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當房地產(chǎn)行業(yè)從烈火烹油的賣方市場轉(zhuǎn)向需求收縮的買方市場，平臺與經(jīng)紀人店東如何共生？

2025年6月10日，貝殼在成都發(fā)布的"1+5個2"戰(zhàn)略體系，用4億元的專項資源投入，給出了一條“重投入、建生態(tài)、共治理”的可行路徑。于行業(yè)而言，這無疑是一場從零和博弈走向共生共贏的全新探索。

回溯2018年4月，貝殼正式上線。彼時，市場還以賣方為主導，無論大小經(jīng)紀門店，靠個體能力強就能賺錢。貝殼卻選擇了走另一條路，以“開放、連接”顛覆行業(yè)，通過“ALL IN人店模式”，統(tǒng)一服務標準、共建規(guī)則，推動行業(yè)走向共贏。

七年過去，市場劇變。賣方市場已成過往，買方市場下紅利消退，獲客難、生存難成為中小經(jīng)紀品牌的普遍困境。?此時，貝殼平臺從上線初期連接的約1.7萬家門店，增長到如今活躍門店數(shù)量超5萬家?，這背后，是越來越多的經(jīng)紀品牌正將思維從獨立競爭轉(zhuǎn)向生態(tài)共贏，持續(xù)尋求在平臺賦能下實現(xiàn)穿越周期的韌性增長。而貝殼所構(gòu)建的平臺生態(tài)，正演進為驅(qū)動行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的核心基礎(chǔ)設施。

過去七年，亦是貝殼以科技驅(qū)動、擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型的七年：開放、連接、打通、再造，把行業(yè)重做一遍，通過VR等技術(shù)工具把交易流程向線上遷移，讓隱藏在后臺的房源和交易信息透明化。對不同品牌、參差不齊的門店，重新定規(guī)則、升級服務、提高人效，規(guī)范服務體驗。

以七年為尺，貝殼建起了深厚的基底。2025年，貝殼的戰(zhàn)略迎來又一次關(guān)鍵調(diào)整：?從“平臺管理”邁向“共建生態(tài)”?。核心是推出?“1+5個2”戰(zhàn)略?，以“1個組織”——區(qū)域共治理事會為基礎(chǔ)，圍繞“機制建設、公平透明、服務承諾、業(yè)務助力、榮譽打造”五大方向，推出包括門店積分制、品效商圈、服務承諾、風險兜底等在內(nèi)的10項重點舉措，以緩解店東經(jīng)營壓力、穩(wěn)定經(jīng)營信心、增強協(xié)同效率。

貝殼經(jīng)紀事業(yè)線貝殼城市首席運營官李峰巖指出：“貝殼把品牌主、店東視為平臺的合作客戶，我們將堅守長期主義，努力做好行業(yè)基礎(chǔ)設施，對店東好，幫助店東對消費者好，最終形成服務正循環(huán)。”

?4億投向何處？聚焦店東核心痛點

“開單越來越難，經(jīng)紀人越來越難留，管理壓力卻越來越大?！边@已成為當下房產(chǎn)經(jīng)紀門店的普遍困境。?

事實上，貝殼此次大手筆斥資4億，目標直指解決市場下行期店東面臨的變化大、成單慢、管理難三重挑戰(zhàn)：一方面，房產(chǎn)交易逐步向買方市場過渡，客戶觀望情緒上升，成交放緩，成交結(jié)構(gòu)也從以新房為主逐步向存量市場轉(zhuǎn)變；另一方面，人才的招募、培養(yǎng)與留存難度加大，店東的管理壓力持續(xù)上升，不確定性顯著增加；其三，從業(yè)者對工作體驗的重視度不斷加強，經(jīng)紀人的從業(yè)穩(wěn)定性給店東帶來管理壓力。

面對三重挑戰(zhàn)，貝殼將通過“好生態(tài)、提收入、助管理”持續(xù)增加店東經(jīng)營的確定性，助力店東穿越市場周期。具體來說，通過ACN網(wǎng)絡協(xié)作、區(qū)域共治理事會共建等舉措，貝殼正在構(gòu)建多門店協(xié)同作業(yè)體系。據(jù)了解，截至2025年6月，貝殼在全國已建立1899個區(qū)域共治理事會，534個品效商圈，實現(xiàn)了多門店協(xié)同作業(yè)和資源共享。

在助管理上，貝殼從專業(yè)力、服務力、科技力、合作力、品牌力5大角度，全方位為門店提供包括建場域、做診斷、授機制、促交流、給榮譽等在內(nèi)的全面賦能。以門店積分制為核心，與一線共享價值。

以首批試點城市——成都為例，門店積分制自2024年7月起落地實施，經(jīng)過近一年運行已顯現(xiàn)成效。數(shù)據(jù)顯示，目前成都本地積分制有效范圍門店已覆蓋3610家，店均獲取權(quán)益值1.27萬，在進一步為店東減輕經(jīng)營壓力的同時，也增強了員工凝聚力和客戶滿意度。

與此同時，從改變到落地，離不開“投入”。

門店積分制上線至今累計分享1.1億元權(quán)益值，覆蓋超1.2萬家門店，單店單季度最高獲取權(quán)益值超32萬。

“從一定程度上來說，品牌、口碑的成功一定是賠出來的”，李峰巖認為，敢承諾、敢投入才說明企業(yè)對未來有信心。

從一開始，貝殼就沒有選擇輕巧的流量撮合模式（To C）。它深知，解決行業(yè)“C端體驗差、B端生存難”的雙重頑疾，必須?To B 與 To C 并重?，走一條重投入的長路，才能形成正循環(huán)——平臺做好對店東的賦能，店東主動提升經(jīng)紀人的服務水平，經(jīng)紀人為消費者提供更優(yōu)質(zhì)的服務，消費者對行業(yè)更具好感與信賴、重新選擇平臺。

這條路雖難，卻指向行業(yè)本質(zhì)：唯有做好服務，才是穿越周期的終極答案。貝殼的4億投入與生態(tài)共建，正是其“慢即是快”長期主義的又一次押注。

當市場的潮水退去，貝殼正嘗試用重投入和生態(tài)共治，與萬千店東共同編織一張韌性之網(wǎng)，努力實現(xiàn)共生共長。不得不說，“1+5個2”戰(zhàn)略賦能不僅是對門店的輸血，更是對行業(yè)正向循環(huán)生態(tài)的一次大規(guī)模投入。