9月9日，百植萃前CEO孫暉（Nancy）在小紅書文發(fā)布長文“告別百植萃”，宣告結(jié)束與品牌長達(dá)七年的相伴。

值得注意的是，此時(shí)，距離橘宜集團(tuán)宣布對百植萃的收購僅僅過去三個(gè)月。

01

在任期間，品牌連續(xù)三年成倍增長

百植萃是由中國著名皮膚科專家李遠(yuǎn)宏教授于2012年創(chuàng)立，Nancy于2018年加入百植萃。

曾在雅芳中國、阿芙、珀萊雅等多個(gè)品牌任職，并擁有超二十年品牌建設(shè)、產(chǎn)品開發(fā)及全渠道管理豐富經(jīng)驗(yàn)的Nancy，為百植萃品牌帶來了不一樣的血液。

2018年，Nancy成為百植萃的顧問，重新梳理了百植萃的策略和產(chǎn)品，其稱“給百植萃做了一個(gè)‘大手術(shù)’”。

2019年，Nancy正式成為百植萃CEO，與百植萃首席產(chǎn)品官李遠(yuǎn)宏教授、皮膚學(xué)專家劉瑋教授，共同探索品牌生存發(fā)展的新路徑，并開啟品牌的二次轉(zhuǎn)型之路。

成立之初，百植萃是以公立醫(yī)院等專業(yè)渠道為產(chǎn)品推廣主陣地，而重新出發(fā)的百植萃便錨定敏感肌細(xì)分領(lǐng)域，將品牌定位為“問題肌膚的多功效解決方案提供者”。

在精準(zhǔn)洞悉市場需求之下，百植萃成功推出第一個(gè)爆款——百植萃復(fù)合果酸面膜。此后，品牌又陸續(xù)推出了主打舒緩修護(hù)的升級(jí)版百植萃小綠瓶系列等多款明星產(chǎn)品，并保持著較高的用戶復(fù)購率。

在Nancy的帶領(lǐng)下，百植萃通過自主運(yùn)營實(shí)現(xiàn)了“連續(xù)三年（2019年到2022年）每年百分之幾百增長”。

02

昂貴流量成本或成主因

品牌的成長并非一帆風(fēng)順。過去幾年中，百植萃也曾面臨“代工廠生產(chǎn)”相關(guān)的輿論質(zhì)疑。對此，Nancy認(rèn)為此類爭議缺乏邏輯支撐，因?yàn)閲H知名品牌也普遍采用代工模式。她選擇“清者自清”，并未公開爭辯。

那么，促使Nancy最終決定離開的原因是什么？

首先，她表示，在2024年疫情結(jié)束，疫情后經(jīng)濟(jì)恢復(fù)疲軟，功效護(hù)膚市場并沒有像曾經(jīng)那樣火爆。

其次是高昂的流量成本與抖音平臺(tái)機(jī)制。讓百植萃這種始終依靠自有資金、從未接受外部融資的品牌倍感壓力。

“昂貴的流量，對紅人的依賴，平臺(tái)的賽馬機(jī)制，使得百植萃這樣一個(gè)自始至終沒有融資的品牌，靠自己的一己之力去參與抖音的火拼，到底是不是對的出路？”Nancy在文中寫道。

“流量下降，我很焦慮。是選擇虧錢繼續(xù)做大，還是做靠產(chǎn)品口碑的小而美？”Nancy最后選擇了后者。

面對抖音逐漸成為行業(yè)排名的主戰(zhàn)場，而抖音的邏輯和玩法，需要有一定資本實(shí)力來做賭注。她也向一位精通抖音玩法的大佬請教如何做好抖音自播，不過對于沒有深厚資本的百植萃來說，這種需要大量砸錢買流量的方式確實(shí)不適合。同時(shí)，她也坦言自己的性格不太適合進(jìn)行這種高風(fēng)險(xiǎn)“賭注”。

今年6月，橘宜集團(tuán)宣布收購百植萃，品牌正式引入外部資本。三個(gè)月后，Nancy作出了與百植萃告別的決定?，F(xiàn)在看來，引入資本應(yīng)對流量困境，也是促成此次收購的背景因素之一。

在品牌進(jìn)入資本市場后，創(chuàng)始人或CEO離開品牌的例子不在少數(shù)。比如，6月，小眾香水品牌BYREDO創(chuàng)始人Ben Gorham在掌舵品牌19年后，正式告別其一手創(chuàng)立的品牌，將其全權(quán)交予意大利美妝巨頭PUIG。

無獨(dú)有偶，一年前，帶領(lǐng)澳大利亞個(gè)護(hù)品牌Aesop伊索走過22年旅程的CEO Michael O’Keeffe，也在品牌被歐萊雅收購僅半年后選擇離開。

資本集團(tuán)的核心訴求通常是最大化股東回報(bào)和市場份額，這往往與創(chuàng)始人或靈魂人物堅(jiān)持的品牌調(diào)性、獨(dú)特設(shè)計(jì)理念、運(yùn)營節(jié)奏乃至定價(jià)策略產(chǎn)生根本性沖突。

對于自己的離開，Nancy持開放態(tài)度。她認(rèn)為，一個(gè)優(yōu)秀品牌的真正成長絕非依賴一代人，它需要經(jīng)歷長期的沉淀才有機(jī)會(huì)發(fā)揚(yáng)光大。她以Loro Piana結(jié)束家族經(jīng)營，加入LVMH集團(tuán)為例說明這一點(diǎn)。

資本化是獨(dú)立品牌尋求規(guī)模發(fā)展的常見路徑，而創(chuàng)始人或靈魂人物的離開，往往是伴隨這一過程的“成長陣痛”。這并非絕對意義上的好壞，而是品牌生命歷程中的一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。