恰逢新希望草根知本成立十周年，我們以逆向視角，回溯這家消費產(chǎn)業(yè) CVC 十年發(fā)展歷程，從過去的試錯中尋找未來的答案，本篇是該系列的第三篇，到了投后管理環(huán)節(jié)，如何避免讓「賦能」變「縛能」，走出一條「合適」的投管之路？

作者 | 波 比（北京）

監(jiān)制 | 邵樂樂（上海）

對消費行業(yè)來說，「產(chǎn)業(yè)投資」正在變得越來越重要。

在中國經(jīng)濟的快速發(fā)展期，財務(wù)投資和股權(quán)投資曾經(jīng)是主流。但當(dāng)經(jīng)濟周期切換，消費企業(yè)普遍面臨內(nèi)卷式競爭帶來的營收增長緩慢、利潤下降，已經(jīng)無法依靠單純的擴大再生產(chǎn)來完成增長，而必須通過并購來整合行業(yè)，或者尋找第二落點，進行產(chǎn)業(yè)升級和出海。

產(chǎn)業(yè)投資的價值，正從相對被動的 「發(fā)現(xiàn)機會」轉(zhuǎn)向更深層的 「創(chuàng)造價值」。

新希望集團在這股浪潮到來前，更早進行了產(chǎn)業(yè)并購的布局。十年前，當(dāng)財務(wù)投資更加風(fēng)靡的時候，新希望集團已經(jīng)開始通過產(chǎn)業(yè)投資進行戰(zhàn)略延伸，尋找新動能。2015年，專注食品消費投資與投后運營管理的草根知本成立，如今走過十年。

此前，窄播已經(jīng)有兩篇的內(nèi)容，分別呈現(xiàn)草根知本如何以產(chǎn)業(yè)資本的身份參與消費行業(yè)，進行早期試錯與探索，以及如何挑選進入賽道、找到具備To C機會的企業(yè)，通過投后管理幫助其轉(zhuǎn)型B轉(zhuǎn)C的經(jīng)驗。

梳理草根知本產(chǎn)業(yè)整合的過程，我們可以發(fā)現(xiàn)，「投后管理」這一曾經(jīng)被普遍忽視的環(huán)節(jié)，正顯示出愈發(fā)關(guān)鍵的作用。產(chǎn)業(yè)投資的邏輯區(qū)別于財務(wù)投資：交易完成不是終點，而是真正價值創(chuàng)造的起點。在過去，國內(nèi)企業(yè)習(xí)慣依賴對賭手段進行投后管理，往往帶來為完成對賭而造成的操作變形。

《丹納赫模式》一書的作者之一、丹納赫中國區(qū)前高管楊益曾在之前的對話中告訴《窄播》，國內(nèi)投資機構(gòu)在產(chǎn)業(yè)并購上缺口比較大的是投后管理能力，并且差距巨大，「做少數(shù)股權(quán)更多是開季度董事會，每月收報表。但產(chǎn)業(yè)投資要進入日常管理，甚至派人到企業(yè)參與經(jīng)營?！?/p>

可以說，產(chǎn)業(yè)投資已步入一個「強投后管理」的時代。只有補上了投后管理缺口的投資機構(gòu)和公司，才有機會通過產(chǎn)業(yè)投資來完成行業(yè)的整合與迭代。

消費企業(yè)的根基在于供應(yīng)鏈、渠道、組織管理和用戶洞察，這更需要投資者進行長期而有效地投后管理來促進增長。

那么在實踐過程中，聚焦消費行業(yè)的草根知本，在投后管理方面曾遇到過哪些挑戰(zhàn)？踩過什么樣的「坑」？又積累了哪些值得借鑒的方法？

本篇系列報道，我們就聚焦以上問題。

如何整合：建立底層的管理系統(tǒng)

建立統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，是投后管理的一大難點。

對通過并購不斷擴張的產(chǎn)業(yè)并購來說，投后管理需要回到更底層的問題：在并購多家公司后，如何用一套通用的運營操作系統(tǒng)，拉齊被并購公司的管理文化和管理語言，讓這些公司既能夠各自獨立運營品牌、面對客戶并實現(xiàn)創(chuàng)新，還能被整合在統(tǒng)一的管理體系內(nèi)。

