分享|魯秀瓊、夏明升、韓秀峰

整理 | 沈燕君

在飲料紅海創(chuàng)業(yè)，是不是等于撞南墻？

現(xiàn)制茶飲市場愈發(fā)龐大，即飲產(chǎn)品還能吸引消費者嗎？

即時零售大戰(zhàn)，新銳飲料品牌如何分一杯羹？

和過去不同，這幾年飲料行業(yè)正在發(fā)生巨變。行業(yè)內(nèi)部是新銳飲料品牌紛紛崛起吃下細分市場；外部是現(xiàn)制茶飲極速擴張啃下夸張的市場份額，霸占消費者的下午茶時間；連平臺都在變，即時零售大戰(zhàn)愈演愈烈，對品牌來說是好是壞？

拒絕假大空，只有真實操。在「2025·第五屆金刀獎直播」的第三場，刀法邀請到了三位深耕飲料行業(yè)多年的資深專家和品牌創(chuàng)始人一起對話：

• 貝恩公司全球資深專家合伙人魯秀瓊 Joanna，作為前可口可樂大中華和韓國區(qū) CMO，擁有 30 年的營銷經(jīng)驗；
• 好望水聯(lián)席 CEO 夏明升（跑哥），從餐飲特渠突圍闖進開放渠道，只用半年登頂抖音爆款榜；
• 柚香谷 CEO 韓秀峰，曾是快消品外行人，帶領(lǐng)柚香谷 2 年賣出 11 億。

這場對話中，嘉賓們圍繞新銳飲料品牌如何在紅海殺出血路、品牌如何開拓渠道、如何面對愈發(fā)龐大的現(xiàn)制茶飲市場以及在即時零售大戰(zhàn)里，品牌如何面對等一系列實操話題進行深度探討。

飲料紅海廝殺記：用絕對控盤能力抓住市場份額

魯秀瓊：飲料是非常重視線下渠道的生意，這條賽道里又有非常多的巨頭企業(yè)。您加入柚香谷之前沒做過快消品生意，又怎么幫柚香谷殺出一條血路？

韓秀峰：之所以我們敢殺進來而且能成功，歸根結(jié)底還是獨家產(chǎn)品力。哪怕從過去到現(xiàn)在，大概有幾百個品牌都在效仿我們，但我們始終是一枝獨秀。產(chǎn)品力的絕對差異化和絕對控盤能力，這個就是我們最大的底氣。

魯秀瓊：什么是絕對的控盤能力？

韓秀峰：首先，我們要站穩(wěn)腳跟就要拿到一定體量，如果我沒有絕對的差異化優(yōu)勢，我是殺不出來的。

第二個，差異化優(yōu)勢能不能有相對壟斷的周期優(yōu)勢，這是我們內(nèi)部的“不二法則”。我們有時候開玩笑說，即便是馬云他想?yún)⑴c，也需要從種樹開始，得有自己的原料和產(chǎn)能。

魯秀瓊：過去，大家對好望水的感知還是在賣情緒價值和美好祝愿的品牌印象上。過去你們做餐飲渠道，這個渠道比較特殊又是封閉狀態(tài)，所以大家都能理解說好望水為什么之前能做起來。這兩年，好望水突然進入整個開放渠道，進紅海市場，比如今年的養(yǎng)生水就已經(jīng)殺得不成樣子了。你們是怎么想的，又是怎么能做到初見成效？

跑哥：其實是我們的心態(tài)發(fā)生了一些變化。

我們希望把中國更好的食材做成飲料來滿足更多人需求的產(chǎn)品。以前做望系列的價格帶比較高，在 12-15 元左右，我們只服務(wù)于小部分人的產(chǎn)品需求，所以我們當(dāng)時只是在餐飲渠道去做特渠。

在往后發(fā)展過程中，我們對整個品線的規(guī)模增長有欲望，希望有一個新系列承載我們對公司發(fā)展的需求，同時，我們也確實是想把好的東西帶給更多人。

魯秀瓊：你怎么樣確定自己的策略和競爭優(yōu)勢，從外面殺出一條血路？

跑哥：我們要回過頭去思考我們是誰。我們早期定位就是偏草本的健康飲料，把中國好的藥食同源的食材，把它做成產(chǎn)品服務(wù)更多人。

除此以外，這幾年大家對于健康產(chǎn)品的需求，大家都在挑選更健康的飲料。所以，我們開始做了整個養(yǎng)生水賽道，并取名“照顧”系列。也想通過這個名字告訴大家我們用好食材，通過喝水的方式照顧大家日常。

