同樣做保健品，為何西方訂閱制品牌年入數(shù)十億美金，中國嘗試卻屢屢啞火？從AG1的小綠粉到Huel的代餐革命，本文深度拆解訂閱制背后的商業(yè)邏輯與文化鴻溝，揭示國內(nèi)保健品市場缺失的不僅是模式，更是與用戶建立長期價值的思維轉(zhuǎn)變。

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你打開國內(nèi)的社媒軟件搜“保健品”——可能滿屏都是品牌的種草內(nèi)容、直播間限時秒殺、“99元買一送三”。

你打開Instagram搜“AG1”——可能跳出來的是播客廣告里的小綠粉日常、按月自動扣費的訂閱按鈕，以及那些“我已經(jīng)連續(xù)喝了三年”的評論。

同樣是保健品，西方的訂閱制品牌年營收動輒數(shù)十億美金，中國的訂閱制嘗試卻大多默默收場。你可能會疑問：到底差在哪？是產(chǎn)品不行，還是模式本身有問題？今天我們一起花點兒時間，嘗試弄弄清楚；

（以下皆為個人觀點，僅供參考）

訂閱制到底是什么呢？

訂閱制這玩意兒并不新鮮。報紙、雜志那時代就有了。但真正讓它成為互聯(lián)網(wǎng)時代的”香餑餑”，是Netflix那幫人搞出來的——他們證明了一個商業(yè)邏輯：穩(wěn)定的小額重復(fù)收入，比偶發(fā)的大額收入更值錢。

說白了訂閱制就一件事：用戶按周期（通常是月/季/年）付費，定期收到產(chǎn)品或服務(wù)。

看起來很好理解，但是很多人經(jīng)常會把“周期購”和“訂閱制”混為一談，我打個比方，可能你就懂了：

你每個月讓你家樓下的超市給你送一箱牛奶，這是周期購——你主動的、有意識的、隨時可能換品牌的。

你訂了每日鮮奶配送，每天早上7點牛奶準(zhǔn)時出現(xiàn)在你家門口，這是訂閱制——被動的、習(xí)慣性的、體驗是統(tǒng)一的。

二者的核心區(qū)別不在“是否都按周期送貨”，而在“關(guān)系結(jié)構(gòu)的根本不同”。

周期購的本質(zhì)是“離散交易”——每次購買都是一次獨立的決策，用戶隨時可能流失；

而訂閱制的本質(zhì)是“持續(xù)承諾”——用戶和品牌之間建立的是長期價值交換關(guān)系，用戶承諾定期付費，品牌承諾持續(xù)交付價值。

所以真正的訂閱制，品牌和用戶之間的關(guān)系不是“交易一次就結(jié)束”的線性關(guān)系，而是“持續(xù)交換價值”的循環(huán)關(guān)系。用戶取消訂閱不是“不買了”，而是“終止了這段關(guān)系”（詳細(xì)對比見下圖）。

當(dāng)然，這樣的持續(xù)關(guān)系對品牌來說，訂閱制確實有4個實打?qū)嵉暮锰帲?/p>

• 收入可預(yù)測：每個月大概能收多少錢，心里有數(shù)

• 現(xiàn)金流穩(wěn)定：很多用戶會預(yù)付年費，錢先到手

• 獲客成本攤?。阂粋€客戶留3年，獲客成本就被3年攤掉了

• 客戶終身價值（LTV）拉高：據(jù)估算，回頭客的消費額比新客戶高出60%以上

但這些都是“果”，不是“因”。訂閱制的核心從來不是“怎么讓用戶持續(xù)付錢”，而是“你的產(chǎn)品和服務(wù)值不值得用戶每天都用，用戶有沒有和你形成穩(wěn)定的價值交換關(guān)系”。

