導語

如果董事會議事程序公平、董事長負責組織性工作而非不恰當?shù)厥┘印耙话咽帧庇绊?，如果董事會成員尤其是少數(shù)派的動議權得到保護，如果董事們的知情權得到確保，董事會就不容易被操縱、實現(xiàn)科學理性決策的可能性將大幅提高

文/沈?qū)W松

作者系北京師范大學MBA，現(xiàn)任國家能源集團專職董事，曾任國家能源集團青海公司副總經(jīng)理

董事會議事規(guī)則不完善或設計不合理，容易讓會議被操縱，最終導致整個企業(yè)治理水平低下。不完善的董事會議事規(guī)則如何給操縱會議者帶來機會的呢？我們設計和建立的公司治理體系如何像法國的馬其諾防線一樣，因為細微之處的缺陷導致整個體系崩塌？本文結(jié)合我作為外部董事參與董事會議事過程的微觀觀察，與大家分享心得與思考。

馬其諾防線崩潰的警示

馬其諾防線是二戰(zhàn)前法國為防御入侵，在東北邊境修建的龐大筑壘工事，由數(shù)千個堅固堡壘、地下通道及防御設施組成，被視為“固若金湯”。但法軍忽視了法國與比利時邊境的阿登高地，認為這里地形崎嶇，無須設防。結(jié)果德軍繞道此處，從后方突襲，令防線徹底失效。正如中國有句古話講的“千里之堤，潰于蟻穴”， 再宏大的防御體系，若輕視細節(jié)或薄弱環(huán)節(jié)，終將因細微處疏漏導致全盤崩潰。

馬其諾防線的歷史警示我們，做事需以全局思維審視風險隱患，勿讓“微瑕”摧垮“堅堤”。議事規(guī)則相對于公司治理體系，正如阿登高地相對于馬其諾防線。一旦議事規(guī)則不完善或設計存在缺陷，容易被別有用心的人操縱，作為公司法人“大腦”的董事會將失去自主意志，淪為傀儡。少數(shù)別有用心者就可以堂而皇之地通過合法的會議程序操縱董事會，將自己的意志變成公司意志，實現(xiàn)個人目的，使得公司治理體系的議事規(guī)則成為擺設。

董事長不是董事會的“一把手”

董事長可以是公司的法定代表人或擔任組織內(nèi)其他重要職務，但只能是董事會會議的“主持人”，而非“一把手”，不能違背公平原則對董事會進行操縱。

董事是平等的主體，作為董事會會議主持人的董事長也不例外。由于國內(nèi)對董事長是“一把手”的群體觀念根深蒂固，在董事會這個平等主體議事的場景中，許多人也潛移默化地把董事長當成董事會的“一把手”；甚至他的意志可以直接轉(zhuǎn)化為董事會決議的內(nèi)容，而不需要經(jīng)過任何會議程序。我觀察到，有些公司在董事會完成既定會議議程后，董事長會即興或者按照事先秘書幫助準備的稿子，發(fā)表一通講話，提出一些要求。他的這部分發(fā)言在沒有通過表決的情況下，往往被原原本本地記入董事會決議的最后一部分，使其成為公司意志。有些公司對董事會決議要進行表決，此舉給糾正上述不恰當?shù)淖龇舫隽藱C會，但限于群體意識里董事長作為公司無處不在的“一把手”的影響，在缺乏平等對話、公開博弈傳統(tǒng)的現(xiàn)實下，大多數(shù)董事選擇沉默，少有董事對董事長這段凌駕于董事平等身份之上的講話提出異議，甚至有人認為這更體現(xiàn)了董事長的勤勉履職。

然而在以羅伯特議事規(guī)則為代表的通用議事規(guī)則中，董事長在會議中的行為被施加嚴格的限制，甚至在其對議題展開辯論時，要暫時交出主持的權力。董事長在董事會會議中就是主持人，而非“一把手”。

為了說明董事長不能把“一把手”的角色帶入董事會這個場景，我們可以從系統(tǒng)科學的視角來分析。

系統(tǒng)科學有兩個模型：一個是“調(diào)節(jié)回路”模型，一個是“增強回路”模型。調(diào)節(jié)回路模型指系統(tǒng)中存在一種自我調(diào)節(jié)機制，能夠抑制變化、維持穩(wěn)定或趨向目標。例如，恒溫器根據(jù)室溫自動調(diào)節(jié)加熱或制冷。增強回路模型指系統(tǒng)中存在一種自我強化機制，導致系統(tǒng)加速增長或衰退，產(chǎn)生類似“滾雪球效應”。例如，人口增長導致勞動力增加，進而促進經(jīng)濟發(fā)展，進一步刺激人口增長。