在產(chǎn)業(yè)并購的早期實踐中，草根知本走過一些彎路。

由于缺乏經(jīng)驗，最初團隊更專注于 「投」 的動作，一些投后管理的問題，因此沒有前置解決，導(dǎo)致投后管理難度的增加。尤其是在剛剛進入投后管理階段時，頭部項目涌入大量資源，而部分難在短時間內(nèi)通過投后管理看到改善效果的企業(yè)，則「無人問津」。

即使具體到單個項目的投后管理中，投后管理團隊和被投企業(yè)常因視角不同，出現(xiàn)判斷分歧，且由于缺少統(tǒng)一的「度量衡」，難以建立共識。即便達成共識，在過程管理中，重要的評判標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)評估，也會導(dǎo)致決策效率低下，信任裂痕擴大。

面對這些問題，草根知本總裁席剛在理念層面，確立了「四分投+六分管」的戰(zhàn)略方向，以及「三控、三管、三賦能」的共識。三控指法、財、人，控住底線和風(fēng)險?！溉堋箘t是管戰(zhàn)略，管組織，管激勵機制。「三賦能」包含技術(shù)賦能，品牌和公共資源的賦能和文化賦能。

理念的變化，是為了統(tǒng)一思想，而建立標(biāo)準(zhǔn)化的度量衡和工作方法，重點則是植入標(biāo)準(zhǔn)化的管理工具。

草根知本建立了一套GPS（Grass Green Post Investment System，草根知本投后管理系統(tǒng)），投后團隊深入業(yè)務(wù)一線時，能夠使用這套系統(tǒng)，識別到投后運營過程中的真正痛點與需求，內(nèi)容涵蓋戰(zhàn)略制定（PD工具）、行動計劃分解、經(jīng)營復(fù)盤（PSP工具）到策略調(diào)優(yōu)，包括運營、數(shù)字化、研發(fā)、財務(wù)及市場等維度的支持。

其中，PD工具的核心在于，幫助企業(yè)理清戰(zhàn)略定位，制定 「可拆解、可量化」 的戰(zhàn)略目標(biāo)。

比如草根知本以PD工具，作為整合的牽引工具，通過對調(diào)味品趨勢市場分析，確定了其調(diào)味品板塊的戰(zhàn)略目標(biāo)——將新希望味業(yè)定位為專注高品質(zhì)調(diào)味料的提供者，解決產(chǎn)品差異化、獨特性，達到和競品區(qū)隔，形成品牌創(chuàng)新的核心能力。

在具體的投后管理動作上，草根知本投后管理與新希望味業(yè)管理團隊，將每項目標(biāo)均拆解為「月度開發(fā)進度、季度渠道鋪市率、年度回款額」等細(xì)分動作，確立細(xì)則的量化標(biāo)準(zhǔn)，最后明將責(zé)任明確到人。

通過錨定客戶需求，銷售、研發(fā)、生產(chǎn)圍繞共同的目標(biāo)，各自拆解條線工作，細(xì)化為了可操作、可衡量的具體任務(wù)。

新希望味業(yè)旗下品牌「有言有味」成功推出了多款具有競爭力的產(chǎn)品，其中尋味云南首創(chuàng)樹番茄火鍋底料推出后，登頂山姆調(diào)味醬菜熱度榜top1。后續(xù)推出的紅酸湯火鍋湯底、川式紅油冷泡汁等產(chǎn)品也廣受好評，也實現(xiàn)了收入利潤連續(xù)3年不斷提升，近3年收入復(fù)合增長率超過雙位數(shù)的成績。

PSP 循環(huán)，則建構(gòu)了一套「計劃—執(zhí)行—檢查—調(diào)整」的閉環(huán)管理工具，核心在于讓企業(yè)能夠在戰(zhàn)略落地的全過程中不斷校準(zhǔn)方向。其邏輯是制定清晰目標(biāo)，在執(zhí)行中通過數(shù)據(jù)跟蹤發(fā)現(xiàn)差距，分析原因，進而提出針對性改進措施，形成持續(xù)迭代。