保健品為什么適合做訂閱制？

首先，我們看一下訂閱制市面上較為成熟的商業(yè)類型，大致可以分為四種：

不難看出，上面這些訂閱制真正跑出來的場景，基本都滿足下面這幾個條件：

• 高頻剛需— 用戶得經(jīng)常用，不能是”買了放三個月還沒用完”的東西。日用品、常用工具、定期服務(wù)最適合。

• 難以替代— 不是到處都能買到的標(biāo)品，有差異化門檻，用戶一旦習(xí)慣了你的產(chǎn)品，換成別的就難受。

• 決策成本低— 不需要每次買都糾結(jié)半天，用戶知道自己需要什么、需要多少，又不用付出很多的代價。

• 供應(yīng)鏈穩(wěn)定— 你得能持續(xù)供給，不能今天有明天沒有。這對很多國內(nèi)企業(yè)來說，其實也是個難題。

那保健品為什么適合訂閱？

因為它天然滿足這些條件：需要每天吃、長期吃，且用戶決策成本低。我用一個表格來對照，這樣可能會更直觀：

這就解釋了為什么西方市場能跑出AG1和Huel——不是巧合，是保健品這個品類和訂閱制這套模式天然同頻。

那么，我們再來看看西方訂閱制保健品的兩個優(yōu)秀課代表——AG1和HUEL做了些什么？

案例一：AG1——一款產(chǎn)品，6億美金，90%訂閱收入

AG1（原名Athletic Greens）是西方保健品訂閱制繞不開的案例。

這家公司成立15年，只賣一款綠色營養(yǎng)粉。就是這一款產(chǎn)品，年收入6億美元，超過90%的收入來自訂閱用戶。

它憑什么？

先看產(chǎn)品設(shè)計：AG1的產(chǎn)品是每天一勺綠色粉末沖水喝。不是那種“偶爾想起來吃一?！钡木S生素，而是“每天不喝就覺得少了點什么”的日常儀式。創(chuàng)始人Chris Ashenden從一開始就把產(chǎn)品定義為一個“新習(xí)慣”，而不是一個“補品”。

再看價格策略：單次購買99美元，訂閱79美元——訂閱比單買便宜20%。這20%的價差，就是“習(xí)慣養(yǎng)成”的入場券。

然后是營銷打法：AG1幾乎不用傳統(tǒng)廣告，而是大量鋪KOL合作，尤其是在播客領(lǐng)域。CEO Kat Cole說得很直白：我們只和本身就是產(chǎn)品用戶的KOL合作，讓他們用自己的專屬鏈接推廣。

但最核心的是產(chǎn)品本身。AG1在供應(yīng)鏈和配方上投入極大——無乳制品、活菌益生菌、全食物成分、測試超過500種毒素和重金屬。消費者不是傻子，產(chǎn)品不行，KOL喊破喉嚨也沒用。

用CEO Kat Cole的話說：有的用戶是感受到了效果，有的是相信科學(xué)和數(shù)據(jù)，還有很大一部分人——是在停用之后才發(fā)現(xiàn)問題有多嚴(yán)重。

這話說得太準(zhǔn)確了，真正的訂閱制，不是把用戶“綁住”，而是讓用戶“離不開”。

案例二：Huel——把“全營養(yǎng)便捷餐”變成訂閱習(xí)慣

Huel（品牌名來自“Human Fuel”，人類燃料）是英國代餐品牌，2015年成立，2024財年收入突破20億人民幣，連續(xù)九年增長。

Huel的訂閱邏輯和AG1不太一樣。

Huel的產(chǎn)品是“全營養(yǎng)便捷餐食”——粉劑、即飲奶昔、能量棒、熱食餐，覆蓋多種場景。它不是讓你“額外補充營養(yǎng)”，而是“直接替代一頓飯”。這決定了它的使用頻率天然就高——一天2-3次是常態(tài)，訂閱制自然水到渠成。

Huel最厲害的一點是用戶運營。它把用戶叫做“Hueligans”（Huel狂熱粉絲），通過社群實時收集反饋，根據(jù)用戶對口感的需求推出草莓、巧克力等新口味。你感覺不是在買一個產(chǎn)品，而是在參與一個品牌的建設(shè)。

另一個值得關(guān)注的是Huel的推薦體系。通過建立推薦生態(tài)，推薦驅(qū)動的新客戶從10%增長到近20%。訂閱制最怕的是“拉新成本越來越高”，Huel用推薦機(jī)制破了這個局。

然后，我把AG1、Huel和國內(nèi)典型的保健品模式放在一起比了一下，差距一目了然：

你看出來了嗎？

西方品牌的訂閱制，底層邏輯是“用戶關(guān)系”——我把產(chǎn)品做得讓你離不開，用內(nèi)容和服務(wù)讓你持續(xù)信任我，訂閱只是這個關(guān)系的“結(jié)算方式”。

而國內(nèi)品牌的模式，底層邏輯是“交易”——我用廣告把你拉進(jìn)來，你買一單，我賺一筆，然后各自安好。

所以不是國內(nèi)用戶不愿意訂閱，而是國內(nèi)品牌從來沒想過要把用戶當(dāng)“長期關(guān)系”來經(jīng)營。

國內(nèi)的“訂閱制啞火”還有其他原因嗎？

國內(nèi)的訂閱制跑不起來，我覺得除了上述提到的問題外，還有3個無法回避的根本原因：

第一：信任赤字

你可能還記得之前的“權(quán)健”和近期的“優(yōu)思益”事件，這類事情對中國保健品行業(yè)的傷害是結(jié)構(gòu)性的——不是傷害了一兩個品牌，是傷害了整個品類。

