「分享商業(yè)認(rèn)知，解讀財(cái)富密碼」

本文是萬(wàn)叔的第746篇原創(chuàng)

大家好，我是創(chuàng)始人萬(wàn)叔。?

有讀者問(wèn)，萬(wàn)叔的商業(yè)咨詢(xún)，到底是做啥的？

今天去見(jiàn)了一個(gè)老客戶(hù)，做物業(yè)的。

某央企旗下的企業(yè)。

他們面臨的是，大環(huán)境下組織調(diào)整與改革。

以下是正文。

物業(yè)說(shuō)，我們公司的人均產(chǎn)值，跟做工程兄弟公司比要差不少。

橫向?qū)Ρ攘艘幌拢覀兛偛繖C(jī)關(guān)的人員，也太多了。

當(dāng)然我們業(yè)務(wù)也有特殊原因。

但現(xiàn)在，面對(duì)集團(tuán)公司的要求，我們還是想請(qǐng)萬(wàn)總您來(lái)梳理一下，看如何把我們現(xiàn)有的部門(mén)合并，人員精簡(jiǎn)。

在控住工資總額的情況下，實(shí)現(xiàn)高效。

物業(yè)大概畫(huà)了幾個(gè)示意，就是哪幾個(gè)部門(mén)合并成一個(gè)，大概預(yù)期目標(biāo)是多少人崗。

萬(wàn)叔說(shuō)，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，你要做的這些，本質(zhì)上是在新環(huán)境下，如何調(diào)整適應(yīng)的問(wèn)題。

物業(yè)說(shuō)，整個(gè)集團(tuán)在下行，但我們的未來(lái)可能是增長(zhǎng)的。

之前大老板說(shuō)，要同舟共濟(jì)，降本增效，保障員工待遇。結(jié)果試了一年發(fā)現(xiàn)不行。

所以擔(dān)子落在了我們頭上，上面希望我們做出點(diǎn)表率來(lái)。

萬(wàn)叔說(shuō)，對(duì)，在建設(shè)期，物業(yè)感覺(jué)可有可無(wú)像雞肋。

但當(dāng)建設(shè)到頂峰以后，持續(xù)運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)，成為現(xiàn)金流來(lái)源，地位就會(huì)變得越來(lái)越重要。

我們的合作伙伴里，有城投、市政、交投這些，現(xiàn)在都是他們旗下的物業(yè)、文旅、高速等現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，反而活得比較好。

這個(gè)時(shí)候，如果能做到提質(zhì)提效，營(yíng)收和人均產(chǎn)值同步提升，那么公司就會(huì)再上一個(gè)臺(tái)階。

至于這個(gè)項(xiàng)目具體怎么做，我們會(huì)梳理戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)組織，明確崗位權(quán)責(zé)，設(shè)計(jì)激勵(lì)體系。

從架構(gòu)入手，系統(tǒng)設(shè)計(jì)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)。

最終實(shí)現(xiàn)多維度的提升，包括通過(guò)組織變革，實(shí)現(xiàn)多余的人下沉到項(xiàng)目部，以及項(xiàng)目部人員如何培養(yǎng)、激勵(lì)等。

回公司的路上，王富貴問(wèn)，老板我有個(gè)問(wèn)題不明白。

萬(wàn)叔瞟了他一眼，說(shuō)。

王富貴說(shuō)，為什么大老板說(shuō)，同舟共濟(jì)，略降待遇，你覺(jué)得是不現(xiàn)實(shí)的？

而必須要血腥裁員，組織收縮？

萬(wàn)叔說(shuō)，利益視角來(lái)看，人性就是這樣子的。

我們從2024年開(kāi)始，做組織變革，人員優(yōu)化相關(guān)的咨詢(xún)項(xiàng)目，哪一次是通過(guò)集體降薪實(shí)現(xiàn)的？

你可能以為，公司業(yè)務(wù)收縮了10%，那么所有人都降薪10%，就好了。

這都是沒(méi)接觸過(guò)現(xiàn)實(shí)的，理想主義。

實(shí)際上，都是以保全大多數(shù)人，徹底犧牲小部分人，來(lái)解決危機(jī)的。

以前我經(jīng)常講的一個(gè)道理，100個(gè)人，99人的糧食，一定是漲價(jià)到最后一個(gè)人買(mǎi)不起餓死為止。

不是漲1%，大家勻一勻，太理想。

萬(wàn)叔說(shuō)，我跟你說(shuō)一下，改革的邏輯，不符合教材的地方。

比如遇到行情不好，收不抵支了。

本來(lái)應(yīng)該做什么？

誰(shuí)拿錢(qián)多，砍誰(shuí)的錢(qián)對(duì)不對(duì)？

王富貴嗯哼了一聲。

但實(shí)際上，你顆粒度放細(xì)，不要把公司當(dāng)成一個(gè)整體。

拆出來(lái)看，我們先看高層。

高層拿錢(qián)最多，能不能讓一讓?zhuān)?/p>

不能。

有公司真正的核心支柱，開(kāi)國(guó)元?jiǎng)?，這些占據(jù)重要、核心位置的，給公司帶來(lái)最大價(jià)值的靈魂人物。

你拿他動(dòng)刀子，整個(gè)公司就垮掉。

再來(lái)，那些沒(méi)那么重要的，你發(fā)現(xiàn)有的是大領(lǐng)導(dǎo)的親戚，有的和甲方有千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。