魯秀瓊：對于好望水來講，我們的控盤能力是什么？

跑哥：我們的控盤的能力就是它需要一定時間的積累。

我們早期做望系列，我們逐漸往上游去探索跟積累，以及往下對消費者端的心智積累。整個控盤它是需要一定時間。并且在新系列的探索上，我們團隊對于市場需求的響應(yīng)速度，跟著渠道變化，基于消費者的需求去做產(chǎn)品，并通過新媒體的方式快速地去做消費者的招募跟拉新，這是在這個階段里我們所謂的控盤能力。

爆品秘訣：讓產(chǎn)品匹配渠道，與經(jīng)銷商共贏

魯秀瓊：整個餐飲渠道其實是個特別難做的品類，也是最穩(wěn)固的，經(jīng)銷商又比較特殊。作為一個新晉品牌，我們柚香谷是怎么真正進入餐飲這個渠道來達到有效合作的？

韓秀峰：第一個，我們產(chǎn)品是強佐餐場景，強佐餐的最主要就是解油、解膩、解辣，所以我們必然進入餐飲渠道。

第二個，餐飲渠道既然難進難守，那我一定是和在這個領(lǐng)域里邊有控盤能力的經(jīng)銷商去合作。我們首先選擇偏啤酒體系的經(jīng)銷商。

而他們的的痛點在于，需要一個利潤款產(chǎn)品。啤酒能讓他們把終端渠道控制住，但是它的利潤比較低。對于我們產(chǎn)品來說，消費者是喜歡的，同時利潤比啤酒要高很多，這是其一。第二，我們的飲料在終端渠道沒有排他性，啤酒商他可以借助我們的產(chǎn)品拓地盤。

第三，既然我們是強餐飲渠道，這個地方是最容易跟消費者實現(xiàn)一對一的溝通，這個渠道就成為我們一個加持的基礎(chǔ)。我們也發(fā)現(xiàn)，即便把產(chǎn)品做到餐飲渠道里，但是如果不持續(xù)地和餐飲店保持客情關(guān)系，持續(xù)地讓你的產(chǎn)品在這店里和消費者之間的一些互動，久而久之，你也會被趕出去。我們的目標是，在 27 年的時候要有一萬個業(yè)務(wù)團隊，能夠要控盤將近 300 萬個門店。

魯秀瓊：好望水是從餐飲渠道走到開放渠道。我想問一下跑哥，你們是先從哪個渠道切入的？在這當(dāng)中碰到了什么樣的挑戰(zhàn)和機會？

跑哥：我們望系列它也是從餐飲渠道起來的。早期因為望山楂它就是從一家燒烤店出來的一個產(chǎn)品，所以我們早期也是讓我們的望系列就是在餐飲渠道要做深耕。

只是說在這個過程中我們希望產(chǎn)品不斷地能夠觸達到更多的終端，但是因為它的價格帶卡住了，它沒辦法走到真正的大眾餐飲里面去。

我們的困難，就是早期就是想把 12 塊錢的東西賣到更大眾的這個餐飲里面去，后來發(fā)現(xiàn)它的留存很困難，即使進去之后動銷也不太行。我們在這個過程中更加認識到了這個產(chǎn)品，以及借助這個產(chǎn)品的定位跟價格帶，更了解大家需求。

魯秀瓊：我能想象從餐飲走出來后，需要的渠道能力完全不一樣。我們遇到了什么樣的挑戰(zhàn)，以及怎么樣去建立新的渠道能力？

夏明升：在去年新系列出來后，它和我們原來經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)跟渠道結(jié)構(gòu)是完全互補的。

照顧系列是一個即飲產(chǎn)品，這個即飲產(chǎn)品最主要的渠道在便利店。我們早期是先借助線上渠道去做的拉新跟打造勢能，然后在便利店渠道里面去做了線下的第一波消費者招募。然后發(fā)現(xiàn)這兩個渠道其實都是偏勢能渠道，它能給消費者去做教育，然后再逐步地去滲透到 LKA（在省級或市級范圍內(nèi)運營的連鎖零售主體，在該地區(qū)內(nèi)具有較大影響力和市場份額的大型連鎖零售機構(gòu)）和一些特渠。