比如，徽記食品是草根知本休閑零食賽道中的重要企業(yè)。在徽記食品的發(fā)展中，這一方法就得到了典型應(yīng)用。

為了確保業(yè)績穩(wěn)定增長，在徽記食品旗下某產(chǎn)品的銷售過程中，草根知本與徽記管理團隊通過 PSP 工具對各渠道、各區(qū)域銷售數(shù)據(jù)進行定期梳理。發(fā)現(xiàn)線下區(qū)域在特定時間段內(nèi)銷售額波動，進一步分析發(fā)現(xiàn)，波動的核心原因，一是價格策略未得到貫徹執(zhí)行；二是重點渠道拓展滯后。

徽記食品利用 PSP 工具制定了詳細(xì)的改進方案。在產(chǎn)品層面，一方面檢查價格執(zhí)行情況，保證終端嚴(yán)格執(zhí)行；另一方面加強產(chǎn)品研發(fā)，導(dǎo)入匹配渠道的產(chǎn)品，提高渠道的分銷動力。針對目標(biāo)渠道開發(fā)，將任務(wù)分解至各級銷售人員，同時調(diào)整考核激勵機制，提高銷售人員的拓展積極性。經(jīng)過一段時間的實施，銷售額得到顯著提升。

在草根知本總裁席剛的帶領(lǐng)下，草根知本還引入東方希望集團的「標(biāo)準(zhǔn)循環(huán)管理」，通過自身的改善不斷縮小現(xiàn)實與標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)之間的差距，不斷循環(huán)改善、持續(xù)優(yōu)化，增強優(yōu)勢。

比如，在物流倉儲行業(yè)，草根知本冷鏈供應(yīng)鏈賽道企業(yè)——鮮生活冷鏈聚焦「降本增效、提質(zhì)增收」，從七大維度推進項目服務(wù)能力的提升，形成了端到端的閉環(huán)。比如推出行業(yè)首個《倉儲服務(wù)時效管理》標(biāo)準(zhǔn)，并且在每個環(huán)節(jié)實行精確到小時內(nèi)的節(jié)點管控。通過「計劃-執(zhí)行-檢查-調(diào)整」的持續(xù)迭代，公司倉儲作業(yè)效率不僅大幅提升，還幫助客戶實現(xiàn)了毛利提升的目標(biāo)。

鮮生活冷鏈《倉儲服務(wù)時效管理》

無論是PD工具對戰(zhàn)略目標(biāo)的精準(zhǔn)定位與拆解，還是PSP循環(huán)對經(jīng)營過程的動態(tài)校準(zhǔn)，其本質(zhì)都是將產(chǎn)業(yè)投資的宏大敘事，分解為可執(zhí)行、可衡量、可優(yōu)化的日常實踐。不僅解決了并購整合中「整而不合」的難題，也在多元業(yè)態(tài)并存的生態(tài)中，實現(xiàn)了管控與活力之間的平衡。

整合之后：如何找到增長新機會

在投后管理中，找到增長和創(chuàng)新機會十分重要。

在新消費浪潮中，草根知本曾捕捉到多個潛力賽道，但部分項目因時機把控的偏差而未能突圍。比如某鮮奶烘焙項目，圍繞家庭高頻消費需求，目標(biāo)是整合「乳品 + 烘焙」 的復(fù)合業(yè)態(tài)，構(gòu)建線上線下融合的社區(qū)服務(wù)生態(tài)。然而在實際運營中因為諸多原因未達預(yù)期。

被投企業(yè)在執(zhí)行中不夠徹底，也會導(dǎo)致項目失敗。比如某跨境電商項目在海淘風(fēng)靡的2015年成立，但在過程中未做好海內(nèi)外市場鏈接，尤其在產(chǎn)品、品牌層面意識欠缺，導(dǎo)致效果不及預(yù)期。

因此，那些順利完成整合，并展現(xiàn)出強勁增長勢頭的企業(yè)尤為可貴。它們究竟做對了什么，才抓住了新的增長機遇？

還是以新希望味業(yè)為例，新希望味業(yè)總裁王鐵軍將草根知本調(diào)味品賽道的整合分為了三個階段：

2016 年到 2018 年是新希望味業(yè)并購融合的階段，味業(yè)相繼收購或控股了金福猴、國釀、川娃子等企業(yè)，整合供應(yīng)鏈，完成調(diào)味品產(chǎn)業(yè)賽道的布局，且重點圍繞愿景規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營理念、內(nèi)部管理、文化組織等方面做融合；

