近期，我認(rèn)真學(xué)習(xí)了混沌學(xué)園里萬華投資集團總裁、麓湖生態(tài)城總設(shè)計師羅立平的講課，收獲頗多。

剛過去的地產(chǎn)業(yè)至暗的2023年，多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)都遭遇了前所未有的銷售下滑，但麓湖卻在2023年迎來了豐收，年銷售額超過100億。

麓湖何以在這樣的時刻迎來了豐收？很多人都認(rèn)為這一定是來自于麓湖高超的設(shè)計品質(zhì)、良好的聲譽、活躍的社群營造以及長期主義的堅持。但到底麓湖是如何做到這些的呢？

在混沌學(xué)園公布的這堂課程內(nèi)容里，對于麓湖如何成為麓湖這個問題，羅總進(jìn)行了全面的復(fù)盤，對麓湖的經(jīng)營理念、發(fā)展歷程、社群營造、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織管理模式都做了系統(tǒng)性的復(fù)盤，信息量巨大。

下面我根據(jù)混沌學(xué)園披露的采訪內(nèi)容，按照不同問題，給大家做一下整理。

麓湖的獨特“設(shè)計師生態(tài)群”

麓湖在業(yè)界的爆得大名，最早還是來自于其初衷的設(shè)計。麓湖的幾個成名作，包括黑珍珠、麒麟薈、 黑碟貝、藝展中心、紅石公園，每一步的落地在行業(yè)界都是石破天驚之舉。

清華大學(xué)土木工程系畢業(yè)的羅總，一直對設(shè)計有一種執(zhí)念。操盤手的理想主義和專業(yè)堅持，可能是麓湖不同于絕大多數(shù)盤的最重要的基因。

在麓湖的早期，2009年前后的三、四年間，萬華的理想主義高歌猛進(jìn)，羅立平也成了空中飛人。在后來的演講中，他回憶自己那時候，“每年有一半的時間在出差，其中三個月在海外，很多時候是帶著圖紙與筆匆忙到達(dá)機場，以便在飛機上繼續(xù)看圖、改圖?！?/p>

這樣做的目的，首先是尋找到了一大批設(shè)計師，為麓湖奠定了現(xiàn)代建筑、創(chuàng)意空間以及景觀形態(tài)。雖然擁有麓山的成功經(jīng)驗，但萬華對于麓湖建筑師的甄選，是從零開始的。因為麓湖被定義為一座面向未來的現(xiàn)代化新城，麓山的托斯卡納建筑風(fēng)格與之并不匹配。

在后來的演講中，羅立平這樣描述當(dāng)時麓湖的選擇：建筑設(shè)計師的群落是很有意思的，傳統(tǒng)風(fēng)格與現(xiàn)代建筑的設(shè)計師幾乎像是兩個世界的人，他們加入不同的圈子，參加不同的獎項評選。

當(dāng)我們找到麓山總規(guī)劃師與主建筑師道格·道林先生尋求幫助時，我與他討論現(xiàn)代建筑風(fēng)格，道格講了一個故事：他在加州伯克利讀書時，建筑學(xué)院大樓是由一位現(xiàn)代建筑大師做的清水混凝土建筑，落成后，所有人都在嘲笑這個建筑，因為清水混凝土墻的代價超過貴重的石材，但最終效果卻像毛坯房一般。

道格的評論讓他徹底明白，麓湖要找到優(yōu)秀的現(xiàn)代建筑設(shè)計師，只能放下過去，從零開始。他首先決定將遴選范圍集中在洛杉磯，因為洛杉磯是與美國紐約齊名的現(xiàn)代建筑師集中地。在網(wǎng)上對洛杉磯的現(xiàn)代建筑進(jìn)行了長達(dá)一個月的研究、搜集了數(shù)十家設(shè)計公司之后，羅立平飛到洛杉磯，與麓湖景觀規(guī)劃設(shè)計師黃飛先生一起，去進(jìn)行建筑師掃街之旅——花了一周的時間，拜訪了近三十家設(shè)計事務(wù)所。