相當(dāng)于我們在 24 年的時候，整個公司的銷售結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，在這個背后其實是經(jīng)銷商的整個資源盤擴大了，不管是便利店渠道，還是對 LKA 這些渠道的采購資源都在擴大。

基于我們在早期用望系列已經(jīng)搭建了一套比較成熟的線上打法，拓新系列的時候，這個線上的打法也是 work 的，它可以快速地幫助這個產(chǎn)品在線上積累一些消費者。

線下的采購經(jīng)銷商看到，你在線上已經(jīng)有了一些消費者了，他們也會愿意去接受新產(chǎn)品。再加上去年開始養(yǎng)生水賽道備受關(guān)注，我們也接觸了這個賽道，所以也被更多經(jīng)銷商看到。

魯秀瓊：我聽 B2B 經(jīng)銷商們講過，說柚香谷跟 B2B 的經(jīng)銷商合作在上海實現(xiàn)了分銷上的巨大突破，韓總可以跟我們分享一下這個案例嗎？

韓秀峰：我們和商業(yè)合作伙伴分了幾類。

第一大類就是總經(jīng)銷商，相當(dāng)于他這個地盤里邊做得非常壟斷，他對柚香谷非常重視，我們相當(dāng)于是把這個地盤交給他去做。目前來說，60% 以上的客戶是這樣的一個合作關(guān)系。

第二類，我們叫共建合作的模式。這個合作伙伴它存在一些短板，比如說人財物方面或者渠道方面，我們會給他因商施策，配合一些補短板的策略去啟動這個市場。

上海更多像我們叫的共建商。因為上海很難有一到兩個頭部經(jīng)銷商可以把這個地區(qū)給它 cover 住。我們發(fā)現(xiàn)，上海經(jīng)銷商絕大多數(shù)他有網(wǎng)點，他有配送能力，也有一定的資金實力，但是他在業(yè)務(wù)團隊方面弱，在市場費用投入方面也有一些猶豫和糾結(jié)。

我們就來做好職責(zé)分工。合作伙伴貢獻出他的優(yōu)質(zhì)的渠道解決配送能力，我們給經(jīng)銷商的回報是剩下的全都是我們自己做。比如說現(xiàn)在餐飲終端維護是我們的業(yè)務(wù)團隊去做，還有店內(nèi)推廣等等，這個是因地制宜、因商施策的一種解決辦法。

現(xiàn)制茶飲的沖擊，更考驗品牌心智建立

魯秀瓊：我其實最近一直在跟大家聊一個話題。當(dāng)蜜雪冰城的 5 元檸檬水已經(jīng)達到最低價格帶，再加上蜜雪冰城正在往這個 8 萬家店目標去跑，瑞幸也在往 4-5 萬家店去跑。當(dāng)整個的現(xiàn)制茶飲用更密集的開店去覆蓋，用更加新鮮現(xiàn)制產(chǎn)品和更快的創(chuàng)新來去打市場，兩位怎么看這個沖擊和對我們來講應(yīng)該怎么應(yīng)對？

跑哥：確實這個沖擊很大，這幾年現(xiàn)制茶飲增長非�？欤放埔卜浅６�，甚至品類、品牌和人群都十分細分化。那這首先沖擊到的是我們這種飲料品牌。原來可能大家吃飯的時候都是喝我們的即飲產(chǎn)品，現(xiàn)在變成他們?nèi)コ燥堻c一杯奶茶到餐廳里，很方便，補貼后的價格也很劃算。

現(xiàn)在，我們只能說去把產(chǎn)品跟細分的消費場景的品牌心智種在消費者心里。對于現(xiàn)制茶飲品牌來說，他們在奶茶品牌里去創(chuàng)造了很多口味，但這些口味對他們來說會不斷地迭代。那迭代完之后，消費者對這個口味還有一些需求。他會想到另外一些品牌。我們通過這種方式去看，是否能夠把口味、場景跟消費者心智建立得更加完整，讓消費者先記住我們，而不是先想喝新東西。