2019到2021年則進入尋找新機會、整合發(fā)展的階段，重點是改造產(chǎn)能、精益管理，以及植入技術(shù)和人才，這一時期，國釀、金福猴以及川娃子累計投入近4億提升現(xiàn)代化的生產(chǎn)能力；

從2022年起，在完成管理的整合、標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一以及現(xiàn)代化產(chǎn)能的搭建后，調(diào)味品板塊業(yè)務(wù)逐漸起量。

具體來說，比如國釀和金福猴在被收購初期，一直沒有好的增長方向，王鐵軍告訴《窄播》，這兩家企業(yè)在2020年前的經(jīng)營策略，更多是基于自身擁有的資源，還來不及前瞻到行業(yè)趨勢與用戶需求變化。

于是在2020年，草根知本與新希望味業(yè)做出了一個趨勢判斷——復(fù)合調(diào)料是可持續(xù)高增長的黃金賽道。

管理團隊認(rèn)為，消費者正在發(fā)生代際更迭，傳統(tǒng)醬油、豆瓣醬和醬菜類產(chǎn)品本就激烈競爭，疊加消費者變化的因素，未來增長可能會乏力。內(nèi)部來看，即便銷售規(guī)模翻倍，也難以實現(xiàn)盈利，因此必須重新判斷方向，「關(guān)鍵破局點就是重新定義和定位品牌的發(fā)展方向，但傳統(tǒng)品牌的消費心智很強，做不了復(fù)合調(diào)料，所以新希望味業(yè)重新孵化了新品牌『有言有味』?！?/p>

經(jīng)過前期調(diào)研，確定了新的發(fā)展方向，2020年起，新希望味業(yè)建成復(fù)合調(diào)料車間，開始探索回鍋肉、麻婆豆腐、水煮肉片等復(fù)調(diào)市場。

然而，產(chǎn)品在和渠道結(jié)合時，又出現(xiàn)了偏差。當(dāng)時這些產(chǎn)品進入的仍然是大型商超等傳統(tǒng)渠道，這就有了一些局限性：品牌方根據(jù)自己理解開發(fā)新產(chǎn)品，但為之買單的消費群體，可能已經(jīng)發(fā)生了渠道遷移。到頭來，企業(yè)研發(fā)新品、支付渠道費、市場推廣費，一算賬，竟然是虧損的。

草根知本和新希望味業(yè)團隊在PSP復(fù)盤時，分析原因，重新思考渠道，發(fā)現(xiàn)新的零售渠道正在發(fā)展，不僅是能夠直接面對消費者的大數(shù)據(jù)平臺，而且雙方能夠進行深度到供應(yīng)鏈層面的綁定。品牌也不再是簡單供應(yīng)商，而是解決方案伙伴。

戰(zhàn)略由草根知本與新希望味業(yè)共同制定，新希望味業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略，落地實操。在開拓新零售渠道時，新希望味業(yè)同樣進行了趨勢的判斷：

第一，重視會員制新零售渠道的價值，山姆、盒馬等渠道的品牌信用正在覆蓋和賦能其平臺上的商品品牌；

第二，差異化特色產(chǎn)品成為選品核心，渠道選品邏輯從「大通貨」轉(zhuǎn)向「稀缺品特色品」；

第三，端到端深度合作、協(xié)同共創(chuàng)，使供應(yīng)鏈關(guān)系從「博弈」走向「共生」；

第四，大零售商 PB（Private Brand，自有品牌商品）產(chǎn)品，也成為供應(yīng)鏈企業(yè)服務(wù)趨勢；

第五，嚴(yán)格的品質(zhì)、質(zhì)量與信任掛鉤的趨勢。

這些趨勢意味著巨大的產(chǎn)品機會，新希望味業(yè)先和叮咚買菜進行了蔥香味白灼汁等產(chǎn)品共創(chuàng)，之后憑借出色的協(xié)同戰(zhàn)略，逐漸在山姆、盒馬等渠道脫穎而出。2024年，新希望味業(yè)就和草根知本其他賽道的新希望乳業(yè)、川娃子食品、有你一面、徽記食品等品牌一同獲得山姆當(dāng)年的最佳供應(yīng)商獎項。

