每個創(chuàng)業(yè)者都有一個愿景，就是要打造自己的“百年老店”，但創(chuàng)業(yè)之路卻注定有無數(shù)的艱難困苦，真正的成功者必然是鳳毛麟角。

根據(jù)2013年國家工商總局企業(yè)注冊局、信息中心發(fā)布的《全國內(nèi)資企業(yè)生存時間分析報告》（以下簡稱“報告1”），以2000年成立的企業(yè)為研究對象，5年內(nèi)死亡率為31.1%，9年內(nèi)死亡的為50.4%，13年內(nèi)死亡的則高達61.2%。其中，3-7年是企業(yè)死亡率最高的瓶頸期。

如果說上面的數(shù)據(jù)稍顯陳舊，我們可以參考另一份報告，這份報告似乎揭示了一些不同的趨勢。2024年，企查查和吳曉波頻道聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)生命力：中國中小企業(yè)十年洞察》報告（以下簡稱“報告2”）顯示，企業(yè)死亡率最高的一段時間前移到了前三年，依次會有8.2%、9.4%和6.4%的企業(yè)被淘汰。

按照報告1，中國企業(yè)三年存活率為83.9%；而按照報告2，中國企業(yè)三年的存活率則降至76%，降低7.9%。顯然，市場的容錯性下降了，企業(yè)面臨更加嚴(yán)苛的經(jīng)營環(huán)境，他們必須要加速成熟。

再聚焦到中小企業(yè)這個群體，其存活率的數(shù)據(jù)更讓人驚訝。根據(jù)《財富》雜志的報道，中國中小企業(yè)的平均存活時間僅為2.5年，每分鐘有2家企業(yè)倒閉，5到10年的企業(yè)存活率大約是7%，而在這10年里，能夠成為優(yōu)秀的民營企業(yè)還不到2%。

研究企業(yè)的死亡是個殘酷但有意義的話題，尤其對于當(dāng)下的中國企業(yè)。

01 一個故事

經(jīng)濟是有波動周期的，漲落都是正常，這是客觀規(guī)律。在上行階段，企業(yè)大多生存無憂，比的只是誰更好；而在下行階段，企業(yè)才會在競爭中高下立判，生存自然也成為了主要話題。

猶如船只在大海行駛，只有遭遇風(fēng)浪，才能顯示出駕駛水平。企業(yè)這艘船只能安全行駛，依靠的是企業(yè)家這個船長。

什么樣的企業(yè)家才能帶領(lǐng)企業(yè)穿越風(fēng)浪？首先講一個朋友向我轉(zhuǎn)述的故事，我盡量還原一下場景。

我的這位朋友是主板上市公司一把手，在參加一次為上市公司老板舉辦的活動時，他現(xiàn)場感受了兩種思維的碰撞。

主辦方請來一家知名大型企業(yè)的甲老板，他的業(yè)務(wù)是為汽車制造商（俗稱“主機廠”）提供某種配件。

現(xiàn)場某上市公司乙老板作為聽眾提問：“目前，各個行業(yè)都受到經(jīng)濟環(huán)境沖擊，在您的行業(yè)，比亞迪這樣的主機廠也開始要求供應(yīng)商強制降價10%。您如何看待這種事件？”

甲老板笑了笑：“這很正常呀，主機廠面臨激烈的市場競爭，他們必須要全力壓縮成本，自然要對供應(yīng)商提出要求?！?/em>

乙老板沒有得到想要的答案，不甘心追問：“這樣做，不會壓垮供應(yīng)商嗎？供應(yīng)鏈崩潰了，對主機廠也是傷害呀！您的公司降價10%了嗎？”周圍附和聲不少，都在看甲老板作為大佬如何應(yīng)對。

甲老板表情依然淡然：“哪里才只有10%，我們早就降價10%以上了！”周圍安靜了，以為甲老板會搗糨糊、說漂亮話的聽眾居然有些茫然。

甲老板接著說：“供應(yīng)鏈不會崩潰，壓垮的都是沒有做好準(zhǔn)備、沒有足夠競爭力的的供應(yīng)商。如果你們具備足夠的競爭力，主機廠壓價不是好事嗎？卷死了同行，不就只剩你們一家獨大了？”

