每個商業(yè)時代都有自身的困境，而每個商業(yè)時代也似乎總有其流行的解藥。

在卷到無以復加的21世紀中國汽車市場，擁抱IPD似乎成了那個萬能的解藥。在這個高舉“流程大旗”的浪潮里，理想汽車是較早且較為徹底的尋求IPD的幫助的，2021-2022年之間就開始導入IPD。到了2024年，已經(jīng)形成了7個一級流程，對應下分別是：DSTE（Develop Strategy to Execute，從戰(zhàn)略開發(fā)到執(zhí)行）、IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）、IPMS（Integrated Product Marketing & Sales，集成產(chǎn)品營銷和銷售）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）以及關(guān)于流程IT、人才和財經(jīng)的三個流程：BT&IT、LTD、IFS（集成財經(jīng)轉(zhuǎn)型）。

無獨有偶，在2024年底的全員信中，何小鵬這樣寫道：“企業(yè)流程及工具化是小鵬汽車管理的基石，依靠體系，可以為組織能力提升基線和頂線（兜底＋高分），用規(guī)則的確定性應對未來的不確定性。2024年我們定下來的公司‘四大橫向流程工具建設(shè)’的目標在穩(wěn)步推進。XPD是我們在體系自我完善的關(guān)鍵的第一步，推動產(chǎn)品開發(fā)從無序走向有序，實現(xiàn)可復制的產(chǎn)品商業(yè)成功，是XPD的使命?！边@里提到的XPD，就是被何小鵬稱作“小鵬特色的車型全生命周期產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)”，不難看出其中IPD的影子。同樣何小鵬所說的四大橫向流程工具，對應的就是理想的DSTE、IPD、IPMS以及ISC。

除了新勢力車企外，吉利、長城、上汽、廣汽、奇瑞、江淮等企業(yè)都或多或少的在參考華為的IPD經(jīng)驗，引入或重建自身的流程體系。流程體系的變革能否給企業(yè)帶來全新的生命力呢？這個問題的答案取決于諸多因素，不妨先分析一下讓IPD流行起來的華為以及流程的踐行者理想和小鵬，看看華為的流程體系的種子在新能源汽車企業(yè)這個土壤里能開出什么樣的花。

華為的流程“神話”

如今，關(guān)于華為建設(shè)流程管理體系的“神話”已經(jīng)無處不在，有的關(guān)于敘事，華為是如何發(fā)現(xiàn)問題，并在IBM的幫助以及自身的努力下建設(shè)體系；有的關(guān)于理念，華為的流程管理體系是以客戶為中心，端到端設(shè)計，標準化與規(guī)則化，跨組織協(xié)同等。大多數(shù)關(guān)于華為流程的講述，似乎都很有道理，但也都透露著一種后見之明的味道，如果真的要了解華為流程建設(shè)的本源，那就應該回到它的管理者是如何看待這個問題的，即任正非是如何想的。

1998年，任正非在內(nèi)部做了一次題為《華為的紅旗到底能打多久》的講話，其中有兩段關(guān)鍵的內(nèi)容，可以說是后來華為流程管理體系的參天大樹的根本。首先是談到管理和服務的重要性：“人才、技術(shù)、資金是可以引進的，管理與服務是引進不來的。必須靠自己去創(chuàng)造。沒有管理，人才、技術(shù)、資金形不成力量，沒有服務，管理沒有方向。”

其次是對流程的看法：“我們公司確立的是對事負責的流程責任制。我們把權(quán)力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。高層實行委員會制，把例外管理的權(quán)力下放給委員會。并不斷的把例外管理，轉(zhuǎn)變?yōu)槔泄芾?。流程中設(shè)立若干監(jiān)控點，由上級部門不斷執(zhí)行監(jiān)察控制。這樣公司才能做到無為而治?！?/p>