在這種信任環(huán)境下，你讓用戶按月訂閱、自動扣款？用戶的第一個念頭不是“這很方便”，而是“我是不是又被套路了”。

第二：消費習(xí)慣差異

中國消費者買保健品，習(xí)慣是“大促囤貨”——雙十一、618，一次買半年。這種囤貨行為和訂閱制天然矛盾。

囤貨用戶對價格極度敏感，訂閱制需要的卻是“認(rèn)品牌不認(rèn)價格”的用戶。

第三：品類心智差異

西方的膳食補充劑文化更成熟，消費者接受“保健品是日常剛需”這個觀念。

中國消費者對保健品的認(rèn)知還停留在“調(diào)理”、“補身體”——感覺最近累了吃一點，吃完一瓶就算了。它不是融入日常生活的習(xí)慣，而是一個階段性的“調(diào)理行為”。

之前一個品牌操盤手跟我說過一句話，我覺得特別準(zhǔn)：“國內(nèi)很多品牌有嘗試做定制盒子的模式，但他們只是當(dāng)作營銷來做，并不是真正當(dāng)作商業(yè)模式在做?！?/p>

說白了，大家想的是“用訂閱制這個噱頭多賣點貨”，而不是“用訂閱制這個模式重構(gòu)和用戶的關(guān)系”。

如果想在國內(nèi)做保健品訂閱制，該怎么做？

說了這么多“為什么不行”，我們來說說“怎么才能行”，準(zhǔn)確來說應(yīng)該是如何更好的嘗試開展測試吧，個人覺得至少需要4個條件：

條件①：極致的產(chǎn)品力——不是“有效”，是“離不開”

AG1的用戶中有很大一部分是“停了之后才發(fā)現(xiàn)問題”的人。Huel的用戶是“每天靠它解決吃飯問題”的人。

你的產(chǎn)品必須達(dá)到一個標(biāo)準(zhǔn)：用戶不是“想起來才吃”，而是“不吃就不舒服”。

做到這一點，靠的不是營銷話術(shù)，是真金白銀投在產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈上。

條件②：從小眾剛需人群切入，別一上來就“全民營養(yǎng)”

AG1最早是從健身人群和生物黑客圈層起來的，Huel是從“時間緊迫的實用主義者”切入的。

在中國，誰最需要每天吃保健品？誰最有可能接受訂閱制？

我猜測是那些有明確健康管理需求的人群，例如健身人群、職場高壓人群，從保健品購買人群上看，他們是轉(zhuǎn)化率最高的。

條件③：用“試用裝+內(nèi)容&服務(wù)”降低首次決策成本

直接讓用戶訂閱一個月，可能門檻太高。

可以嘗試的路徑：先讓用戶花9.9元買個7天試用裝 → 7天內(nèi)持續(xù)推送科普內(nèi)容+使用提醒+健管服務(wù) → 7天后，產(chǎn)品感知+內(nèi)容信任+變化信心，用戶自然愿意訂閱。

注意這個路徑的關(guān)鍵不是“低價”，而是“信任鋪陳”。品牌初期直接推行訂閱制，很容易因消費者對產(chǎn)品功效不確定而產(chǎn)生抗拒，必須先通過體驗和信任鋪陳來降低決策門檻。

條件④：建立可持續(xù)經(jīng)營的關(guān)系資產(chǎn)（內(nèi)容&服務(wù)&信任），不只是賣產(chǎn)品

訂閱制用戶不是“買完就完了”，他每個月都在和品牌發(fā)生關(guān)系。

你需要在兩次配送之間，持續(xù)給他有價值的內(nèi)容和服務(wù)——營養(yǎng)知識、健康科普、使用提醒、健管服務(wù)——讓他覺得這個品牌不是在“賣東西給他”，而是在“陪他變健康”。

這也是為什么AG1和Huel都在內(nèi)容和服務(wù)上投入巨大。不是錦上添花，是訂閱制的“基礎(chǔ)設(shè)施”。

訂閱制是一個“信任積累→習(xí)慣養(yǎng)成→關(guān)系升級”的漸進(jìn)過程。AG1在美國市場用了將近10年才把訂閱占比做到90%以上，如果你做訂閱制滿腦子想的都是怎么鎖住用戶的錢包，那你永遠(yuǎn)做不大。

所以，我認(rèn)為訂閱制的本質(zhì)，是用戶主動把習(xí)慣鎖進(jìn)了你的產(chǎn)品里。這份托付，急不來，也裝不來，只能靠日復(fù)一日的交付，一點一點掙回來。

本文來自公眾號：馬嗑兒運營思考 作者：馬嗑兒運營思考