這場由馬云幕后主導(dǎo)的變革，遠比外界想象的更為劇烈。

新眸原創(chuàng)·作者 | 棠寧

2025年，對于阿里巴巴來說，注定特殊。

就在前不久，高德地圖推出全球首個基于真實導(dǎo)航和出行行為的生活服務(wù)榜單——"高德掃街榜"，按照高德地圖董事長劉振飛的邏輯，掃街榜不是又一個評價體系，而是基于用戶真實行為的信用體系。

這個納入用戶真實到店行為的評價體系，覆蓋全國300多個城市的160萬家線下服務(wù)商家，試圖用"行動指標(biāo)"取代主觀評價，重塑線下服務(wù)信用體系。在外界看來，看似簡單的產(chǎn)品更新，實則揭開了阿里大消費戰(zhàn)略的序幕。

就在榜單發(fā)布前兩天，天貓還上線"即時購"專場，旗下260多個品牌通過天貓旗艦店或授權(quán)專營店接入淘寶閃購，放大自己在即時零售上的遠場供給優(yōu)勢。如今手淘主頁、搜索框、閃購頁面均可看到帶有門店地址和"閃購"標(biāo)的商品展示。

一系列動作表明，阿里正在構(gòu)建一個從線上到線下、從遠場到近場的完整消費生態(tài)。

這場變革幕后推手是馬云。雖然早已退休，但他在近兩年頻繁現(xiàn)身阿里各個業(yè)務(wù)板塊。馬云的焦慮不無道理。隨著拼多多市值突破2000億美元，抖音電商日活用戶超過6億，美團在即時零售持續(xù)擴張，阿里面臨著前所未有的競爭壓力。更重要的是，消費互聯(lián)網(wǎng)正在經(jīng)歷從"貨架電商"到"場景電商"的范式轉(zhuǎn)移，傳統(tǒng)的搜索式購物正在被推薦式消費所替代。

阿里的大消費戰(zhàn)略正是在這一背景下應(yīng)運而生。其核心邏輯是：通過整合高德的位置服務(wù)能力、餓了么的即時配送網(wǎng)絡(luò)、淘寶的流量優(yōu)勢以及支付寶的支付能力，構(gòu)建一個線上線下一體化的消費生態(tài)。這個生態(tài)不僅要服務(wù)用戶的購物需求，還要滿足他們的本地生活服務(wù)需求，最終實現(xiàn)"隨時隨地、隨心所欲"的消費體驗。

高德在戰(zhàn)略中扮演著"前端傳感器"的角色。每天1.2億人次用高德找店，日導(dǎo)航總里程超15億公里，這些實時行為數(shù)據(jù)構(gòu)成了阿里理解線下消費場景的核心能力。與傳統(tǒng)平臺依賴主觀評價不同，高德掃街榜基于用戶的真實導(dǎo)航、到店、停留等行為數(shù)據(jù)，形成了一個難以被操縱的信用體系。

但這只是開始。9月19日，高德掃街榜上線團購業(yè)務(wù)，這意味著高德從"導(dǎo)航工具"正式轉(zhuǎn)型為"消費決策入口"。與此同時，淘寶閃購聯(lián)合餓了么宣布上線團購業(yè)務(wù)，并于9月20日在淘寶、支付寶、高德三端同步上線，率先在上海、深圳、嘉興啟動試點。

業(yè)內(nèi)人士分析，阿里此次變革的深層動機是要重新奪回消費互聯(lián)網(wǎng)的主導(dǎo)權(quán)。隨著流量紅利見頂，單純的線上增長已經(jīng)難以維持，必須向線下要增量。而線下消費數(shù)字化仍處于早期階段，存在著巨大的改造空間。阿里希望通過此次轉(zhuǎn)型，率先完成線上線下一體化的布局。

01

大消費變革始末：

自我革命與外部競爭

2023年3月，阿里啟動了成立以來最大規(guī)模的組織變革，宣布實施"1+6+N"架構(gòu)。然而短短兩年后，阿里再次主動求變，這一次的變革更加徹底和激進。

今年6月，阿里CEO吳泳銘發(fā)布全員郵件宣布：餓了么、飛豬合并入阿里中國電商事業(yè)群。這一調(diào)整標(biāo)志著阿里電商平臺開始向大消費平臺轉(zhuǎn)變。從組織架構(gòu)上看，這是阿里首次將本地生活服務(wù)與傳統(tǒng)電商業(yè)務(wù)放在同一個事業(yè)群內(nèi)，打破了長期以來存在的業(yè)務(wù)壁壘。