羅立平說，“這段經(jīng)歷現(xiàn)在回想起來仍然很魔幻?！彼麄兗纫娺^為好萊塢明星做定制設(shè)計的時尚建筑師——簽名時會用金筆書寫花體，派頭十足；也會追蹤到在車庫創(chuàng)業(yè)、懷抱理想主義情懷、專為平民做設(shè)計的窮困設(shè)計師夫婦。但好處也是顯而易見的：這一輪拜訪所找到的設(shè)計師中，有的直到現(xiàn)在仍然在與麓湖合作，成了無需合同就可以開始干活的老朋友。

在混沌課程里，羅立平提到，在整個麓湖生態(tài)城的建設(shè)過程中，遠(yuǎn)超100位設(shè)計師參與其中。具體的數(shù)字，他本人也不太記得了。他說：“我不知道最準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是多少，我們也不太在乎。我們在不斷地選擇最好的、最合適的設(shè)計師?！?/p>

這個烏托邦一般的設(shè)想，盡管挑戰(zhàn)重重，一開始的進(jìn)展卻看似異常順利。羅立平把這種幸運歸功于萬華的獨特性——它具有強大的策略、規(guī)劃、產(chǎn)品創(chuàng)新及實施落地的一體化能力。用他自己的話說，萬華是一家很有新物種意味的開發(fā)商，比規(guī)劃設(shè)計師更懂戰(zhàn)略與開發(fā)，比常規(guī)開發(fā)商更懂規(guī)劃理念與技術(shù)，而真正好的規(guī)劃本身就應(yīng)該是體現(xiàn)正確開發(fā)策略的優(yōu)秀技術(shù)藍(lán)圖。

總體戰(zhàn)略——確定邊界，

大盤小做，進(jìn)化迭代

麓湖生態(tài)城是一個超級大盤，也是一種造城運動，它總占地面積16,500畝，其中建設(shè)用地8,600畝，景觀用地5,000畝。

然而麓湖為何有這樣的規(guī)模？

這段歷史最早可以追溯到2005年。政府相關(guān)部門在考察了整個成都雙流范圍之后，認(rèn)為萬華打造的麓山社區(qū)是雙流城市建設(shè)的一大亮點。希望萬華可以依托麓山國際社區(qū)的成功，沿麓山大道打造一個高端的城市新興片區(qū)。對此，羅立平給出的建議是，城市發(fā)展的路徑不應(yīng)該僅僅局限于麓山大道，而是應(yīng)該進(jìn)行更大范圍的研究，才能給出更有價值的發(fā)展策略。

萬華很快便與美國著名規(guī)劃設(shè)計公司Johnson & fain合作，對周邊區(qū)域差不多100平方公里的土地進(jìn)行了深度研判。結(jié)論是：成都的都市化進(jìn)程遠(yuǎn)未結(jié)束。受都江堰灌區(qū)與龍泉山脈的影響，成都平原的都市帶發(fā)展必然南北展開，并且成都的發(fā)展重點必將持續(xù)向南。而他們所研究的區(qū)域，有機會依托獨特的淺丘地形，在地理上具備成為成都向南發(fā)展的生態(tài)型衛(wèi)星新城的可能。

當(dāng)時的羅立平團隊認(rèn)為，中國正處在一個前所未見的高速城市化進(jìn)程中，依托成都這樣一個蓬勃發(fā)展的千萬級人口城市，通過對都市化發(fā)展的方向上與時機上的正確把握，萬華有機會將麓湖打造成一個世界級的新城樣本。

而如何操作這樣的大盤，萬華采取的策略是：以變應(yīng)變，麓湖的產(chǎn)品設(shè)計要領(lǐng)先于市場五年以上。

然而，對于這樣一個超大規(guī)模的項目，這個要求是一個很大的挑戰(zhàn)，因為項目本身從開始做策劃到最后產(chǎn)品落地，可能就已經(jīng)花費長達(dá)五年的時間。如何在漫長的周期里預(yù)測未來的趨勢？——“未來”這個概念本身代表的時間段都是不確定的。