這其中，起到關(guān)鍵作用的仍舊是，草根知本從上至下貫徹的B+C協(xié)同戰(zhàn)略（放第二篇超鏈接），以及草根知本總裁席剛在各個場合反復(fù)強調(diào)的產(chǎn)品創(chuàng)新邏輯——「做不同、做不易、做不俗」，席剛強調(diào)「創(chuàng)新是破卷的重要手段；產(chǎn)品是創(chuàng)新的核心武器」，這也驅(qū)動草根知本各經(jīng)營單元，聚焦獨特性和商業(yè)化的產(chǎn)品開發(fā)。且過程中，各品牌強調(diào)和客戶一起共創(chuàng)，根據(jù)需求提供解決方案，再收集顧客體驗，根據(jù)市場傳播和反饋進行迭代創(chuàng)新，之后再和客戶共創(chuàng)，形成增長飛輪。

生態(tài)賦能：拆解草根的中臺管理系統(tǒng)

草根知本作為產(chǎn)業(yè)投資的中臺價值已遠(yuǎn)不止于資金注入，而是構(gòu)建了一套涵蓋渠道、技術(shù)與人才的多維協(xié)同體系。這一體系的形成，源于其對早期「投大于管」模式的深刻反思。

過去機構(gòu)能力主要圍繞投資搭建，人才多來自于互聯(lián)網(wǎng)、投行等背景。草根知本總裁席剛回憶，剛開始創(chuàng)業(yè)時，也曾引入外企和國企高管加入團隊，但在新整合的公司空降新人，由于文化和工作方式差異增加了不確定性。

在草根知本圍繞「從試錯中尋找未來的答案」的十周年反思會上，總裁席剛鼓勵大家積極反思，一些被投企業(yè)回顧了早期階段的挑戰(zhàn)也提到，最初與草根知本總部的配合不夠緊密，組織文化也需要時間融合，加之運營管理在短期內(nèi)很難快速看到效果，團隊士氣因此不高。

但隨著草根知本投后管理體系的持續(xù)深化，現(xiàn)在的草根知本作為產(chǎn)業(yè)投資中臺，能夠更深入的參與到被投企業(yè)的投后管理中來。這一轉(zhuǎn)變的背后，可以從渠道協(xié)同、技術(shù)協(xié)同、供應(yīng)鏈協(xié)同、人才協(xié)同四個層面來拆解。

渠道協(xié)同上，草根知本積極推動被投企業(yè)之間以及被投企業(yè)與外部的資源鏈接與業(yè)務(wù)合作，實現(xiàn)共贏增長。

比如旗下昇望基金投資零食有鳴后，草根知本乳制品賽道企業(yè)新希望乳業(yè)可以為零食有鳴提供個性化的乳制品產(chǎn)品，徽記零食可以提供更多定制化零食產(chǎn)品，鮮生活冷鏈可為其全國性的擴張?zhí)峁┲С?，讓零食有鳴在加大線下擴張的同時實現(xiàn)戰(zhàn)略升級。

以上這些可以保障零食有鳴在快速擴張的同時，實現(xiàn)管理和戰(zhàn)略升級，夯實供應(yīng)鏈基礎(chǔ)能力，從而做到快而穩(wěn)的增長。

再比如，新零售渠道也是草根知本協(xié)同能力落地的重要場景。草根知本旗下各個賽道企業(yè)，如新希望乳業(yè)、徽記食品、有言有味、川娃子、有你一面、象爸星球、朝日唯品等品牌的產(chǎn)品都與頭部新零售渠道合作密切。

徽記食品裂變出來的高端日曬面品牌「有你一面」與調(diào)味料品牌川娃子食品，在產(chǎn)品上形成協(xié)同，共同推出了「燒椒牛肉拌面」，一上市便深受消費者歡迎。

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這意味著，在草根知本的指導(dǎo)下，旗下企業(yè)不僅有著清晰的產(chǎn)品思路，能夠為消費者提供獨特的價值，從而日益受到新零售渠道的重視并獲得商業(yè)實踐的回報。同時，草根知本旗下企業(yè)協(xié)同發(fā)展，在外部渠道等資源建設(shè)方面實現(xiàn)了共建共享。