聽眾沉默了，人家居然是這種思維。

另一位丙老板也舉手提問：“您認(rèn)為現(xiàn)在是嚴(yán)冬，還是初冬？”

甲老板面無表情：“現(xiàn)在還沒入冬呢……”

周圍嘩然。

02 兩條企業(yè)家精神

甲老板的觀點，表達了這個時代中國老板最稀缺的兩條企業(yè)家精神：

一是向內(nèi)求解，自我修煉。大多數(shù)人都不會否認(rèn)這樣的規(guī)律——如果商業(yè)環(huán)境好到極致，大多數(shù)企業(yè)都會有大錢賺，但如果商業(yè)環(huán)境嚴(yán)苛到極致，大多數(shù)企業(yè)都會面臨生存挑戰(zhàn)。所以，他們會自然而然得出這樣的結(jié)論——企業(yè)賺不賺錢，就看行情，除了踩行情，企業(yè)難有作為。

要甩鍋誰不會呢？活得極度自我的人認(rèn)為，所有的問題都不是自己的問題，都是別人的問題，這樣能獲得心理安慰，但解決不了任何問題。真正的企業(yè)家應(yīng)該學(xué)會“向內(nèi)求”，他們把外部環(huán)境視為既定條件，去積極適應(yīng)環(huán)境，累積更多的生存籌碼，爭取能在同樣的環(huán)境下獲得更大的生存概率。

二是悲觀預(yù)期，樂觀主義。企業(yè)家一定要有悲觀預(yù)期，把環(huán)境想象得嚴(yán)苛一點，多做點應(yīng)急預(yù)案；同時也一定要秉持樂觀主義，要看到無論環(huán)境再惡劣，總有希望。

中國企業(yè)家的代表、華為創(chuàng)始人任正非在《華為的冬天》中寫道：“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了10年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些?！?/p>

另一位中國企業(yè)家代表、海爾創(chuàng)始人張瑞敏，在自己的辦公室里掛起了裝裱起來的2002年10月《財富》（中文版）封面，上面是一艘沉船的圖片，標(biāo)題為《企業(yè)為何失敗》。用他自己的話說，“我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵”。

在這樣強烈的危機意識下，華為和海爾這兩家企業(yè)卻不斷有創(chuàng)新涌現(xiàn)，戰(zhàn)略上、業(yè)務(wù)上、產(chǎn)品上、組織上……都在引領(lǐng)中國企業(yè)的發(fā)展趨勢。心懷希望，把握機會，自我突破，這就是樂觀主義。

但現(xiàn)狀是，大多老板都是樂觀預(yù)期，悲觀主義。他們會過度放大環(huán)境的利好，而環(huán)境的利好稍微消失，就會無限抱怨，陷入消沉，甚至一蹶不振。這種作風(fēng)就是“冷熱病”。如果企業(yè)家自己都忽冷忽熱，如何像定海神針一樣撐起企業(yè)的大局？如何把信心傳遞給其他對未來缺乏準(zhǔn)確預(yù)期的員工呢？

有個笑話。兩人在森林里遇到了饑餓的獅子，于是開始逃跑。在被獅子追趕的過程中，一人問另一人：“你干嘛跑得這么拼命，我們還能跑過獅子嗎？”另一人絲毫沒有減慢速度，堅定地回答他：“我不用跑過獅子，只需要跑過你就行了?！?/p>

提問的人只想找個人抱怨環(huán)境的嚴(yán)苛和自己的不幸，而另一個人則早就開始堅定地為生存努力，這就是兩者的區(qū)別。看看我們周圍，是不是大多數(shù)人都是缺乏定力的？他們很容易受情緒影響，迷失自己的方向，他們和自己內(nèi)耗，也把周圍人當(dāng)做情緒的垃圾桶。所以，企業(yè)家精神注定是稀缺的。

03 企業(yè)破產(chǎn)的本質(zhì)