萬華最終落地的策略叫做“大盤小做”（PUD，Planned unit develop），就是完成項目的整體規(guī)劃和結(jié)構(gòu)以后，把這個項目拆成很多小的、有機的單元，每個單元都根據(jù)當(dāng)下的市場，用創(chuàng)新的手法去做產(chǎn)品。

這種策略，其實就是把敏捷性和以變應(yīng)變發(fā)揮到極致，好比你手上拿了一大把的牌，你可以做不同的組合，打出不同的牌。

構(gòu)建社群的魔法——

在合作共創(chuàng)中，形成創(chuàng)新擴散

最開始的時候，羅立平認(rèn)為，自己擁有長期主義的價值觀、應(yīng)對復(fù)雜問題的能力和國際化視野，完全可以通過參考其他國家先進(jìn)社區(qū)的經(jīng)驗解決這個問題。但這顯然低估了其中的難度。

最大的挑戰(zhàn)，在萬華。作為開發(fā)商，萬華必須放下自己的身份，開放地、坦誠地去接受麓客對自己所有的質(zhì)疑和訴求，同時建立一個能夠面對問題、協(xié)商解決的機制。因為在一個自治的社區(qū)里，每一個參與者，也就是麓客，跟萬華都是平等的。然而，必須承認(rèn)，在中國乃至全球，大多數(shù)情況下，開發(fā)商愿意做的就是保持信息不透明，遇到不同意見就分而治之。

根本原則就是把問題和態(tài)勢控制在可控范圍內(nèi)。反過來，如果不這么做——一旦所有參與主體地位平等，那些有極端觀念的人，或者有一些私利的人，很有可能會放大他的一些訴求。這些極端的少數(shù)人，會因為他的聲音夠大而去裹挾溫和的大多數(shù)?；ヂ?lián)網(wǎng)上經(jīng)?？梢姷摹熬W(wǎng)暴”便是這樣發(fā)生的。在原子化的散沙社會里，也很容易發(fā)生這樣的問題。

所以，事情的關(guān)鍵就是，怎么讓沉默的、溫和的大多數(shù)人發(fā)表自己的立場、態(tài)度，有公共參與精神。如果他們能夠參與進(jìn)來，少數(shù)人的極端行為、多數(shù)人被裹挾的現(xiàn)象，會得到改善。

問題很明顯，解決方案卻著實難尋——你要如何在一個本地社會土壤上，激發(fā)出“公民精神”，如何重新詮釋不僅是一個地產(chǎn)項目的麓湖，呈現(xiàn)出它作為一個內(nèi)外兼修的「理想城市創(chuàng)造者」的面貌？羅立平反復(fù)向社會學(xué)專家進(jìn)行咨詢。

他們都指出，關(guān)鍵在于要自下而上地充分完成社會動員、奠定良好的群眾基礎(chǔ)。那怎樣才能完成有效的社會動員？羅立平習(xí)慣于從廣泛的閱讀中去尋找解決現(xiàn)實問題的鑰匙和方法。自從投身到麓湖的社會創(chuàng)新事業(yè)，他的閱讀興趣也發(fā)生了很大的變化。其中有幾本書讓他豁然開朗，并逐步拼接起麓湖社會創(chuàng)新的路徑。

第一本書是《使民主運轉(zhuǎn)起來》。這本經(jīng)典著作中，作者帕特南教授提出了一個重要的概念，叫“社會資本”。他通過研究指出，相比于經(jīng)濟水平，社會資本才是影響地方發(fā)展更根本性的因素，而其來源在于人們相互之間所建立的平等型社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。因此，基于共同的興趣愛好而產(chǎn)生的社群就在其中起到了關(guān)鍵作用，比如英國著名的萊切沃斯小鎮(zhèn)，其居住人口不到3萬人，卻擁有400多個社群，在萊奇沃思基金會的理事中，社群席位甚至超過了居民代表。

第二本書，《合作的進(jìn)化》。這本書主要研究了在重復(fù)博弈情況下破局“囚徒困境”的有效策略。作者通過對策略對抗所做的進(jìn)化研究，得出結(jié)論：在重復(fù)博弈中，簡單的“一報還一報”才是最佳策略，這種策略就是總愿意善意地相信別人首先選擇合作，但也會及時懲罰背叛。而一旦達(dá)成了合作的默契，這樣的群體就很難被惡意的策略打敗，從而保持多數(shù)為善的穩(wěn)定局面。