任正非對于管理和流程的看法有著非常透徹的兩點。首先管理是重要的、獨特的、內(nèi)生的，而不是拿來的；其次就是讓流程作為管理的基礎(chǔ)手段，負責人通過流程管理，而不是按照自己的想法來管理。有了這個維度上的認知，我們再看華為如今紛繁復雜的流程管理體系，就能夠做到透過現(xiàn)象看本質(zhì)了。

如今的華為流程管理體系可以簡單分為三個層次——運營層（Operating）、賦能層（Enabling）和支持層（Supporting）。其中運營層是最開始建設(shè)并緊緊圍繞著業(yè)務不斷生長的，因為華為是產(chǎn)品導向型公司，所以運營的核心是產(chǎn)品開發(fā)，其流程就是大名鼎鼎的IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）。在有了產(chǎn)品之后，就涉及到如何把產(chǎn)品銷售出去，所以就產(chǎn)生了MTL（Market to Lead，從市場獲取到線索）和LTC（Lead to Cash，線索到現(xiàn)金的轉(zhuǎn)化）。

在產(chǎn)品銷售出去之后，還有一個關(guān)鍵的動作就是“服務”，在任正非的講話中，也將服務和管理并列出來，作為重點建設(shè)的方向。所以在華為流程管理體系的運營層中，服務的流程，也就是ITR（Issue to Resolution，問題到解決），強調(diào)的是從客戶問題提出到最終解決的端到端業(yè)務流程，實現(xiàn)以客戶為中心的問題閉環(huán)管理。

隨著華為業(yè)務的不斷拓展，從最初的B2B為主到如今消費者業(yè)務、云服務等不同業(yè)務形態(tài)的補充，MTL和LTC業(yè)務隨著這些業(yè)務形態(tài)會產(chǎn)生不同的變化，比如基于不同渠道模式會有直銷、經(jīng)銷等，由此變化出不同的業(yè)務流程。本質(zhì)上華為還是以“研-銷-服”即IPD到（MTL-LTC）再到ITR作為運營的骨架，來不斷的發(fā)展出復雜但清晰的運營層流程。

關(guān)于賦能層和支持層就不再展開，大多涉及到回答一個問題——如果想要好的完成運營層的業(yè)務，應該有哪些配合的流程，包括戰(zhàn)略、供應、采購、資本、人力、財經(jīng)、IT、流程變革等等。這就是華為流程建設(shè)和應用的基本思路和大概框架。

汽車企業(yè)經(jīng)營基本邏輯

看完了華為，轉(zhuǎn)回到汽車領(lǐng)域。汽車行業(yè)在整個商業(yè)世界中的地位相對比較特殊，它的投入巨大，產(chǎn)業(yè)鏈很長，對技術(shù)和制造的要求也比較高。但汽車企業(yè)終歸是一家營利性商業(yè)組織，簡化的來看，這樣的組織無非要回答兩個問題——需要投入什么以及能夠產(chǎn)出什么。

這兩個問題是任何一個公司都要面對的，在初創(chuàng)的時候可能只是創(chuàng)始人心中的一本賬，隨著企業(yè)的發(fā)展，這兩個問題逐漸演化為一個更大的課題，那就是企業(yè)的戰(zhàn)略。任何一個戰(zhàn)略最終要明確的就是：投入什么，包括短期、中期、長期的投入；產(chǎn)出什么，在汽車企業(yè)中就是明確的銷量與利潤。

好的戰(zhàn)略還要對應著好的執(zhí)行，對于汽車企業(yè)來說，長期投入大多屬于技術(shù)類的投入，中期則是品牌和產(chǎn)品，短期就是贏得當下成績的市場營銷，當然與這三類投入配合的還有人力與組織的保障與建設(shè)。在產(chǎn)出的層面，需要用運營的管控來保證銷量，同時還需要用財務管理來平衡成本與利潤。

這就是一個極簡的汽車企業(yè)商業(yè)邏輯，為了完成這個商業(yè)邏輯，必須要有配合的組織以及流程，才能讓企業(yè)的戰(zhàn)略從目標到達成。下面我們將理想和小鵬兩家公司對流程體系搭建的思路展開。