在技術(shù)協(xié)同上，食品產(chǎn)業(yè)的升級，往往受制于核心技術(shù)瓶頸。草根知本成立的「營養(yǎng)健康食品研究院」的定位，就是生態(tài)內(nèi)的 「技術(shù)中臺」，以 「產(chǎn)-學(xué)-研-用」構(gòu)建壁壘，通過鏈接全球智力資源，為被投企業(yè)提供 「從實驗室到生產(chǎn)線」 的全鏈條支持。

其運作模式呈現(xiàn)三大特點：

首先是需求導(dǎo)向，一般由被投企業(yè)提出技術(shù)痛點，再由研究院牽頭組建攻關(guān)團隊；

其次是全球鏈接，草根知本整合了新西蘭皇家科學(xué)院、香港理工大學(xué)、江南大學(xué)、華南理工大學(xué)等資源，形成 「技術(shù)資源池」；

最后是成果落地，基礎(chǔ)協(xié)同不僅解決單點問題，更推動技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品競爭力。

比如在海會寺廟腐乳的產(chǎn)品研發(fā)中，國釀公司洞察到「0添加」正在成為消費者購買產(chǎn)品時的重要需求，而國內(nèi)腐乳頭部品牌雖然推出配料清潔的腐乳產(chǎn)品，但零添加腐乳作為細(xì)分領(lǐng)域仍然產(chǎn)品空缺。

在洞察需求后，草根知本營養(yǎng)健康食品研究院牽頭國釀技術(shù)研發(fā)團隊聯(lián)合新希望乳業(yè)，對菌種庫資源進行了篩選，最終找到行業(yè)首款酸水發(fā)酵專用種，并通過名酒篩選和風(fēng)味測試，產(chǎn)品成功降鹽降酒25%以上。

在草根知本營養(yǎng)健康食品研究院的協(xié)同下，新希望味業(yè)與新希望乳業(yè)聯(lián)合研發(fā)《直投式乳酸菌在腐乳中的應(yīng)用》，成功推出 「0 添加防腐劑」 腐乳。以此次技術(shù)突破為基礎(chǔ)，國釀也開始推出更多口味的「0添加」腐乳。

今年，「營養(yǎng)健康食品研究院」還在進一步強化自己的科技創(chuàng)新能力。比如前沿技術(shù)端，與多家國際企業(yè)和科研機構(gòu)展開對接，重點關(guān)注減糖減鹽等健康趨勢，以及合成生物學(xué)等可能帶來產(chǎn)業(yè)升級的方向；在協(xié)同層面，與多所高校共建研發(fā)平臺和人才培養(yǎng)基地；攻堅端，牽頭新乳業(yè)、川娃子等企業(yè)聯(lián)合高校共同申報并承擔(dān)國家級、省級研發(fā)項目，聚焦「非糧生物質(zhì)利用」「鮮辣椒加工」等產(chǎn)業(yè)難題，推動科研成果逐步轉(zhuǎn)化為應(yīng)用產(chǎn)品，形成從研究到產(chǎn)業(yè)應(yīng)用的完整鏈條。

在供應(yīng)鏈協(xié)同上，鮮生活冷鏈作為草根知本體系中的冷鏈物流賽道企業(yè)，依托物流基礎(chǔ)設(shè)施和數(shù)字化能力，為整個草根知本生態(tài)提供關(guān)鍵支撐，帶來了顯著的協(xié)同效應(yīng)。

草根知本旗下新希望乳業(yè)、川娃子食品等企業(yè)都強調(diào)「鮮」的戰(zhàn)略定位，而鮮生活冷鏈則成為關(guān)鍵的物流基礎(chǔ)保障。其制定并發(fā)布了覆蓋「牧場—工廠—倉配—門店」全鏈條的的《優(yōu)質(zhì)乳冷鏈物流技術(shù)規(guī)范》，從溫控精度、時效保障、設(shè)備規(guī)范、品質(zhì)監(jiān)測、溯源管理等維度，為新希望乳業(yè)的「24小時鮮牛乳」等產(chǎn)品提供物流保障。