不少人都曾經(jīng)嘗試總結(jié)企業(yè)的若干死亡方式，或是說戰(zhàn)略決策錯誤，或是說客戶流失，或是說成本費用失控，或是說資金鏈崩潰，再玄一點的會說是管理者的領(lǐng)導(dǎo)力不足，或是團隊的價值觀迷失……專家們甚至?xí)f：“失敗的企業(yè)各有各的問題”。

但這種說法是錯誤的，上述的林林種種，只是企業(yè)失敗的表現(xiàn)而非原因。正確的說法應(yīng)該是——“成功的企業(yè)各有各的原因，但失敗的企業(yè)只有一種原因?！逼髽I(yè)的成功有太多的偶然性，而企業(yè)之所以失敗，必然是破壞了其生存的某種底線條件。

要透過現(xiàn)象看本質(zhì)，我們先回到概念本身。企業(yè)的死亡就是破產(chǎn)，什么情況下企業(yè)會破產(chǎn)？根據(jù)《中華人民共和國企業(yè)破產(chǎn)法》，企業(yè)申請破產(chǎn)需滿足以下條件：

其一，不能清償?shù)狡趥鶆?wù)。其二，資產(chǎn)不足以清償全部債務(wù)。其三，明顯缺乏清償能力。除上述情形外，還需綜合考慮企業(yè)的經(jīng)營狀況、信用記錄、資產(chǎn)流動性等因素，判斷企業(yè)是否明顯缺乏清償?shù)狡趥鶆?wù)的能力。

透過法條，可以很清晰地發(fā)現(xiàn)企業(yè)破產(chǎn)的邏輯——收入和支出之間形成倒掛，且這種狀態(tài)在很長一段時間里無法改變，這種持續(xù)“大出小進”或“只出不進”的狀態(tài)造成了資產(chǎn)貶值或負(fù)債增加，最終資不抵債超過一定閾值，清償債務(wù)無望，只能結(jié)束企業(yè)。

穿透這些邏輯可以發(fā)現(xiàn)，破產(chǎn)企業(yè)只有一種死法——自身的核心競爭力衰弱不支持其生存，而其余的失敗理由，都是借口。

不少企業(yè)的失敗被歸咎于資金管理的失誤，這本質(zhì)上也是因為核心競爭力不足。因為，一個核心競爭力極強的企業(yè)，自然會走出自己舒適的賽道，他們不可能把資金鏈崩得這么緊，以至于出現(xiàn)斷裂。

另一些企業(yè)的失敗被歸咎于某個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。在以前穆勝咨詢還運營私董會業(yè)務(wù)時，就碰到過一個很典型的案例。

某個醫(yī)療設(shè)備制造企業(yè)的老板發(fā)起了一個問題，說是自己的原創(chuàng)產(chǎn)品科技含量高、醫(yī)生使用體驗好，可以說領(lǐng)先行業(yè)1.5代，但苦于無法打開銷售渠道。換言之，那些代理商因為和原來的廠商合作慣了，不愿意搭理他們。另一個也在醫(yī)療行業(yè)的老板當(dāng)場反駁：“您說你們的產(chǎn)品是原研產(chǎn)品，這意味著成本極低，又有這么好的功能和體驗，這意味著售價很高。這么高的利潤空間，完全可以在確保你們盈利水平的基礎(chǔ)上，讓利給代理商。送上門的錢，人家代理商為什么不要？不賣你們家的產(chǎn)品？”

說白了，要么成本沒那么低，要么功能沒那么強，描述得很好，但實際情況可能并非如此，有自己加上的“美顏濾鏡”。這個“代理商（渠道）不受控”和前面的“資金管理失誤”一樣，都是借口，歸根結(jié)底還是核心競爭力不足。

有的企業(yè)抱怨環(huán)境，說是經(jīng)濟寒冬或產(chǎn)業(yè)災(zāi)難讓自己失敗，這種說法有道理，但毫無意義。只要行業(yè)依然存在，就一定有生存下來的企業(yè)，別人生存，自己死亡，不能只是歸結(jié)于他人的幸運或自己的不幸，而應(yīng)該歸結(jié)于自己能力的不足。說白了，企業(yè)破產(chǎn)的背后，其實就是被市場的叢林法則拋棄，本質(zhì)上就是生存能力不足，企業(yè)家首先應(yīng)該自我反思。