理想的七大一級流程

今年6月，理想汽車再一次調(diào)整了組織陣型，公司總裁馬東輝將全面負責研發(fā)、供應鏈、制造及銷售業(yè)務，并直接向CEO李想?yún)R報。這其中，研發(fā)一般對應的就是IPD，供應鏈和制造就是ISC，營銷銷售的部分使用的流程就是IPMS，可見李想一次性放權(quán)，將“研-產(chǎn)-銷”三大板塊統(tǒng)一打包，核心目的就是為了提升整合性。不過在諸多次組織調(diào)整中，李想始終抓在手中的流程都沒有變，那就是戰(zhàn)略板塊的DSTE。

理想汽車的DSTE也是脫胎于華為，但加入了自己的特色，比如早期就成立了較為龐大的戰(zhàn)略部，并且派駐到各個一級組織內(nèi)戰(zhàn)略BP來統(tǒng)一戰(zhàn)略步調(diào)以及推動OKR落地；以共創(chuàng)來尋求共識，并以O(shè)KR作為戰(zhàn)略的載體等等。在規(guī)模化運轉(zhuǎn)之后，理想的DSTE也遵循了周期性的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略跟蹤和戰(zhàn)略評估模塊。

一般來說，通行的DSTE會以3年或5年為戰(zhàn)略制定所覆蓋的周期，以一年為戰(zhàn)略刷新的周期。在一年的周期中，首先進行的是長周期戰(zhàn)略的制定（SP，Strategy Plan），這其中包含了5年的業(yè)務戰(zhàn)略，以及與之配套的組織人才戰(zhàn)略，同時還可能包括流程體系變革的相關(guān)戰(zhàn)略；有了這個戰(zhàn)略之后，就進入到戰(zhàn)略解碼階段，會輸出年度業(yè)務計劃（BP，Annual Business Plan），其中包含了年度戰(zhàn)略機會與投資，年度重點工作分解，年度的人力規(guī)劃和財務規(guī)劃等諸多在一年中可以執(zhí)行甚至完成的事情。

做完以上兩項，時間就會來到第二年初，進入到戰(zhàn)略跟蹤階段，通過對關(guān)鍵流程IPD、ISC、IPMS以及財務、人力、流程和質(zhì)量等的推動和監(jiān)控，來確保上一年的BP能夠得到落實。與此同時又到了下一年SP制定的時間，同步要開啟5年戰(zhàn)略的刷新工作。當一年的BP執(zhí)行周期的末尾，要進入戰(zhàn)略評估階段，也就是對BP進行復盤，并確定全年的成果、組織績效、個人績效等等。與此同時下一年的BP制定也同步開啟。

如下圖，這就是DSTE的循環(huán)周期。

基于DSTE的循環(huán)滾動，理想的七大一級流程才能夠有一個動力的源頭，由此構(gòu)成了DSTE推動三個核心業(yè)務流程IPD、ISC、IPMS以及三個支撐性的財務（關(guān)于成本與利潤）、人力（關(guān)于人才與組織）和運營（關(guān)于流程與質(zhì)量）的運轉(zhuǎn)，將執(zhí)行具體業(yè)務的實體單元和虛擬單元帶入后，企業(yè)的總體運轉(zhuǎn)進入到一個穩(wěn)定的循環(huán)當中。

戰(zhàn)略永遠是粗線條和規(guī)劃性的，我們必須進一步深入到汽車行業(yè)的關(guān)鍵——生產(chǎn)一輛車并銷售出去，在這個維度上將流程進行細化。首先在DSTE環(huán)節(jié)就是要明確目標和資源，比如確定大概造一輛什么價位段、滿足什么需求的車，預計銷售多少以及要投入多少資源。進入到IPD環(huán)節(jié)就要對產(chǎn)品進行定位，基于定位選擇相應的技術(shù)、落實相應的配置，以及基于這樣的組合進行研發(fā)工作；信息傳遞到ISC環(huán)節(jié)就需要根據(jù)IPD要求進行供應商的選擇、生產(chǎn)預測以及生產(chǎn)管理。