《合作的進(jìn)化》聚焦在相互間的直接博弈上，而第三本相關(guān)著作《超級合作者》則對社會中更常見的間接博弈進(jìn)行了分析。在間接博弈中，較好的策略就是通過對非特定對象的其他人的付出，獲得熟人社會中的好名聲，這樣反而可以獲取更長久的利益和回報。

第四本書《無需法律的秩序》其實也是這些觀點的延伸。當(dāng)我們處在熟人社會中，大家都會更在意自己的名聲，更信奉合作的價值。面對矛盾時，也更愿意選擇相互忍讓，從而最終造就了一種比法律手段更有約束力的民間規(guī)范。

最后一本書是《創(chuàng)新的擴散》。這本書揭示了創(chuàng)新事物在傳播中的擴散曲線：我們想要獲得更多人的認(rèn)同，重要的是要首先找到少數(shù)具有共同價值觀的先行者，通過他們?nèi)ゴ罱▌?chuàng)新擴散的橋梁，之后，只要再獲得百分之十幾的各圈層意見領(lǐng)袖的認(rèn)同，傳播就將進(jìn)入快速擴散的階段。書中還有一個有價值的觀點，就是創(chuàng)新在同質(zhì)化的圈子里傳播影響更深刻，但跨界鏈接才能帶來破圈突圍，影響到更廣泛的人群。

羅立平總結(jié)道，當(dāng)我們將這幾本書聯(lián)系在一起，就會發(fā)現(xiàn)，它們基本連貫地為我們揭示了麓湖社會創(chuàng)新的路徑：

首先是孵化、培育、壯大社群，積累更加充足的社會資本；然后在更多的合作與共創(chuàng)中，培養(yǎng)熟人社會的土壤，打好良序社會的基礎(chǔ)；進(jìn)而，再逐步推動公民社會和地方規(guī)范的形成；而對于這樣的社會創(chuàng)新治理，要獲得更多人的支持，我們必須找到高效科學(xué)的擴散方式——就是充分發(fā)掘社群和社區(qū)內(nèi)的意見領(lǐng)袖，通過他們進(jìn)行有效擴散，同時促進(jìn)強社交節(jié)點之間的鏈接，以便達(dá)到破圈傳播的效果。

理論和路徑如此清明，但事情真正的破局發(fā)生在2018年。為了學(xué)習(xí)國外社群活躍社區(qū)頂層架構(gòu)的設(shè)計，羅立平專程前往英國著名的萊切沃斯小鎮(zhèn)考察。萊切沃斯是田園城市之父霍華德先生創(chuàng)立，目前由花園城市遺產(chǎn)基金會進(jìn)行管理。該基金會擁有超過一億英鎊的資產(chǎn)，管理與服務(wù)范圍涵蓋了公共規(guī)劃、社區(qū)文化、公益服務(wù)乃至當(dāng)?shù)夭┪镳^與美術(shù)館的運營。

萊切沃斯最具特色的是其基金會管理架構(gòu)。他們將理事的構(gòu)成分為三類：社區(qū)居民的代表，社群club推選，還有接近一半的專業(yè)理事，身份背景涵蓋藝術(shù)、投資管理、法律等方面，以便為基金會的管理提供專業(yè)支撐。政府官員也在其中占據(jù)了兩個席位。同時，理事會采用雙層結(jié)構(gòu)，分為大理事會和常任理事會，兼顧代表性與高效決策的雙重需求。

除了萊切沃斯，美國弗吉尼亞州的雷斯頓（Reston）也是麓湖學(xué)習(xí)的對象。雷斯頓是一個規(guī)劃城市，以其現(xiàn)代化的設(shè)計、豐富的綠色空間和高標(biāo)準(zhǔn)的生活質(zhì)量而聞名。它的發(fā)展始于20世紀(jì)中葉，是當(dāng)時對現(xiàn)代城市規(guī)劃理念的一次重要實踐，強調(diào)人與自然環(huán)境的和諧共生。