董事長在董事會會議內(nèi)部嚴格限制在主持人的角色，僅在程序控制上擁有超出其他董事的權力，使董事會會議成為一個“調(diào)節(jié)回路”，維持董事間的平等狀態(tài)，以不破壞董事會會議的公平原則。若董事長在董事會會議中帶入“一把手”角色，在會議決議內(nèi)容上擁有超出其他董事的權力，就會使董事會會議成為一個“增強回路”。董事長在這樣的增強回路模式下，就擁有了如下的循環(huán)：董事長擁有超出其他董事對會議決議內(nèi)容的控制力——其將進一步提升對董事會決議控制力的訴求提交董事會通過——董事長擁有更大的對董事會決議的控制力。

增強回路循環(huán)之下，董事長的權力越來越大、持續(xù)迭代，理論上這種循環(huán)可以賦予董事長在董事會決議上的超級權力，這個超級權力進而能夠賦予董事長在其他方面的更大權力，甚至使其完全不受監(jiān)督和制衡。我們費心建立的公司治理體系，包括法律、法規(guī)、規(guī)章、標準、規(guī)范等，如果最后因為董事會議事規(guī)則的不完善或設計缺陷崩塌了，那么董事會議事規(guī)則就成了公司治理體系這個“馬其諾防線”上的“阿登高地”。

需要指出的是，若董事長擁有“圣人之心”和超凡的能力，這樣的增強回路系統(tǒng)對公司而言是件好事。

但我們以董事會管理公司的前提是，我們認為多人管理一家公司比一個人管理公司要好，這是一個不能也不需要討論的前提。然而，多人管理一家公司未必比一個人管理一家公司強，因此需要以公平為原則的議事規(guī)則使董事會會議成為一個“調(diào)節(jié)回路”——為實現(xiàn)理性決策在董事間形成協(xié)同，否則就會南轅北轍、落入“傀儡董事會”陷阱，最終可能導致貪腐行為。

李榮融曾公開指出，企業(yè)權力制衡的機制還不夠健全，規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)還沒有普遍建立，很多企業(yè)還是“一把手”體制，這是發(fā)生腐敗問題的一個主要原因。雖然他提出這個觀點已經(jīng)是十幾年前，但現(xiàn)在這方面的情況依然需要引起高度重視。

保護少數(shù)派董事的動議權

保護董事動議權，有利于防止違背少數(shù)派保護原則實現(xiàn)董事會操縱。

董事會如同人的大腦或者一臺處理信息的機器，輸入信息、輸出決策。驅(qū)動這個系統(tǒng)運行的原材料是董事的“動議”，沒有這些原材料，這臺機器性能再好也難以生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品——決策。按照羅伯特議事規(guī)則的概念，動議指與會者在會議上提出的、需要會議給予處理的正式建議。科學的董事會議事規(guī)則建立后，一個非常重要的事項就是保護董事的動議權。若動議權被壓制或變相剝奪，某一名或某幾名少數(shù)派董事的合理提議將難以進入議程，董事會將淪為董事長或多數(shù)派董事單向輸出意志的工具，從而陷入“增強回路”的模式陷阱。強勢方通過議程控制權不斷鞏固話語壟斷，而弱勢方因缺乏發(fā)聲渠道逐漸沉默，最終使權力加速失衡并固化。實踐中，有些公司通過設置嚴苛的動議前置條件，例如要求“半數(shù)以上董事聯(lián)署”方可提案，或利用臨時動議的模糊性控制議題討論范圍，實質(zhì)上剝奪了少數(shù)董事的動議權。

實踐中我也碰到過動議不被會議主持人處理的情況。我認為可能有幾個原因：一是主持人缺乏議事經(jīng)驗，對動議不知如何處理；二是觸及了利益，從而主觀上不愿意處理；三是現(xiàn)有董事會議事規(guī)則對動議權的行使與保護缺乏明確具體的規(guī)定，這一點我認為最重要。