從財務的角度來看IPD和ISC基本覆蓋了產(chǎn)品層面的投入，包括研發(fā)、制造以及產(chǎn)品的物料成本（BOM）。接下來就要進入到IPMS的領(lǐng)域，在產(chǎn)品造出來之后，要把產(chǎn)品賣出去，涉及到的是渠道和營銷兩個核心板塊。所以IPMS中最關(guān)鍵的是產(chǎn)品的定價、營銷動作、銷量預測等業(yè)務動作，并且涉及到的投入是渠道建設(shè)的分攤、產(chǎn)品的渠道提成（商務政策）以及促銷（用戶權(quán)益）以及在營銷當中的傳播、線索和品牌的投入。

當完成這些之后，整體的收益就來自于單車的利潤與銷量的共同貢獻。困擾很多企業(yè)的問題是——銷量從何而來？其實從這幾個關(guān)鍵流程來看，每個流程都會給銷量帶來貢獻。比如IPD洞察用戶需求將產(chǎn)品打造成爆款可以帶來銷量，ISC供應及時且質(zhì)量可靠也能夠帶來銷量，營銷制造出熱度更能夠為銷量助力。企業(yè)真實的運作并非流程架構(gòu)這樣的簡單，但在此也僅僅是將關(guān)鍵內(nèi)容抽象出來，以方便更好的理解。

小鵬的四大橫向流程

對理想的流程體系有了整體了解之后，再看小鵬的流程，就會相對容易一些。小鵬的流程建設(shè)是從IPD開始（內(nèi)部稱作XPD），首先解決的是產(chǎn)品研發(fā)流程的問題，在經(jīng)歷了MONA M03和P7+兩個爆款之后，何小鵬加速了其他流程模塊的建設(shè)，但同時也沒有貪大，只是覆蓋了DSTE、ISC和IPMS。這也很好理解，在理想全面推動IPD的時候，也恰好是其L系列上市熱銷的時候，業(yè)務的順暢使其有更多的時間和精力來梳理流程。

對于小鵬來說，此前還徘徊在“ICU門口”，要解決的自然是最要命的問題，何小鵬選擇的是對產(chǎn)品的保障，這種極其務實的策略，也終于讓小鵬等來了屬于它的爆款時刻。當生與死不再是眼前的問題的時候，把成功的經(jīng)驗固化，讓偶然的成功變成必然的成功，讓個人的能力成為組織的能力，這才有了流程的必要性。

讓我們換一個角度來看關(guān)鍵的四個業(yè)務流程。更務實的講，DSTE產(chǎn)出的戰(zhàn)略就是要確定賣什么產(chǎn)品，收獲什么利潤。在戰(zhàn)略體系里確定好利潤目標，然后去規(guī)劃產(chǎn)品型譜（一個公司所銷售產(chǎn)品的組合），并不斷地檢核這二者，就能夠在汽車領(lǐng)域完成一個好的戰(zhàn)略。

IPD就是承接型譜的規(guī)劃，將規(guī)劃中的每一款產(chǎn)品逐一落地的過程。在汽車產(chǎn)品中，核心的就是明確產(chǎn)品定位：賣給誰、滿足什么樣的需求；基于這樣的定位做好產(chǎn)品定義：滿足這些需求需要什么樣的配置組合；并且控制好研發(fā)成本和采購成本，并確保產(chǎn)品如期的進入生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

承接IPD當中研發(fā)的需求，ISC首要的工作就是基于產(chǎn)品的配置進行供應鏈的打造。選擇合適的，既能在質(zhì)量上達到要求，同時成本又在可控范圍的供應商，是ISC的一個關(guān)鍵指標。但ISC不僅面向研發(fā)，同時還要面向產(chǎn)品上市后的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，要能夠保質(zhì)保量的提供每一個零部件，這是ISC的又一個關(guān)鍵指標。