萬華很快開始推動麓客建立五花八門的興趣社群。在整個過程中，萬華主動放棄了自上而下的召集、組織、管理的角色，而是通過自下而上的助推、賦能，去成就社群會長們的興趣、心愿、創(chuàng)意和愛心。一個顯著的例證是，羅立平笑談，對于社群會長們來說，自己的身份與他們是完全平等的，那就是后援會的會長。

“羅會長”的工作成績斐然。麓湖的社群遍地開花，各項活動層出不窮。到2023年，平均每天都有將近二十項社群活動同時展開，尤其是到了周末，讓人應(yīng)接不暇，以至于社群會長們常常開玩笑說，雖然樂在其中，但做麓湖的業(yè)主簡直比上班還累。

然而，令人難以想象的是，萬華支持社群的一線團隊其實只有寥寥數(shù)位同事，他們是所有會長的智囊團與協(xié)助者，但他們最重要的工作是讓社群破圈，組織會長們共創(chuàng)跨社群的活動，比如一月一會，尤其是助推社區(qū)的年度節(jié)慶共創(chuàng)，包括前文所說的漁獲節(jié)、龍舟賽和社區(qū)春晚。其中，社區(qū)春晚所有的組織者、表演者都是麓湖業(yè)主。

“會長”的數(shù)量越來越多，聯(lián)結(jié)越來越緊密，2018年，萬華便開始創(chuàng)建組團與社區(qū)議事會。為了確保萬華以及每一位參與者都有完全平等發(fā)言權(quán)，議事會引入了國內(nèi)極少見的“羅伯特議事規(guī)則”。

這套規(guī)則來源于一本同名書籍《羅伯特議事規(guī)則》，作者亨利·羅伯特。它主要致力于通過各種發(fā)言、表決的規(guī)則，來確保組織或群體中權(quán)力的。

羅立平說，“我們用了這樣一個方式去做，我們所有的社會動員和這個過程中間的參與性，我們叫社會資本的再造過程。在這以前，我們都是精英主義的立場，就是認(rèn)為人是有不同認(rèn)知的。我是精英，那我就認(rèn)知比別人強，那我就應(yīng)該有更多的聲音，我更能表達(dá)我的意見。但在這樣一個平權(quán)結(jié)構(gòu)里，在羅伯特規(guī)則里面，其實也限制了精英的聲音和特權(quán)?！?/p>

主理人制度，麓湖的C位戰(zhàn)略

麓湖不僅社群做得好，在近兩年快速出現(xiàn)的非標(biāo)商業(yè)領(lǐng)域，麓湖也是國內(nèi)一流的專業(yè)玩家。為什么萬華的商業(yè)運營能力能如此快速提升？羅立平會把它首先歸功于“建立主理人制度”。

在萬華，遵循生態(tài)化的邏輯，誕生了很多大大小小、奇奇怪怪的機構(gòu)。其中一個機構(gòu)名叫：麓客文化及公益事業(yè)集群。在這個機構(gòu)下面，管理著A4美術(shù)館（藝術(shù)展覽中心）、A8設(shè)計中心、阿發(fā)奇商業(yè)創(chuàng)新策展、LOOKLIVE音樂戲劇，還有尋麓書館等等小機構(gòu)與組織。它們性質(zhì)不一、功能各異，但有一個共同的特征，那就是都有“主理人”。集群負(fù)責(zé)人的正式職務(wù)叫做秘書長。是不是有點像聯(lián)合國？對的，在這個集群里，所有的機構(gòu)，無論性質(zhì)、大小，地位一律平等。

既然大家地位平等，那萬華如何對它們進(jìn)行管理？

其一是設(shè)立預(yù)算管理制度，年初分配預(yù)算，年底做評價，但不干預(yù)其中間過程。做得好的，預(yù)算增加；做得不好的，預(yù)算減少，甚至原地解散。

