2025年7月8日，隨著湖南省長沙市中級人民法院的一紙裁定，廣汽菲亞特克萊斯勒汽車有限公司（廣汽菲克）正式宣告破產。這家曾憑借國產Jeep車型風靡一時，用“不是所有SUV都叫Jeep”的口號俘獲無數(shù)擁躉的合資車企，在歷經近三年的掙扎后，終究還是退出了中國汽車市場的歷史舞臺。這不僅是一個品牌的終結，更是一個時代的落幕。

廣汽菲克的倒下是孤例，還是合資車企集體困境的縮影？當“市場換技術”的紅利逐漸消退，當中國汽車市場進入由新能源和智能化主導的深度調整期，那些曾經的行業(yè)巨頭，如仍在苦苦支撐的日產，又面臨著怎樣的挑戰(zhàn)？它們的掙扎與求變，能否為整個合資陣營找到一條通往未來的新航路？

崩塌的樣本廣汽菲克

廣汽菲克的命運曲線，是一部典型的從巔峰到谷底的商業(yè)悲劇。它的故事，為理解當前合資車企的普遍困境提供了最直觀、也最殘酷的樣本。

廣汽菲克位于長沙的行政大樓及工廠鳥瞰

時間拉回到2017年，彼時的廣汽菲克正處在輝煌的頂點。得益于中國市場對SUV車型的狂熱追捧，以及Jeep品牌強大的號召力，其年銷量一舉突破22.2萬輛，成為合資車企中一顆耀眼的新星。然而，高光時刻轉瞬即逝。從2018年開始，廣汽菲克的銷量便開啟了斷崖式下滑的通道。

廣汽菲克2017-2021年銷量走勢圖 (數(shù)據來源：羊城晚報)

銷量的崩盤最終傳導至財務層面。根據其破產前發(fā)布的公告，截至2022年9月30日，廣汽菲克總資產為73.22億元，而總負債高達81.13億元，資產負債率超過110%。最終，長沙中院在裁定書中明確指出，廣汽菲克“不能清償?shù)狡趥鶆涨屹Y產不足以清償全部債務，也不具備重整、和解條件”，宣告其正式破產。更具諷刺意味的是，其核心資產如長沙工廠，在破產清算過程中經歷了多次公開拍賣，均因無人出價而流拍，這無疑宣告了其傳統(tǒng)燃油車資產在當前市場環(huán)境下已價值歸零。

戰(zhàn)略與管理的雙重潰敗

冰凍三尺非一日之寒。廣汽菲克的崩塌，內部治理的失序是根本原因。

中外股東方的矛盾是壓垮駱駝的最后一根稻草。2022年1月，外方股東Stellantis集團在未與廣汽集團充分協(xié)商的情況下，單方面宣布計劃將其在合資公司中的持股比例從50%提升至75%，引發(fā)廣汽集團公開反駁。這一事件暴露了雙方在戰(zhàn)略規(guī)劃、利益分配上的深刻分歧，導致合資公司內部管理混亂，無法形成合力以應對外部市場的劇烈變化。

在市場迅速向新能源轉型的關鍵時期，廣汽菲克的產品線卻異常固執(zhí)地堅守在燃油SUV這一畝三分地。產品更新?lián)Q代緩慢，技術上毫無亮點，更遑論在電動化、智能化領域的布局。同時，部分車型曝出的大面積“燒機油”等質量問題，嚴重透支了Jeep品牌多年積累的口碑和消費者信任。

Jeep品牌的核心標簽是“專業(yè)越野”。在SUV市場野蠻生長的初期，這一標簽是其獨特的魅力所在。但隨著中國城市化進程的加深和消費需求的變化，絕大多數(shù)消費者需要的是舒適、智能、經濟的城市SUV，而非硬核的越野工具。廣汽菲克未能及時調整品牌定位，使其“長板”逐漸變?yōu)椤岸贪濉保谥髁魇袌龈偁幹斜贿吘壔?/p>

如果說內部失調是主因，那么外部環(huán)境的劇變則是加速其滅亡的催化劑。廣汽菲克所處的時代，正是中國汽車市場發(fā)生結構性、顛覆性變革的時代。

State of China’s Auto Market—Automobility

一方面，以比亞迪為首的中國本土品牌強勢崛起。它們憑借在新能源三電技術上的深厚積累和對本土消費者需求的精準把握，徹底改寫了市場競爭格局。根據Automobility的報告，2024年中國品牌銷量同比增長23%，而外國品牌自2020年以來已丟失29%的市場份額。

