上海青浦區(qū)，清晨八點(diǎn)之前，總會(huì)有許多大爺大媽自覺的排起一條長(zhǎng)隊(duì)，等待著“超盒算NB”超市開門。在他們看來，這里的商品要比周邊的傳統(tǒng)超市便宜不少。同樣，京東在宿遷新開業(yè)的四家折扣超市，開業(yè)首日便涌入30萬消費(fèi)者，顯現(xiàn)出越來越多的消費(fèi)者正變的更加理性，對(duì)價(jià)格因素更敏感。

對(duì)于這一新的消費(fèi)趨勢(shì)，2025年商超消費(fèi)變革洞察報(bào)告將之描述為：“精打細(xì)算”成主流消費(fèi)態(tài)度。消費(fèi)者越來越“務(wù)實(shí)”，更加追求產(chǎn)品品質(zhì)與價(jià)格的平衡。

該報(bào)告指出，在財(cái)務(wù)緊縮的大背景下，高達(dá)67%的受訪消費(fèi)者明確表示，可支配收入水平的降低，已成為當(dāng)前影響其未來生活開支決策的首要制約因素。這直接催生了大多數(shù)人“斤斤計(jì)較”的消費(fèi)觀，價(jià)格敏感型客群迅速擴(kuò)容，推動(dòng)硬折扣模式成為理性消費(fèi)的“下一個(gè)風(fēng)口”。

而曾經(jīng)在外賣、電商、支付領(lǐng)域交戰(zhàn)的三大巨頭：阿里、京東、美團(tuán)先后推出超盒算NB、京東折扣超市、快樂猴，殺入線下折扣超市賽道，面向“硬折扣”消費(fèi)風(fēng)口，再次集結(jié)重兵，一場(chǎng)線下折扣大戰(zhàn)一觸即發(fā)。

三大巨頭，三種策略

外賣大戰(zhàn)的硝煙還未散去，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的又開辟了新的戰(zhàn)場(chǎng)。阿里旗下盒馬NB全國門店突破300家并正式升級(jí)為“超盒算NB”；京東在河北涿州開出5000平方米的全國首家折扣超市，隨后在宿遷四店齊開；美團(tuán)硬折扣超市“快樂猴”首店也在杭州落地。阿里、京東、美團(tuán)三大零售巨頭，同時(shí)將戰(zhàn)略目光投向了線下折扣超市。

雖然三大巨頭齊聚折扣超市賽道，但三者選擇的策略各不相同。

阿里的“超盒算NB”采用小店型策略，單店面積在600-800平米，SKU控制在1500個(gè)，以自有品牌為主，聚焦華東社區(qū)，強(qiáng)化極致性價(jià)比。

京東則主推“大店型模式”，類似京東mall，單店面積5000平米以上，SKU多達(dá)5000個(gè)，覆蓋食品生鮮、家清個(gè)護(hù)、家居日用等全品類。京東折扣超市從體驗(yàn)上更像傳統(tǒng)超市，但其依靠京東供應(yīng)鏈、物流、直采等優(yōu)勢(shì)，對(duì)傳統(tǒng)超市形成性價(jià)比落差。

美團(tuán)雖然行動(dòng)稍微緩了一步，但“快樂猴”還是在阿里與京東之間找到了空位。它的單面規(guī)模在京東和阿里之間，店面控制在800-1000平米，SKU大約1200個(gè)，其中自有品牌大概300個(gè)，主打社區(qū)一日三餐，價(jià)格比盒馬NB低10-30%，并具有美團(tuán)生態(tài)流量與即時(shí)配送優(yōu)勢(shì)。

低價(jià)折扣，零售重構(gòu)

這一次三大巨頭的再次“下沉”，依舊是以“低價(jià)”為利器，試圖從傳統(tǒng)線下零售商僅存的份額中再切下一塊“大肥肉”，徹底整合線上線下，重構(gòu)整個(gè)零售生態(tài)。和以往“燒錢”、“補(bǔ)貼”式的惡意內(nèi)卷不同，這次三大巨頭押注折扣超市，似乎已經(jīng)掌握了低價(jià)密碼。

以阿里超盒算NB為例，其平均毛利率大概在15%左右，遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)超市20%-25%的毛利率。阿里超盒算NB之所以能實(shí)現(xiàn)如此的低價(jià)，不僅靠創(chuàng)新的運(yùn)營(yíng)模式，更關(guān)鍵的是其對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了更深度的重構(gòu)。比如，阿里超盒算NB可以通過185個(gè)“盒馬村”實(shí)現(xiàn)蔬菜24小時(shí)直達(dá)，損耗率比傳統(tǒng)流通降低60%，再加上自有品牌消除溢價(jià)，智能物流倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的支撐，這些可以幫助阿里超盒算NB實(shí)現(xiàn)低價(jià)而高效的運(yùn)營(yíng)。

京東折扣超市也如此，京東七鮮、京悅、京鮮舫、京東京造等自有品牌，幾乎遍布于每一個(gè)貨架，這些自有品牌成為其實(shí)現(xiàn)低毛利高周轉(zhuǎn)的核心抓手。甚至于，京東已經(jīng)開始利用消費(fèi)者消費(fèi)數(shù)據(jù)，主動(dòng)規(guī)劃選品、優(yōu)化口味與包裝，來提高復(fù)購率和客戶滿意度。

美團(tuán)“快樂猴”則利用優(yōu)質(zhì)的騎手網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)當(dāng)日達(dá)履約，成為線下購物和送貨上門相結(jié)合的新消費(fèi)體系。

從產(chǎn)地直采到智慧物流、智能倉儲(chǔ)，再到大數(shù)據(jù)畫像、反向定制，以阿里、京東、美團(tuán)為首的互聯(lián)網(wǎng)零售巨頭正加速重構(gòu)零售生態(tài)，不同的是，這次是深入線下毛細(xì)血管式的價(jià)值鏈整合。

流量爭(zhēng)奪，效率革命

互聯(lián)網(wǎng)巨頭對(duì)線下零售市場(chǎng)份額的貪婪，再次印證傳統(tǒng)零售形態(tài)的窘迫。線下折扣超市的落子，本質(zhì)還是互聯(lián)網(wǎng)巨頭對(duì)線下流量的爭(zhēng)奪。折扣超市不是簡(jiǎn)單的價(jià)格戰(zhàn)，而是供應(yīng)鏈優(yōu)化、數(shù)字化能力和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)全面整合的零售效率革命。

目前看，傳統(tǒng)商超因租金、人力、多層分銷模式導(dǎo)致的高成本難以與硬折扣抗衡，而隨著三巨頭線下折扣超市爭(zhēng)奪戰(zhàn)的展開，傳統(tǒng)商超的洗牌和轉(zhuǎn)型將被迫加速到來。

但傳統(tǒng)商超也不會(huì)立即消失，這場(chǎng)變革的最終圖景，或許會(huì)停留在“頭部企業(yè)規(guī)模效應(yīng)+中小玩家差異化服務(wù)”的格局，逐漸推動(dòng)中國零售業(yè)從“流量爭(zhēng)奪”邁入“效率革命”時(shí)代。

當(dāng)然這場(chǎng)變革轉(zhuǎn)型的最終評(píng)判者還是消費(fèi)者，誰能做到好、快、省，誰就能獲得消費(fèi)者的青睞。零售業(yè)的未來，永遠(yuǎn)都屬于那些能夠真正理解消費(fèi)者需求，并通過極致效率輸出服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)。