其二是，設(shè)立賽馬機制，萬華生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)所有的機構(gòu)，都要與內(nèi)外部同類商業(yè)品牌競爭。以至于有時候外部機構(gòu)在與萬華合作時，會面對萬華內(nèi)部好幾家同樣性質(zhì)的機構(gòu)彼此競爭——戰(zhàn)斗力就這樣培養(yǎng)出來了。

當(dāng)然，也不全是競爭。如果萬華內(nèi)部一個商業(yè)品牌需要某個機構(gòu)提供內(nèi)容服務(wù)，比如戲劇演出，出于成本考慮，當(dāng)然優(yōu)先考慮與內(nèi)部機構(gòu)合作。但是，萬華要求該內(nèi)部機構(gòu)必須承擔(dān)一半的成本。這樣的好處有二：一是內(nèi)部商業(yè)品牌減少了成本壓力；

另一方面，內(nèi)部機構(gòu)花一半的預(yù)算做成了多一倍的事情，形成更大影響力——兩全其美。最后就是設(shè)立產(chǎn)業(yè)管理中心，幫助各個機構(gòu)防守安全底線，制定OKR，不斷復(fù)盤，沉淀經(jīng)驗，持續(xù)迭代，成果也與預(yù)算制度掛鉤，推動各個機構(gòu)不斷增強戰(zhàn)斗力。

羅立平說，雖然有各種機制，但最重要其實是要形成一種生態(tài)內(nèi)彼此競爭的文化氛圍?！斑@個時候大家都會感到壓力，我們會說卷起來。其實我們公司內(nèi)部還是挺卷的，因為別人都在努力，你不可能躺平的，完全躺不平的。

有了這些措施和“內(nèi)卷”的文化氛圍，可以想見，雖然都是萬華內(nèi)部機構(gòu)，但在各自的賽道和領(lǐng)域里，已經(jīng)成長為競爭力爆表的存在。

正因如此，盡管最初這些業(yè)務(wù)都是服務(wù)于業(yè)主的“一站式體驗”，但萬華和羅立平卻驚喜地發(fā)現(xiàn)，公司不僅提升了商業(yè)運營能力，甚至長出了全新的第二曲線——城市運營，或者說，進(jìn)化出新的角色——“城市領(lǐng)先生活方式提供商”。

麓湖的生態(tài)算法

過去三年，中國宏觀經(jīng)濟和地產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了翻天覆地的變化。面對經(jīng)濟的改革，行業(yè)的巨變，一方面金融市場的因素，另一方面跟一些快周轉(zhuǎn)的企業(yè)的機械式的產(chǎn)品復(fù)制、短期主義的經(jīng)營原則有關(guān)系。

然而，在底層邏輯上，萬華走的不是這樣的路線。

萬華所采取的應(yīng)對策略是“兩條腿走路”：用長期主義愿景，融合快速迭代進(jìn)化，在荒無人煙的地段，自己跑出一條路來。

羅立平的原話是：挑戰(zhàn)很復(fù)雜，過程不確定。但萬華做的第一件事情就是有一個長期主義的目標(biāo)、非常清晰的愿景。但是怎么走到這一步，確實需要我們當(dāng)下通過進(jìn)化迭代的方式去一步步走出來。

美國作家肯尼斯·斯坦利在2023年出版了一部風(fēng)靡全球的著作：《為什么偉大不能被計劃》。其核心的觀點在于，自然與文明，都具有生態(tài)性的發(fā)展特點，其演化方向無從計劃、沒有目標(biāo)。然而，正是因為沒有了自上而下的控制，反倒是催生了其從下而上的涌動性的力量，帶來令人意想不到的創(chuàng)新與創(chuàng)造，帶給世界無與倫比的驚喜。

我們欣喜地發(fā)現(xiàn)，這樣與自然造物的邏輯如出一轍的進(jìn)化，同樣也適用于商業(yè)。對于當(dāng)下這個變化頻仍、不確定性成為常態(tài)的時代來說，不啻為一種福音。

注：文章內(nèi)容來自混沌學(xué)園公眾號：《麓湖羅立平：真正穿越周期的企業(yè)，都是生態(tài)型進(jìn)化》，房地產(chǎn)觀察家做相關(guān)匯總整理。

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