根據(jù)萬科2025年度報告，截至2025年12月31日，其房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)員工為7,181人，全年凈減少2,228人。

一、數(shù)據(jù)事實：五年累計減員超六成，轉(zhuǎn)型力度空前

若將時間線拉長，萬科房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的人員收縮更為驚人：

? 2020年末：員工人數(shù)為19,649人（行業(yè)巔峰時期）。

? 2025年末：員工人數(shù)降至7,181人。

? 五年凈變化：累計減少12,468人，減員比例高達(dá)63.45%。這遠(yuǎn)超單年度的變化，標(biāo)志著公司對傳統(tǒng)開發(fā)業(yè)務(wù)進(jìn)行了根本性的重塑。

二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：開發(fā)業(yè)務(wù)做“減法”，經(jīng)營業(yè)務(wù)做“加法”

面對行業(yè)下行，萬科采取了“節(jié)衣縮食、戰(zhàn)時氛圍”的總體策略。

? 開發(fā)業(yè)務(wù)堅決收縮：投資大幅放緩，新增土地和新開工規(guī)模急劇萎縮。資源從分散布局轉(zhuǎn)向集中保障核心城市、核心項目的建設(shè)和交付，將“保交房”作為首要任務(wù)和經(jīng)營底線。2025年，萬科按期保質(zhì)交付房屋11.7萬套，其中1.7萬套提前30天交付。

? 經(jīng)營業(yè)務(wù)確立為新引擎：物業(yè)服務(wù)（萬物云）、商業(yè)運營（印力）、長租公寓（泊寓）、物流倉儲（萬緯）等經(jīng)營性業(yè)務(wù)因現(xiàn)金流穩(wěn)定、周期性弱，被確立為對抗行業(yè)周期的“第二曲線”。2025年，經(jīng)營服務(wù)業(yè)務(wù)全口徑收入達(dá)580.1億元。人員結(jié)構(gòu)形成鮮明對比：開發(fā)業(yè)務(wù)減員的同時，萬物云員工在2025年增加了6,304人，總?cè)藬?shù)達(dá)108,745人。

三、組織革命：撤銷“諸侯”，實現(xiàn)總部集權(quán)與扁平化管理

2025年，萬科落地了成立近40年來最大規(guī)模的組織變革，這是實現(xiàn)人員精簡的直接推動力。

? 架構(gòu)重塑：全面撤銷了北京、華東、華中、南方、西南五大區(qū)域公司，打破了沿用近二十年的“集團(tuán)-區(qū)域-城市”三級管控模式。

? 轉(zhuǎn)向二級管控：新架構(gòu)變?yōu)椤凹瘓F(tuán)總部-地區(qū)公司”兩級扁平化模式。集團(tuán)總部新設(shè)13個職能中心（如投資發(fā)展中心、成本招采中心），直接管理全國16個地區(qū)公司，核心權(quán)限上收至總部。

? 目的與成效：此次“削藩”旨在終結(jié)過去區(qū)域“各自為戰(zhàn)”造成的資源浪費和內(nèi)耗，實現(xiàn)“極限降本”和資源全國一盤棋統(tǒng)籌。2025年上半年，開發(fā)業(yè)務(wù)通過此類精益管控和組織優(yōu)化，實現(xiàn)人工與中后臺費用同比下降超過18%。

四、行業(yè)與經(jīng)營背景：巨虧下的生存之戰(zhàn)

2025年，萬科面臨上市以來最嚴(yán)峻的經(jīng)營壓力，全年歸母凈利潤虧損885.6億元。業(yè)績虧損主要受歷史高地價項目進(jìn)入結(jié)算周期、新增計提大額資產(chǎn)及信用減值（合計超560億元）等因素影響。在化解債務(wù)風(fēng)險、優(yōu)化資債結(jié)構(gòu)（截至2025年末有息負(fù)債3,584.8億元）的過程中，降本增效、提升運營效率成為核心管理舉措。人員優(yōu)化已從“優(yōu)化選擇”變?yōu)椤吧姹仨殹薄?/p>

五、治理變局：從職業(yè)經(jīng)理人到國資深度管控

2025年也是萬科公司治理發(fā)生根本性變化的一年。

? 高管更迭：年初，創(chuàng)始人王石時代的最后標(biāo)志性人物——董事會主席郁亮、總裁祝九勝等集體辭任。來自大股東深鐵集團(tuán)的辛杰接任董事會主席。

? 國資主導(dǎo)：一系列深鐵背景的高管進(jìn)入核心崗位，萬科正式從過去近三十年的“職業(yè)經(jīng)理人主導(dǎo)”模式，進(jìn)入“國資深度管理”新階段。深鐵集團(tuán)在2025年累計提供了超過300億元的借款支持，幫助公司穩(wěn)定經(jīng)營。

總結(jié)

萬科房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)員工從2020年的近2萬人銳減至2025年的7千余人，這一63.45% 的減員比例，是多重因素共同作用的結(jié)果：

1. 行業(yè)層面：房地產(chǎn)行業(yè)從“黃金時代”步入“黑鐵時代”，供求關(guān)系發(fā)生根本性變化，迫使所有企業(yè)收縮規(guī)模、提質(zhì)增效。

2. 公司戰(zhàn)略層面：萬科主動進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從依賴高杠桿、高周轉(zhuǎn)的規(guī)模擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向“開發(fā)+經(jīng)營”雙輪驅(qū)動，資源向現(xiàn)金流穩(wěn)定的經(jīng)營性業(yè)務(wù)傾斜。

3. 組織與運營層面：通過史上最大規(guī)模的組織扁平化改革，撤銷區(qū)域?qū)蛹?，加強總部集?quán)，實現(xiàn)管理提效和成本極限壓縮。

4. 治理與資源層面：在大股東深鐵集團(tuán)的深度介入和持續(xù)“輸血”下，公司治理結(jié)構(gòu)變革，為化解歷史風(fēng)險、保障基本盤穩(wěn)定提供了關(guān)鍵支持。

因此，這超過兩千人的減員，不僅是萬科應(yīng)對當(dāng)前危機的“止血”措施，更是其告別舊發(fā)展模式、構(gòu)建新發(fā)展能力的“刮骨療毒”之舉，為中國房地產(chǎn)行業(yè)的轉(zhuǎn)型提供了一個深度樣本。