當進入到IPMS階段，意味著產(chǎn)品基本準備完畢，產(chǎn)品的事實價值已經(jīng)具備，需要由營銷和銷售，面向消費者，塑造認知價值，并將產(chǎn)品價值最終傳遞給消費者。一般來說，IPMS中涉及到兩個不同的階段：新車上市階段和日常銷售階段。這兩個階段的核心目標和關(guān)鍵動作都不太一樣，但總的來說都需要定好目標、分解好指標、把握好節(jié)奏、用好具體的手段，對此就不進行一一展開了。

雖然小鵬沒有將一些支持的中臺業(yè)務流程化，但這并不意味著人才、經(jīng)管、質(zhì)量等體系不重要，相比來說，小鵬的做法更加務實，因為將中后臺業(yè)務流程化本身也要依附于前臺業(yè)務的流程，獨立的去看意義不大。

為什么何小鵬在談到流程體系的時候，要強調(diào)橫向流程？因為在小鵬的組織內(nèi)，流程更多的是為了打通組織之間的信息壁壘設(shè)置的。比如以ISC流程為例，一個符合要求的ISC流程要滿足在需求統(tǒng)籌、成本控制以及質(zhì)量管理三個層面的要求，同時覆蓋研發(fā)采購、綜合采購、生產(chǎn)采購、物流以及生產(chǎn)幾個大的業(yè)務模塊。通過流程節(jié)點上的輸入輸出關(guān)系的綁定，將業(yè)務當中的不同組織，以目標和任務流為中心綁定起來，這樣才能做到所謂業(yè)務互鎖，并目標方向統(tǒng)一，產(chǎn)生組織之間的合力。

總的來說，小鵬汽車的流程是以產(chǎn)品為中心，用更加務實的方法，即業(yè)務能力和業(yè)務流程同步前行的方式來搭建的，這既避免了突然上大量流程導致體系僵化，又能夠確保流程能夠真的被貫徹和落實，不失為目前汽車企業(yè)流程改革的優(yōu)秀路線。

兩個轉(zhuǎn)折性案例：理想MEGA和小鵬G9

想要真正發(fā)掘一家企業(yè)中流程起到的作用，實際上是一個很難的任務。流程隱藏在業(yè)務當中，深埋在每一場會議、每一個決策以及每一次“戰(zhàn)役”當中。對于外界來說，又很難將頭伸進企業(yè)的內(nèi)部文檔庫中，深挖流程的作用。不過有一種辦法就是結(jié)合企業(yè)的表現(xiàn)，特別是關(guān)鍵節(jié)點中流程的變化，可以部分的推斷出流程在企業(yè)運營當中所起到的作用。

理想MEGA可能就是一個很好的案例。在MEGA最初的研發(fā)階段，理想還是采用的車型PDT制度，在范皓宇管理的產(chǎn)品部中設(shè)有每一款車型的PDT，并且有專門的PDT負責人，根據(jù)公開資料顯示當時MEGA產(chǎn)品PDT負責是李昕旸。PDT對產(chǎn)品開發(fā)的全流程負責，與之對應的在商業(yè)部下有PCT對某款產(chǎn)品的商業(yè)運營負責，在供應部下還有PST對產(chǎn)品的供應鏈負責。

MEGA上市后在外界遇到了大規(guī)模的輿情，而在內(nèi)部則遇到了銷量不及預期的問題。在此后李想公開的反思中，提到了兩個問題：一是節(jié)奏，把MEGA在商業(yè)驗證期當作高速發(fā)展期去經(jīng)營，再一個就是過分關(guān)注銷量的欲望。隨后，李想就推動了組織的變革，把車型PDT從產(chǎn)品部拿出來，與PCT融合，形成了產(chǎn)品線，希望做到真正的產(chǎn)品“端到端”，從開發(fā)規(guī)劃到商業(yè)操盤，讓產(chǎn)品能夠真正在一個組織的流程內(nèi)閉環(huán)掉。此時，湯靖成為第一產(chǎn)品線負責人，接手MEGA的后續(xù)工作，而李昕旸則轉(zhuǎn)身去負責第三產(chǎn)品線，主導L6的工作。