阿里中國電商事業(yè)群于去年11月成立，由淘寶天貓集團、國際數(shù)字商業(yè)集團以及1688、閑魚等電商業(yè)務(wù)整合而來。此番餓了么和飛豬的加入，徹底打破了傳統(tǒng)電商邊界，形成了一個覆蓋實物商品、本地服務(wù)和旅行出行的超級消費平臺。

阿里之所以進行這次變革，從自身看，業(yè)務(wù)進展決定了不變不行。2025年自然年一季度，阿里收入同比增長7%至2364.54億元，經(jīng)營利潤同比增長93%至284.65億元。表面上看業(yè)績表現(xiàn)不俗，但細看業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)電商增速已經(jīng)放緩至個位數(shù)，而本地生活服務(wù)卻增速明顯。

增長背后，阿里急需拉高基本盤用戶的消費頻次和活躍度。

從行業(yè)視角看，即時零售是一個具有巨大想象力的市場。數(shù)據(jù)顯示，餐飲+即時零售的日訂單量從1億單增長到2.5億單，其中60%是新增需求。這個萬億級市場中，美團憑借外賣優(yōu)勢占據(jù)領(lǐng)先地位，但格局遠未固化。

面對這個巨大市場，各路玩家紛紛下場。美團繼續(xù)鞏固其外賣優(yōu)勢，同時向閃購、買菜等新業(yè)務(wù)拓展，京東依托供應(yīng)鏈能力下場外賣，抖音憑借內(nèi)容和場景優(yōu)勢切入本地生活。每個玩家都帶著獨特的基因和優(yōu)勢入場，使得競爭格局異常復(fù)雜。

阿里采取了差異化打法：一方面通過高德構(gòu)建類似大眾點評初期的內(nèi)容生態(tài)，另一方面則通過淘寶閃購與餓了么專注于團購交易。這種雙線并進的策略，既避免了內(nèi)部資源過度集中，又能夠從不同維度切入市場。

值得注意的是，阿里在此次變革中特別注重數(shù)據(jù)驅(qū)動。高德掃街榜基于用戶的真實導(dǎo)航行為，能夠精準(zhǔn)反映商家的受歡迎程度；淘寶閃購則依托阿里的算法推薦能力，實現(xiàn)"千人千面"的個性化推薦，短期來看，這種數(shù)據(jù)優(yōu)勢是其他平臺難以復(fù)制的。

02

高德為先手：

大消費戰(zhàn)略本質(zhì)與馬云的目標(biāo)

高德掃街榜的創(chuàng)新在于引入了"行為+信用"的雙重評價體系。榜單排名不僅考慮用戶的到店行為，還納入商戶的信用指標(biāo)，形成一個動態(tài)更新的評價機制。這種設(shè)計使得刷榜行為幾乎不可能實現(xiàn)，因為需要完成從導(dǎo)航到店、到好評，再到反復(fù)到店等一系列真實動作。

而高德掃街榜上線團購業(yè)務(wù)，意味著高德從"導(dǎo)航工具"正式轉(zhuǎn)型為"消費決策入口"。這個轉(zhuǎn)變意義重大，標(biāo)志著高德不再滿足于做流量入口，而是要深度參與交易環(huán)節(jié)，實現(xiàn)從引流到變現(xiàn)的閉環(huán)。

前文提到，阿里大消費戰(zhàn)略的特殊性在于其多端聯(lián)動能力。新團購業(yè)務(wù)在淘寶、支付寶、高德三端同步上線，形成了流量入口、支付工具和場景服務(wù)的鐵三角聯(lián)動。淘寶提供流量支持，支付寶完成交易閉環(huán)，高德提供場景數(shù)據(jù)。

馬云雖然未擔(dān)任管理職務(wù)，但對集團戰(zhàn)略的直接參與度達到近五年來的最高水平。據(jù)內(nèi)部人士透露，除了頻頻現(xiàn)身，馬云還常常聽取各業(yè)務(wù)線的匯報，特別關(guān)注大消費和AI兩個戰(zhàn)略方向。

值得注意的是，蔣凡作為阿里電商事業(yè)群CEO，已成為集團核心管理層中僅次于CEO吳泳銘的關(guān)鍵人物，蔣凡的強勢回歸，被外界解讀為阿里要重拾電商基因，強化業(yè)務(wù)協(xié)同。

簡單來講，阿里的目標(biāo)是通過整合內(nèi)部資源，在電商、本地生活等多領(lǐng)域形成更多的協(xié)同優(yōu)勢。具體來說，就是要實現(xiàn)"三個一體化"：線上線下一體化、遠場近場一體化、實物服務(wù)一體化。最終構(gòu)建一個覆蓋消費者全方位需求的大消費生態(tài)系統(tǒng)。