另一方面，消費者需求發(fā)生了根本性迭代。購車決策的核心考量因素，已經從傳統(tǒng)的發(fā)動機、變速箱、底盤“三大件”，轉向了智能座艙、輔助駕駛、軟件OTA、用戶生態(tài)等新維度。廣汽菲克在這場新舊價值體系的切換中，顯然站錯了隊，其產品在智能化、網聯(lián)化方面幾乎一片空白，完全無法滿足新一代消費者的期待。

面對一個技術、產品和用戶需求都在被重新定義的“新汽車時代”，任何戰(zhàn)略上的遲鈍和執(zhí)行上的懈怠，都可能導致萬劫不復的結局。

日產在華困局的現(xiàn)實映照

廣汽菲克的案例并非孤立事件，它所暴露的問題在許多傳統(tǒng)合資車企身上都有不同程度的體現(xiàn)。其中，日產汽車的在華困局，便是這場行業(yè)集體陣痛的另一個生動注腳。作為曾經的“銷量神話”締造者，日產如今同樣面臨著市場份額持續(xù)萎縮的嚴峻挑戰(zhàn)。

財務數(shù)據顯示，日產汽車在2024財年（2024年4月1日至2025年3月31日）由盈轉虧，凈虧損高達6709億日元。其全球銷量同比減少2.8%，而曾經的利潤奶?！袊袌?，銷量降幅最大，達到了12.2%。其核心痛點與廣汽菲克如出一轍：在新能源轉型上步履蹣跚，過度依賴軒逸等明星燃油車型。盡管軒逸依然能貢獻可觀銷量，但已顯露疲態(tài)，難以支撐品牌的未來增長。

與廣汽菲克最終的“躺平”不同，日產展現(xiàn)出了強烈的求生欲，并開始了一系列艱難的戰(zhàn)略調整。這種主動自救的姿態(tài)，使其與廣汽菲克的命運軌跡形成了鮮明對比。

面對困境，日產發(fā)布了“Re:Nissan”全球復蘇計劃，并針對中國市場提出了“在中國、為中國、向全球”的本土化戰(zhàn)略。這表明其高層已認識到中國市場的特殊性和重要性，開始從“全球戰(zhàn)略的執(zhí)行者”向“本土市場的適應者”轉變。為了提升決策效率，日產任命首席財務官Stephen Ma兼任中國業(yè)務負責人，直接向CEO匯報。

這一罕見的人事安排，凸顯了日產應對中國市場挑戰(zhàn)的緊迫感，意圖打破傳統(tǒng)跨國車企冗長的決策鏈條。意識到自身在智能化領域的短板，日產果斷選擇與中國本土科技巨頭合作。例如，其新車型東風日產N7搭載了與Momenta合作的輔助駕駛方案，并計劃與華為在鴻蒙座艙及生態(tài)方面展開深度合作。這種“借船出?！钡哪Ｊ?，是傳統(tǒng)合資車企快速補齊技術短板的現(xiàn)實路徑。

東風日產ARIYA

盡管日產已經邁出了變革的步伐，但其前路依然充滿不確定性。

機遇在于，日產在中國市場擁有龐大的基盤用戶、成熟的經銷商網絡和深厚的品牌認知度，這些是造車新勢力難以比擬的存量優(yōu)勢。通過與頂尖科技公司合作，它有機會在智能化賽道上實現(xiàn)“彎道超車”，快速彌補與領先者的差距。

挑戰(zhàn)則更為嚴峻。首先，其轉型節(jié)奏與“新勢力”相比仍然偏慢，產品推出的速度和迭代的頻率能否跟上市場的變化，是一個巨大的問號。其次，品牌形象的重塑絕非易事，如何讓消費者將日產從“省油耐用的家用車”認知，轉變?yōu)椤爸悄芸萍嫉囊苿咏K端”，需要巨大的營銷投入和成功的產品來支撐。最后，來自全球總部的戰(zhàn)略慣性和內部復雜的組織體系，仍是其徹底本土化、快速決策的最大阻力。

日產的掙扎，代表了那些有強烈求生欲望的傳統(tǒng)合資車企的典型畫像。它們既有轉型的決心，也背負著沉重的歷史包袱。它們的未來，不取決于過去的輝煌，而取決于能否真正放下身段，以“中國速度”和“中國智慧”進行一場刀刃向內、觸及靈魂的自我革命。