產(chǎn)品部是理想最早引入IPD的試驗田，其中逐漸發(fā)展為平臺PDT（智能駕駛、智能空間和整車電動）和車型PDT（M純電產(chǎn)品和L增程產(chǎn)品）兩大模塊。最初的設(shè)計是讓產(chǎn)品的開發(fā)能夠以產(chǎn)品部為龍頭，在體系內(nèi)閉環(huán)，做到用最極致的產(chǎn)品滿足用戶需求?？墒堑搅薓EGA出現(xiàn)了什么問題？從之后的調(diào)整可以看出，李想會認為獨立的產(chǎn)品開發(fā)讓產(chǎn)品遠離了商業(yè)，極致的產(chǎn)品不一定能夠獲得商業(yè)成功。所以此時的流程就需要同時考慮產(chǎn)品和商業(yè)，這樣就產(chǎn)生了新的組織結(jié)構(gòu)——產(chǎn)品線，以及在產(chǎn)品線的調(diào)整下產(chǎn)生了新的流程體系。

似乎失利才是促使企業(yè)向流程尋求幫助的誘因。小鵬汽車也是同樣。2022年發(fā)布的全新產(chǎn)品G9，讓小鵬品牌向上的計劃慘遭滑鐵盧。復雜的SKU、糟糕的定價，迫使小鵬汽車罕見的在發(fā)布會后急忙修改SKU策略，但這也沒有救回G9的市場表現(xiàn)。對此，在G9上市后僅一個月，何小鵬就開始大刀闊斧地調(diào)整公司內(nèi)部的組織架構(gòu)，逐步建立了產(chǎn)規(guī)、戰(zhàn)略、技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)銷平衡、OTA五?虛擬委員會，負責提升內(nèi)部的溝通合作。小鵬汽車還設(shè)立三大產(chǎn)品矩陣組織（這有些類似于理想的產(chǎn)品線組織），分別負責三個平臺的車型，期望打通端到端產(chǎn)品業(yè)務閉環(huán)。

從時間線來梳理，小鵬的XPD流程體系也應該是在那前后開始啟動的。SKU的問題歸根結(jié)底還是產(chǎn)品開發(fā)的問題，如何搞清楚用戶需求，并用最優(yōu)的產(chǎn)品組合來滿足這些需求，這是當時小鵬急需要解決的問題，也正是在這樣的困境之下，才向IPD尋求幫助，意圖用整合開發(fā)流程，將產(chǎn)品推向正軌。

組織和流程的調(diào)整，在一個產(chǎn)品開發(fā)周期后（大約兩年），看到了效果。2024年，小鵬P7+上市，以全息標配的概念，用兩個續(xù)航的兩個基礎(chǔ)版型瞬間引爆市場，價格刀法也是較為精準，直接殺入18-20萬的純電轎車市場，并利用兩個版型之間大概1.3萬元的價格差調(diào)節(jié)了用戶需求，讓入門版看起來來更加超值（一般來說這樣的配置差的價格差會在1萬），也助理快速打開市場規(guī)模。

在2024年底的全員信中，何小鵬稱XPD已經(jīng)邁向了2.0版本，P7+的研發(fā)周期正好覆蓋了XPD 1.0的整個建設(shè)周期，也正是P7+的成功，讓何小鵬堅定的把流程作為管理的重要工具，并且從XPD開始，繼續(xù)擴展到四大橫向流程體系的建設(shè)中去。

流程的盡頭是管理的開始

流程不是萬能的，這一點在理想不斷對組織進行調(diào)整的過程中就能看出來。如果IPD、ISC和IPMS真的能夠很好的沖破信息壁壘、打破部門合作墻，甚至是可以更高效、更敏捷的協(xié)同運作，理想就不會把“研-產(chǎn)-銷”都并入一個大的組織當中。而在內(nèi)部也有聲音“自上而下的流程建設(shè)基本也就到這了，接下來該進入到解決局部問題的時候，讓流程回歸業(yè)務”，理想正在更務實的讓各個一級組織發(fā)現(xiàn)自身的問題，并嘗試著用公司給到的方法和工具，以流程的思路來“一勞永逸”的解決相似的問題。

