九大承諾》。

眾所周知，電商平臺經(jīng)歷這些年的演變，已經(jīng)發(fā)展出了一個成熟的用戶權(quán)益保障規(guī)則，然而這些規(guī)則在B2B平臺上是長期失位的。

而華住的解題思路，是提出九大承諾作為解決方案，沒有在舊體系中修修補補，而是直接引入消費級電商的「用戶權(quán)益」邏輯，重構(gòu)B端采購規(guī)則。

為什么說這次升級是顛覆性的？

傳統(tǒng)酒店供應鏈長期存在幾個「老大難」問題：到貨不及時、價格不透明、售后維權(quán)難……對加盟商而言，這不僅是麻煩，更是真金白銀的損失。工期拖一天，成本就多一天；采購價高一點，利潤就薄一層。

「九大承諾」到底承諾了什么？

價格保障：全網(wǎng)比價，貴就退差，30天保價；

交付保障：7/15/25/45天物資必達，超時即賠；

服務保障：7天無理由退貨、30天包換、14天極速開票……

這些在C端電商中成熟的保障機制，被系統(tǒng)性地植入酒店供應鏈體系，相當于為加盟商建立了一套「供應鏈售后服務標準」。

華住的做法，很像新能源汽車品牌不再只追求賣車，而是重新定義「出行生態(tài)」。它一方面展現(xiàn)出頭部酒店集團的自律，另一方面也要求所有供應商跟上節(jié)奏，共同將行業(yè)從「拼價格”的燃油車時代，推進到「拼體驗、拼效率」的智能電動新階段。

能實現(xiàn)這樣的突破，絕非偶然。背后是華住用20年時間，像打造一臺精密的電動汽車一樣，搭建起一套高度集成、數(shù)據(jù)驅(qū)動的供應鏈平臺。

從供應鏈到「共贏鏈」，華住證明了自己不僅是酒店行業(yè)規(guī)模上的「銷量冠軍」，更是能力上定義規(guī)則的「行業(yè)標桿」。正如新能源車重新定義了汽車不僅是交通工具，華住也在重新定義：酒店供應鏈，不再只是采購平臺，而是一個可持續(xù)進化、多方共贏的生態(tài)系統(tǒng)。