從系統(tǒng)科學視角分析，保護動議權是構(gòu)建董事會運作“調(diào)節(jié)回路”模式的核心措施之一。通過明確動議程序的公平性（例如保障單名董事提案權、禁止無理由駁回議題），以及限制議程控制者的自由裁量權，可在制度層面抑制權力集中。例如，可規(guī)定董事長不得拒絕董事書面提案，且所有議題須在會議通知中提前披露，這一規(guī)則顯著削弱了“突襲式?jīng)Q策”的可能性，迫使各方在透明框架內(nèi)博弈，形成動態(tài)平衡。只有動議權成為不可逾越的程序紅線，才能避免董事會從“多元共治”滑向“單極操控”的險境。

董事動議權是議事規(guī)則中防止董事會會議成為“一言堂”的關鍵機制，更是董事會科學決策的保障，公司應建立明確的動議權行使規(guī)則和程序，不可以無故提高動議門檻，不可以對動議置之不理，不可以對成為正式議程的動議議而不決。

打破董事會決策的“信息黑箱”

保護董事知情權，能夠防止違背透明原則實現(xiàn)董事會操縱。

董事從公司獲取信息的知情權，是董事行使職權的根基，信息不對稱會直接瓦解董事會決策的理性基礎。若關鍵信息被選擇性過濾、延遲披露或刻意模糊，董事會將陷入“黑暗森林”——掌握信息優(yōu)勢的一方可通過操縱認知差，引導決策走向利己方向，形成借助信息操縱實現(xiàn)董事會操縱的“增強回路”：信息壟斷者越控制信息，越能強化決策主導權；而信息匱乏者越被動盲從，越助長壟斷者的支配地位?，F(xiàn)實中，有些公司向董事提供的議案資料缺失核心數(shù)據(jù)，或在會前突擊提交數(shù)百頁文件，使董事無法有效研判議題；更有甚者，以“商業(yè)機密”為名封鎖信息渠道。

構(gòu)建知情權保護的“調(diào)節(jié)回路”，需從制度層面強制打破“信息黑箱”：一是確立信息提供的口徑與時效標準；二是引入第三方驗證機制，例如要求重大事項由專家、顧問、專業(yè)機構(gòu)出具意見；三是建立信息質(zhì)詢的剛性保障，例如董事可要求管理層現(xiàn)場答辯，且答復須載入決議或會議記錄。有的企業(yè)通過“雙軌制”信息披露模式，要求議案同時提供精簡版摘要與完整版附件，并設立專業(yè)委員會對信息完整性進行預審，此舉有效遏制了“數(shù)據(jù)障眼法”。

實踐中，企業(yè)落實董事信息保障機制的情況參差不齊。我作為外部董事，出于對自己知情權的保護，主動幫助任職企業(yè)按照“智者無知”原則建立信息保障機制（詳見《董事會》雜志2025年1～2月合刊發(fā)表的《專職董事，從自我覺醒到積極行動》一文）。做得比較差的企業(yè)干脆對信息提供采取“推、拖、賴”策略，任你屢次提出要求，公司提供信息依然匱乏，就像“擠牙膏”。這反映出董事知情權保護任重道遠。

外部董事作為公司的決策層成員，是公司的管理者，應該有能力將自己意志轉(zhuǎn)化為企業(yè)的行動。對有些企業(yè)而言，外部董事之所以面臨信息不對稱難題，出現(xiàn)制度設計與落地之間的鴻溝，我認為主要卡在前述動議權保護和公平的議事程序兩個環(huán)節(jié)。如果外部董事在董事會會議上可以便利地提出一個知情權保護的動議且能夠順利通過，就不會陷入這樣的尷尬境地了。

知情權保護只是董事會治理的一個具體實例，至于其他方面的問題，董事會都可以通過自組織的方式，在董事動議的推動下逐步加以解決和完善，而不需要上級再制定相關政策。

國家在推動國有企業(yè)完善法人治理方面下了很大的功夫，也取得了很大的成效；同時，這項改革也逐步從宏觀治理結(jié)構(gòu)和治理體系層面，逐漸向微觀運行層面過渡，其間完善董事會議事規(guī)則具有必要性、重要性和緊迫性。寫到這里，我應《董事會》雜志邀請就董事會議事規(guī)則這個主題的探討就告一段落了，希望給政策制定者、企業(yè)董事和關心公司治理的朋友提供一些有益的參考，希望國內(nèi)企業(yè)在治理實踐中盡快補上議事規(guī)則這塊短板。