在流程實踐的過程中會發(fā)現(xiàn)，流程本身并不是萬能解藥，它只不過是管理工具的一種，但這卻是很多車企并沒有認清或者不想認清的一件事情。就拿理想和小鵬舉例，理想幾乎是完全拿的華為的體系，組織如PDT、PCT，節(jié)點如TR、FR等等。華為的邏輯是人管流程，流程管事，基于結(jié)果和流程的執(zhí)行情況，進行比較清晰的獎懲，這也就是為什么叫做“流程管理體系”的原因，因為有流程還要有管理。但理想看起來更多的是學的流程，人的組織、事的節(jié)點都很合規(guī)，但涉及到項目的決策、決策之后的責任、問題的解決以及基于問題的獎懲等等，在管理上并沒有給流程以保障，最終導致的人管不了流程，流程也管不了事情。

而小鵬的流程管理體系建設(shè)也同樣偏重于“流程”，寄希望于用事情的節(jié)奏卡住各個部門的執(zhí)行，設(shè)立閥點作為關(guān)鍵的業(yè)務節(jié)點。但真正到了事情里，比如業(yè)務目標的設(shè)定、分解和考核，以前難以解決的事情，依舊是難以解決。建設(shè)流程的團隊并沒有被賦予足夠的職能去決定流程中模糊事項的分工。另外還會出現(xiàn)流程和現(xiàn)實兩個世界的情況，線上流程跑一套，線下執(zhí)行是另外一套，業(yè)務一線也很抱怨，本來工作就很忙，還要在線上增加一些新的工作。

由此推斷，大多數(shù)企業(yè)在學習華為落實流程管理體系的時候，可能很多都在形式上，而并沒有真正深入到內(nèi)容中。新瓶裝舊酒，原來的業(yè)務執(zhí)行方式?jīng)]有變，執(zhí)行的團隊也沒有變，只不過換上了更時髦的PCT、IPMT等等的名字，依舊重復原來的工作。就像有句話說，拿著舊地圖找不到新大陸。當流程的大廈搭建的差不多的時候，就會暴露出管理更多的問題，流程的盡頭也才剛剛是管理的開始。更何況，如果沒有清晰的權(quán)責分配和約束機制、完善的組織結(jié)構(gòu)和組織考核機制、人員梯度建設(shè)和基于目標的獎懲機制等等都談不上流程能夠建設(shè)完成和正常運轉(zhuǎn)。

承載了業(yè)務運行的流程中最大的問題是，找不到誰究竟為這個流程負責，流程中間出現(xiàn)真空地帶、漏球問題該誰補位，流程的爭端該由誰用什么規(guī)則來解決。所以僅僅一句“建設(shè)流程來解決問題”，并不能真正解決問題，妄圖用流程解決一些的想法，就是管理的懶惰。馬斯洛曾說，當你手里只有錘子的時候，看什么都會是釘子。當我們只能用流程解決問題的時候，一切都會被歸咎在流程上，而不去考慮是不是權(quán)責、人員能力或態(tài)度、公司文化等等出了問題。

所以造就“華為神話”的不是IPD，反而是華為的成功造就了IPD的神話。當我們打碎掉這個有色眼鏡之后，再回看車企紛紛建設(shè)流程這件事，用第一性原理來解讀背后的關(guān)鍵——管理體系已經(jīng)落后的車企，是否能通過流程再造的方式，聚焦以銷量為核心的目標，并由此來推動人才與組織的建設(shè)，使之能夠更好的執(zhí)行流程和確保質(zhì)量，最終在保證成本與利潤的前提下，使得企業(yè)更具競爭優(yōu)勢并持續(xù)的向前發(fā)展。

換句話說，流程只是一個更可見的“管理水平”的體現(xiàn)，而很多企業(yè)的流程重塑，實際上就是在重塑管理而已。