都不好動(dòng)。

好不容易找到一個(gè)沒(méi)有背景的高管，人家說(shuō)如果你光降我待遇，我可能會(huì)帶著核心資源到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去。

想了想，唉，算了，都不好動(dòng)。

當(dāng)年崇禎皇帝找大臣們募資剿匪的時(shí)候，大臣們一個(gè)比一個(gè)哭得厲害，總而言之就是一句話(huà)，沒(méi)錢(qián)。

哪怕明朝要被李自成打掉了，依然還是沒(méi)錢(qián)。

非要?jiǎng)訂?？也不是沒(méi)有發(fā)生過(guò)。

太平天國(guó)動(dòng)了楊秀清，接連下來(lái)石達(dá)開(kāi)跑路，洪秀全病亡全家凌遲，就是歷史給我們上的生動(dòng)一課。

再看中層和基層，中層里面有派系的不好動(dòng)，動(dòng)了等于打高層的臉。

有能力、沒(méi)代餐的不能動(dòng)，動(dòng)了沒(méi)人干活垮掉。

能干的是誰(shuí)呢？

就是那些關(guān)系不夠硬，又沒(méi)創(chuàng)造太多價(jià)值的。

面臨35歲危機(jī)的，大多都是這些軟柿子。

當(dāng)然，特別有能力的，也會(huì)跑掉。

因?yàn)樗麄儫o(wú)論在什么環(huán)境下，總會(huì)混出頭來(lái)。

所以，那些身子差的企業(yè)，就容易陷入到-裁員降本-越裁越差-越差越裁的循環(huán)。

王富貴問(wèn)，那還有別的什么辦法嗎？

萬(wàn)叔說(shuō)，有，削減福利，從次要矛盾上想辦法。保主要的工資和獎(jiǎng)金。

但這個(gè)也還是有限。

所以，降本增效要做得好，除了硬裁員以外，更重要的是，要造成一種緊張的氛圍，提升動(dòng)力。

鯰魚(yú)效應(yīng)也好，狼來(lái)了也罷，要激發(fā)活力，就必須要有危機(jī)感。

當(dāng)年通用的杰克韋爾奇，發(fā)明的活力曲線(xiàn)，本質(zhì)上就是自我循環(huán)、自我凈化，淘汰掉不合適的人，保持組織的活力。

萬(wàn)叔說(shuō) ，其實(shí)這個(gè)事兒，放大了感受更直觀。

真正有效的改革，都是打破上面說(shuō)的這些矛盾，真正讓市場(chǎng)、技術(shù)和效率來(lái)主導(dǎo)資源的分配。

比如我們拋棄房地產(chǎn)，讓位新質(zhì)生產(chǎn)力的周期下，短期陣痛。

但操盤(pán)手就硬生生的讓恒大爆雷，讓各種地產(chǎn)公司破產(chǎn)，讓城投開(kāi)始放棄借債模式，逼著他們搞產(chǎn)業(yè)，搞運(yùn)營(yíng)。

從這個(gè)角度看來(lái)，決策者的強(qiáng)悍，和國(guó)運(yùn)相得益彰。

而不少遺老遺少，還在懷念之前那個(gè)時(shí)代。

你說(shuō)房子會(huì)不會(huì)好？

會(huì)。

日本30年的房貸還完以后，經(jīng)濟(jì)都開(kāi)始活躍了。

但對(duì)個(gè)體來(lái)說(shuō)，如果不改變，可能人生最重要的幾十年就浪費(fèi)了。

就像我們公司，雖然享受了那個(gè)時(shí)代的紅利，但依然下決心，邁向新時(shí)代、新方向。

也是有陣痛。

但這種用流量打法，用AI賦能，擁抱商業(yè)，解決新問(wèn)題的模式。

一旦走通，迎接的是新時(shí)代的曠野，是無(wú)人之境。

普通人躍遷的機(jī)會(huì)，是想辦法，

把命運(yùn)的主動(dòng)權(quán)，更多的掌握在自己手里。

關(guān)注萬(wàn)叔，階級(jí)躍遷！