鮮生活冷鏈還通過區(qū)塊鏈等技術(shù)，建立全程可追溯的食品安全鏈路，確保過程透明可控。

人才協(xié)同，則是草根知本進行中臺賦能的重點。投后管理確定好的戰(zhàn)略、方向，需要被投企業(yè)的人才落地，也就是初創(chuàng)項目能做成的關(guān)鍵在于「用對人，會用人」。未能提前布局人才儲備會導(dǎo)致導(dǎo)致被動應(yīng)對，因此投后管理時對人才關(guān)鍵在于「培養(yǎng)」「儲備」。

草根知本建立起一套兼顧「篩選-培養(yǎng)-激發(fā)」的人才中臺。平臺首先以戰(zhàn)略需求為導(dǎo)向，通過分層篩選機制，比如「新青年」成長社群選拔績優(yōu)青年，公司還利用飛書等平臺來搭建青年人才庫，總部 HR 梳理各年度線下人才清單，所屬部門領(lǐng)導(dǎo)審核后導(dǎo)入人才庫。

接下來是建立定向培養(yǎng)體系，比如產(chǎn)品經(jīng)理特訓(xùn)營、儲備總經(jīng)理訓(xùn)練營等垂直賦能項目。其中產(chǎn)品經(jīng)理特訓(xùn)營涵蓋「戰(zhàn)略思維與產(chǎn)品創(chuàng)新」「用戶洞察與品牌營銷」「傳播創(chuàng)新與流量運營」「產(chǎn)銷協(xié)同與供應(yīng)鏈」「AIGC與課題實踐」等五個模塊，結(jié)合導(dǎo)師授課、實戰(zhàn)演練和企業(yè)參訪等學(xué)習(xí)方式，來培養(yǎng)具有前瞻性思維和實戰(zhàn)能力的產(chǎn)品經(jīng)理。

這個培育過程中，中臺會進行產(chǎn)業(yè)資源協(xié)同，比如草根知本通過定期游學(xué)，走進阿里巴巴、京東、亞馬遜、抖音、小紅書、快手等知名企業(yè)。品牌還聯(lián)手發(fā)起美味中國創(chuàng)新營，對產(chǎn)品研發(fā)機制、供應(yīng)鏈管理、食品科技創(chuàng)新等強化探討。

最后，建立激勵機制的是草根知本創(chuàng)立的「共識、共創(chuàng)、共享、共擔(dān)」的「四共」合伙人機制，尤其是在利益上共同分享，在投資風(fēng)險上共同分擔(dān)，來促進內(nèi)外部的高級人才轉(zhuǎn)化為合伙人、企業(yè)家。

比如，在草根的三級組織機制中——包括草根一級、控股平臺（如新希望味業(yè)總部）二級、合伙人公司（并購企業(yè)），王鐵軍等管理層同時擁有新希望味業(yè)股權(quán)，味業(yè)控股川娃子，但唐磊等創(chuàng)始團隊同樣在川娃子擁有相應(yīng)股權(quán)，并負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營事宜，且所有管理層的收益均與企業(yè)實際業(yè)績掛鉤。

而草根知本連續(xù)多年舉辦的「草根知本合伙人之夜」，邀請知名企業(yè)家、行業(yè)專家、食品消費行業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者和明星投資人，分享商業(yè)實戰(zhàn)案例，也讓合伙人機制和人才培養(yǎng)形成了閉環(huán)。這套「戰(zhàn)略錨定→精準(zhǔn)培養(yǎng)→實戰(zhàn)賦能→生態(tài)反哺」的動態(tài)循環(huán)，最終實現(xiàn)人才能力與組織戰(zhàn)略的深度匹配。

從底層管理系統(tǒng)、新增長模型，搭配中臺協(xié)同生態(tài)，草根知本為消費產(chǎn)業(yè)投資的投后管理提供了一種成熟的路徑。消費產(chǎn)業(yè)投資的未來，也不再局限于「投不投」「管不管」的二元命題，而需要走向更復(fù)雜的協(xié)同和共創(chuàng)階段，賦能需要穿透組織壁壘、讓協(xié)同不止于資源對接，從而形成多元但一致的消費共同體。