中國車市新舊法則的更迭

廣汽菲克的破產和日產的困局，共同指向了一個深刻的現(xiàn)實：中國汽車市場的底層運行邏輯已經發(fā)生了根本性改變。過去四十年合資車企賴以生存的舊法則正在失效，取而代之的是一套全新的、由技術、產品和速度定義的新法則。

合資模式1.0時代的核心邏輯是“市場換技術”——外方提供核心技術、平臺和品牌，中方提供市場、渠道和生產基地。然而，在汽車產業(yè)向電動化、智能化轉型的浪潮中，這一邏輯被徹底顛覆。

在新能源汽車的“三電”（電池、電機、電控）系統(tǒng)以及智能座艙、自動駕駛等核心領域，中國本土供應鏈和科技企業(yè)已經實現(xiàn)了全球范圍內的領先。外資品牌在這些新興技術領域不再具備優(yōu)勢，甚至處于追趕者的位置。

State of China’s Auto Market—Automobility

如今的市場，是技術定義產品的時代。誰掌握了更先進的電池技術、更流暢的智能座艙系統(tǒng)、更可靠的自動駕駛方案，誰就能贏得消費者。數(shù)據顯示，中國本土品牌已占據國內新能源汽車市場65%的份額，這背后正是技術主權的易位。外資品牌反而需要向中國企業(yè)尋求技術合作，日產與華為、大眾與小鵬的合作，都是這一趨勢的明證。

技術主權的易位，直接導致了汽車產品核心價值的重塑。

傳統(tǒng)燃油車的核心價值在于機械性能，即所謂的“三大件”。廣汽菲克固守的“越野性能”就是這種舊價值體系的典型代表。但在一個日益擁堵、追求舒適便捷的城市出行環(huán)境中，這種價值的吸引力正在迅速衰減。

以比亞迪、蔚來、理想等為代表的新一代車企，成功地將汽車的核心價值從“機械性能”轉移到了“用戶體驗”。它們的產品不再僅僅是交通工具，而是一個可進化的“智能移動空間”。其價值體現(xiàn)在：可自定義的智能座艙、持續(xù)的OTA軟件升級、豐富的應用生態(tài)、創(chuàng)新的場景化功能（如理想汽車的“家庭空間”理念），以及圍繞用戶建立的社群運營。這套全新的價值體系，解釋了為何廣汽菲克那條投資百億的燃油車生產線會無人問津——因為它只能生產“舊物種”，而市場需要的是“新物種”。

市場和產品的變革，最終要求企業(yè)在戰(zhàn)略決策和組織架構上進行徹底的革命。

傳統(tǒng)跨國車企普遍采用中央集權的全球化管理模式。一款新車的研發(fā)、改款，需要經過總部漫長的審批流程，決策周期以“年”為單位。這種模式在過去穩(wěn)定的市場中尚能運轉，但在瞬息萬變的中國市場，則顯得僵化而遲鈍。

中國市場，特別是新能源汽車領域，競爭已經進入“周”為單位的迭代速度。車企需要根據市場反饋快速調整產品功能、定價策略和營銷方案。這種“中國速度”要求企業(yè)必須具備極高的市場敏感度和極短的決策鏈條。合資車企必須進行深刻的組織變革，將研發(fā)、決策的權力充分下放給中國團隊，實現(xiàn)從“聽總部的”到“為中國用戶定制”的根本轉變。日產的掙扎，很大程度上就是在與這種強大的內部慣性作斗爭。

沒有終局，唯有變局

廣汽菲克的破產，不是一個孤立的商業(yè)失敗案例，它是中國汽車產業(yè)進入殘酷淘汰賽的標志性事件。它用最慘烈的方式宣告了那個僅靠品牌光環(huán)和舊有技術就能“躺贏”的合資1.0時代的徹底結束。

對于日產以及所有仍在牌桌上的合資車企而言，未來之路注定不會平坦。廣汽菲克的今天，可能就是它們的明天，除非能完成一場深刻的自我革命。

未來的汽車市場，將不再有涇渭分明的“合資”與“自主”之分，只有“新物種”與“舊物種”的競爭。在這場深刻的“變局”中，能否進化出新的生存形態(tài)，將決定每一個參與者的最終命運。這既是挑戰(zhàn)，也是機遇。

作者：尼古

編輯：尼克

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