本文導(dǎo)讀：

2026年的春天，新茶飲江湖上演了一場(chǎng)冰與火的殘酷分野。

深圳“奶茶一姐”彭心，曾靠43元一杯的霸氣草莓讓白領(lǐng)排隊(duì)6小時(shí)，市值一度沖破350億港元。如今，奈雪的茶股價(jià)不足1港元，市值蒸發(fā)超95%，一年關(guān)店152家，連續(xù)兩年巨虧。

另一邊，河南草根兄弟張紅超、張紅甫，卻把4元一杯的檸檬水賣(mài)出了60億年凈利潤(rùn)，全球門(mén)店逼近6萬(wàn)家，營(yíng)收是奈雪的7.7倍。

同樣賣(mài)茶，為何一個(gè)跌下神壇，一個(gè)登頂王座？

一、“網(wǎng)紅”的落幕：數(shù)據(jù)不會(huì)說(shuō)謊

讓我們看看奈雪剛交出的2025年成績(jī)單：全年?duì)I收43.31億元，同比下滑12%。

營(yíng)收收縮背后是門(mén)店網(wǎng)絡(luò)的主動(dòng)“瘦身”——總數(shù)從1798家凈減少152家，定格在1646家。

其中核心的直營(yíng)門(mén)店從1453家銳減至1288家，關(guān)閉超160家低效門(mén)店。

單店日銷售額僅徘徊在7700元，而早期深圳首店曾創(chuàng)造過(guò)28萬(wàn)元的單日流水。外賣(mài)訂單占比飆升至52.6%，首次突破一半，外賣(mài)依賴度提升背后，是奈雪為此付出了高達(dá)4.62億元的配送服務(wù)費(fèi)，占營(yíng)收比例升至10.7%。

二、戰(zhàn)略的反復(fù)：成也星巴克，敗也星巴克

奈雪的創(chuàng)始人彭心，從一開(kāi)始就處處對(duì)標(biāo)星巴克，做高端、做直營(yíng)、做大店。2018—2020年，奈雪客單價(jià)高達(dá)43元，行業(yè)第一。在資本的追捧下，這被稱作“中國(guó)星巴克”的故事。

然而，故事終歸要回歸商業(yè)本質(zhì)。

當(dāng)2021年茶飲市場(chǎng)增長(zhǎng)紅利消退，進(jìn)入“存量時(shí)代”后，消費(fèi)者對(duì)40元一杯的奶茶說(shuō)“不”了。奈雪慌了。

它干了什么？ 自降身價(jià)。 客單價(jià)從43元暴跌至20元以內(nèi)，如今估算客單價(jià)僅24.4元。你見(jiàn)過(guò)星巴克主動(dòng)找瑞幸打價(jià)格戰(zhàn)嗎？沒(méi)有。一旦價(jià)格體系崩塌，品牌定位就徹底混亂了。

接著是 加盟的搖擺。 當(dāng)2022年行業(yè)掀起“末日狂奔”搶占地盤(pán)時(shí)，蜜雪冰城門(mén)店數(shù)從兩萬(wàn)家翻到6萬(wàn)家；喜茶從800家翻到4000家；霸王茶姬從1000家翻到7000家。

而奈雪還在糾結(jié)：開(kāi)不開(kāi)加盟？怕?lián)p害調(diào)性，怕品控失控。直到2023年7月，市場(chǎng)都快被瓜分完了，它才扭捏開(kāi)放加盟，且門(mén)檻奇高——建店成本至少100萬(wàn)，遠(yuǎn)高于同行50萬(wàn)均價(jià)。

等2025年迫于形勢(shì)降到58萬(wàn)時(shí)，一切已晚。結(jié)果就是，加盟門(mén)店僅從345家增至358家，全年凈增13家。

三、“草根兄弟”的逆襲：便宜的哲學(xué)

與奈雪的“斷臂求生”形成冰火對(duì)照的，是河南“草根兄弟”張紅超、張紅甫創(chuàng)立的蜜雪冰城。

2025年，蜜雪集團(tuán)營(yíng)收同比暴增35.2%至335.6億元，凈利潤(rùn)飆漲33.1%至59.3億元，逼近60億大關(guān)。營(yíng)收是奈雪的7.7倍，凈利潤(rùn)更是奈雪虧損額的24倍有余。

再看門(mén)店規(guī)模：全球總門(mén)店逼近6萬(wàn)家，一年凈增超過(guò)1.3萬(wàn)家，其中中國(guó)內(nèi)地門(mén)店達(dá)55356家。而奈雪，不過(guò)1600多家。蜜雪一家的門(mén)店體量，幾乎相當(dāng)于其他五家茶飲品牌的總和。

這種碾壓背后，是兩種商業(yè)模式的勝負(fù)。

四、商業(yè)模式的降維打擊：賣(mài)茶 vs 賣(mài)供應(yīng)鏈

奈雪的收入主要靠自己賣(mài)奶茶，重資產(chǎn)、高成本，受制于單店模型；蜜雪賣(mài)的不是奶茶，是供應(yīng)鏈。

97.6%的收入來(lái)自向加盟商銷售商品及設(shè)備，加盟相關(guān)服務(wù)費(fèi)只占零頭。

這意味著，蜜雪本質(zhì)上是一家B2B供應(yīng)鏈公司，加盟商越多，采購(gòu)規(guī)模越大，收入越高。

極致的供應(yīng)鏈效率，讓蜜雪能把一杯檸檬水賣(mài)到4元還能賺錢(qián)。全國(guó)建立五大生產(chǎn)基地、70余條智能生產(chǎn)線，核心飲品食材100%自主生產(chǎn)。

在下沉市場(chǎng)，三線及以下城市門(mén)店占比超77%，近4.27萬(wàn)家門(mén)店遍布城鄉(xiāng)。

而奈雪呢？收入下滑、門(mén)店萎縮、加盟緩慢，過(guò)去引以為傲的“高端感”，如今成了沉重的成本負(fù)擔(dān)。

復(fù)盤(pán)奈雪的敗局，關(guān)鍵詞只有一個(gè)——搖擺。

要么堅(jiān)定走高端，做星巴克；要么深耕大眾，做蜜雪。兩頭都想占，最后只會(huì)兩頭空。

在資本的壓力下迷失自我、左右搖擺，再大的光環(huán)也扛不住。奈雪從350億市值跌到15億，不是市場(chǎng)拋棄了它，是它自己拋棄了自己。