這個生態(tài)系統(tǒng)的核心是數(shù)據(jù)流通和業(yè)務(wù)協(xié)同。比如，用戶在高德上發(fā)現(xiàn)一家餐廳，可以直接預(yù)訂座位或購買優(yōu)惠券；在淘寶上購買商品時，可以選擇附近門店自提或快速配送；在支付寶完成支付后，可以獲得跨平臺的會員權(quán)益。

03

新機會與新難題：

組織聯(lián)動與創(chuàng)業(yè)精神的考驗

阿里大消費變革背后的根本問題不在于業(yè)務(wù)本身想象力，而在于組織的聯(lián)動以及能否真的回歸創(chuàng)業(yè)精神。歷史上，阿里多次嘗試推進業(yè)務(wù)協(xié)同，但都因組織壁壘而效果不佳。此次變革能否突破這一困境，成為決定成敗的關(guān)鍵。

阿里目前采取"雙團隊并行"策略：高德團隊負責(zé)內(nèi)容生態(tài)建設(shè)，淘寶閃購和餓了么團隊專注于交易閉環(huán)。這種架構(gòu)雖然能夠快速推進業(yè)務(wù)，避免大公司病，但也帶來了協(xié)同難題。兩個團隊如何避免內(nèi)耗、實現(xiàn)互補，是對管理智慧的考驗。

阿里近年來在文化建設(shè)上頻頻發(fā)力。今年5月，阿里在杭州總部1:1復(fù)刻建立了"湖畔小屋"——阿里創(chuàng)立時的場所，這個建筑將永久保留在杭州總部。這一舉動被解讀為阿里試圖重拾創(chuàng)業(yè)時期的"十八羅漢"精神，喚醒組織的創(chuàng)新活力。

同時，阿里更新了員工跨組織流動的機制。雖然跨組織流動依然需要員工先完成離職手續(xù)然后辦理入職，但這已經(jīng)相比此前完全隔絕的狀態(tài)有了進步。新的機制允許員工在保持職級和部分待遇的情況下，在不同業(yè)務(wù)板塊之間流動，這有助于打破組織壁壘。

阿里CEO吳泳銘將阿里所有業(yè)務(wù)歸并為三個戰(zhàn)略方向：電商業(yè)務(wù)（包括國內(nèi)國外電商）、AI+云（包括云業(yè)務(wù)、通義大模型等）、互聯(lián)網(wǎng)平臺屬性業(yè)務(wù)（電商和AI與云之外的大部分業(yè)務(wù)）。這種清晰的戰(zhàn)略劃分，有助于集中資源打好關(guān)鍵戰(zhàn)役。

在這些關(guān)鍵戰(zhàn)役中，阿里高層對不同的業(yè)務(wù)設(shè)置了不同的評估維度。以基礎(chǔ)模型為例，集團把"基礎(chǔ)模型的影響力"視為最重要維度；而在AI to C產(chǎn)品方面，更看重"用戶維度"。這種差異化的考核方式，避免了"一刀切"的弊端。

然而，阿里面臨的挑戰(zhàn)不容小覷。

摩根大通雖然對阿里持"長期看好"意見，但也對其短期盈利能力的下降有所預(yù)期。阿里用于市場份額爭奪的投入已經(jīng)對集團盈利造成壓力，包括高德地圖在內(nèi)的大消費業(yè)務(wù)，仍需公司持續(xù)的資金支持用以建立用戶習(xí)慣培養(yǎng)和技術(shù)提升。

地面推廣網(wǎng)絡(luò)成為核心競爭資產(chǎn)。據(jù)報道，阿里體系內(nèi)目前唯一具備大規(guī)模地推能力的正是餓了么，到店業(yè)務(wù)雖然無需組建騎手團隊，復(fù)雜度低于外賣業(yè)務(wù)，但卻需要面對美團和抖音已經(jīng)建立的強大市場壁壘。美團擁有深厚的商戶資源和完善的服務(wù)體系，抖音則憑借內(nèi)容優(yōu)勢快速獲取用戶注意力。阿里要想突圍，必須找到獨特的價值主張。

最大的挑戰(zhàn)或許來自于內(nèi)部。如何讓各個業(yè)務(wù)板塊真正形成合力，而不是各自為戰(zhàn)；如何避免大公司常見的官僚主義和部門墻；如何保持創(chuàng)業(yè)公司的敏捷性和創(chuàng)新力——這些問題都比外部競爭更加棘手。阿里的組織能力將面臨前所未有的考驗。

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