韓秀峰：坦白來說，我們一直是不怎么太關(guān)注外面的一些所謂的新鮮事。我們剛剛完成 10 個億的跨越，我們的目標是在 27 年要做到百億。我們有太大的空白市場要去做，還沒有時間去想我這些事情會不會別人被蠶食。

因為我們擁有原料，而這核心原料如此稀缺，我們可以開發(fā)出上百個 SKU。舉個例子，我們跟 tims 已經(jīng)合作了，他們在用我們的香柚速溶汁勾兌出速溶柚咖啡，做出速溶柚糕點，所以未來我們一定也是這個行業(yè)里的另外一匹黑馬。

即時零售大戰(zhàn)，新銳品牌如何彎道超車

魯秀瓊：把兩位的答案加在一起，就是韓總講的是以我為主，發(fā)力內(nèi)功。因為我有我自己差異化的特色，所以把我的內(nèi)功修煉好，其實已經(jīng)有非常多的東西可以走。跑哥的回答是向外看，去真正的擁抱變化。

我還要問兩位的一個問題，現(xiàn)在即時零售為飲料行業(yè)打開了一條新路徑，大家怎么去看這個即時零售這件事情？怎么去擁抱即時零售的變化？

韓秀峰：我認為這是渠道融合非常好的時機。

舉例說明，當(dāng)我們的產(chǎn)品就在附近商超和前置倉上架銷售時，我們和平臺去做推廣，可以激活線下門店銷量，又可以實現(xiàn)我們整箱購買到家。我們還會推動線下合作伙伴擁抱這種變化，而且我們要教經(jīng)銷商怎么去做。

昨天我聽到有兩個合作伙伴他們成立了一家合資公司，能把某個省60% 的即時零售酒水生意做到壟斷。我太為他們開心了，說明這樣的經(jīng)銷商他們與時俱進，在傳統(tǒng)線下生意曾經(jīng)無比恐懼線上挑戰(zhàn)的時候，他們能走出去。而我們品牌本就是他們所需要的產(chǎn)品，對我們來說是非常好的機會，包括我個人消費者也是一樣，也是極大的受益者。

夏明升：我一開始比較擔(dān)心。因為我覺得我們品牌不算是大品牌。如果做即時零售包括閃購，它可能吃的是搜索流量，就是我要先知道好望水，然后在這個平臺上去搜好望水，以及我搜到好望水的時候，附近能夠配送到。它滿足于大品牌的深度分銷。

但是對于這種中小型品牌甚至是小品牌，品牌力和鋪貨率不夠，不會有太多優(yōu)勢。但是后來我反過來想，我覺得所有的外部變化，我們還是要回到心智打造的事上。

我們品牌可能更能影響年輕消費者，相對來說在拉新上有優(yōu)勢。我們不斷去積攢我們的品牌名跟產(chǎn)品知名度，這在即時零售里，我們可能還有一點去博的機會。

而且我覺得，現(xiàn)在整個即時零售的流量獲取方式還沒有真正制定出規(guī)則。以后還會有很多營銷工具跟手段，我們要緊跟的這個變化，去匹配內(nèi)部資源做調(diào)整，在這個渠道變化里找到我們的空間。

韓秀峰：我再補充一下，其實即時零售對企業(yè)的挑戰(zhàn)非常大。

即時零售平臺在掌握了用戶心智后，他們自己做 OEM（委托生產(chǎn)，品牌生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品）品牌，不管是飲料也好，還是任何食品。這對品牌來說，是不是有實力，有沒有原料，有沒有產(chǎn)品研發(fā)能力，是不是自己生產(chǎn)，都會面臨一個很大的挑戰(zhàn)。所以這是對品牌的洗禮。

魯秀瓊：其實閃電倉和前置倉提供了一些不需要傳統(tǒng)線下分銷的機會點，所以這是第一點，這個抓分銷，抓更與時俱進的分銷。

然后第二點，我們看到非常大的機會點是做場景。因為即時零售它是場景驅(qū)動，就消費者不一定會搜索品牌詞和品類詞，很多時候是跟場景是息息相關(guān)。

第三點的話其實是站內(nèi)的精細化運營要做好。怎么在站內(nèi)和站外形成聯(lián)動去創(chuàng)造需求，對新品牌來講也是一個很大的機會點。