文 | Wen

這兩年，線下零售和餐飲出現(xiàn)了一個(gè)很有意思的分化：一邊是H&M、奈雪的茶、呷哺呷哺等品牌不斷關(guān)店、收縮陣線；另一邊，卻是名創(chuàng)優(yōu)品、喜茶、蜜雪冰城、鍋圈食匯等品牌開始逆勢“做大”，門店越開越大，品類越做越多，甚至直接把店變成一個(gè)“空間產(chǎn)品”。

表面看，這是兩種完全相反的路徑：有人在收縮，有人在擴(kuò)張。但如果往深一層看，其實(shí)它們回應(yīng)的是同一個(gè)問題：品牌在成長和飽和階段，如何讓用戶停留更久、記住自己，并找到新的增長機(jī)會？

品牌“旗艦店”扎堆

前不久，名創(chuàng)優(yōu)品MINISO LAND廣州壹號店開業(yè)。開門沒多久，多款限定IP產(chǎn)品就被搶購一空，YOYO一代手辦甚至出現(xiàn)“開店即秒空”的情況，現(xiàn)場客流迅速被點(diǎn)燃。

這家店面積超過1100平方米，不再是傳統(tǒng)零售門店的邏輯，而是以“伊甸園派對”和“可愛工廠”兩條故事線，搭出一個(gè)更像“品牌樂園”的空間。外立面做成動(dòng)態(tài)立體賀卡，把YOYO、吉福特熊等自有IP融入鳥獸花草的場景里；走進(jìn)店內(nèi)，兩層空間各有主題：一層用古希臘柱廊和拱形結(jié)構(gòu)打底，疊加高飽和色彩，視覺沖擊很強(qiáng)；二層則用“音樂”做隱喻，把樂器元素嵌進(jìn)陳列裝置里，讓消費(fèi)者在逛的過程中不斷有新的發(fā)現(xiàn)。

整個(gè)門店被拆分為六大區(qū)域：潮玩IP、美妝、飾品、潮流穿搭、玩趣互動(dòng)以及吉福特專區(qū)。其中，潮玩IP區(qū)幾乎是全場“流量中心”，既是拍照打卡點(diǎn)，也是轉(zhuǎn)化最集中的區(qū)域。門店內(nèi) IP 商品占比超過90%，覆蓋迪士尼、哈利·波特、YOYO等上百個(gè)熱門IP，總SKU超過5500款。

同時(shí)，門店還明顯在迎合年輕人“養(yǎng)娃”的消費(fèi)趨勢，專門打造了“愛DOLL潮流衣帽間”，把吉福特家族原創(chuàng)IP、娃衣和配飾整合在一起，延伸出衣櫥禮盒、DIY燙布貼、公仔身份牌等一整套“可定制的送禮方案”，把商品進(jìn)一步做成“關(guān)系型消費(fèi)”。

不只是名創(chuàng)優(yōu)品，類似的“大店化”正在多個(gè)品牌中同步發(fā)生。

比如鍋圈食匯，在河南鄭州試運(yùn)營了兩家由標(biāo)準(zhǔn)店改造而來的大店（柳林店、藍(lán)堡灣店），面積直接翻倍到150-180平方米。從原本單一的“火鍋燒烤食材站”，轉(zhuǎn)向“家庭冰箱的延伸”，增加了早餐、烘焙、酒飲等產(chǎn)品線，試圖把消費(fèi)場景從一頓火鍋，擴(kuò)展到一日三餐。

蜜雪冰城的動(dòng)作更猛。2025年一年時(shí)間，在鄭州、杭州、廣州、南寧、重慶等城市密集開出十多家旗艦大店。這些門店大多采用雙層結(jié)構(gòu)：一層依舊主打高性價(jià)比的冰淇淋、奶茶、咖啡，價(jià)格集中在10元左右，并配有限定款；二層則完全轉(zhuǎn)向文創(chuàng)和零售，小零食、周邊、盲盒一應(yīng)俱全，從1元到上百元都有覆蓋。

更關(guān)鍵的是，這些大店已經(jīng)不只是賣東西的地方，而開始變成“目的地”。以鄭州總部店為例，不少游客專門前往打卡，圍著巨型“雪王”拍照、買限定，客流高峰時(shí)甚至需要排隊(duì)上二樓。從某種程度上，這類門店甚至開始反向帶動(dòng)城市旅游。比如重慶那家約1200平方米的“雪王城堡”，被稱為全球最大的雪王門店，國慶8天營業(yè)額突破350萬元，熱度一度超過周邊5A景區(qū)。

與此同時(shí)，茶飲和咖啡品牌也在同步放大門店的“空間表達(dá)”。

喜茶在成都春熙路開出首家DP店，約190平方米，把川劇、蜀繡等在地文化融入空間設(shè)計(jì)；茶百道在寬窄巷子打造460平方米手作旗艦店，嘗試“日茶夜酒”，把產(chǎn)品線延展到特調(diào)酒和甜品；瑞幸咖啡的第10000家廈門店和第 20000家北京門店，也都采用大店形態(tài)，通過藝術(shù)櫥窗和品牌文化墻強(qiáng)化用戶對品牌的整體感知。

大店能滿足既要又要

如果把這些動(dòng)作放在一起看，會發(fā)現(xiàn)這些門店不再只是“賣貨的地方”，而是在被重新定義為“內(nèi)容空間”“體驗(yàn)入口”，甚至是“城市打卡點(diǎn)”。

那么，為什么這些品牌要做“大店”？

客觀來看，這是品牌發(fā)展階段的必然。任何連鎖品牌的發(fā)展都會經(jīng)歷三個(gè)階段，這些品牌目前大多處于第二階段向第三階段跨越的關(guān)鍵期：

第一階段，規(guī)模擴(kuò)張期：靠“小、快、靈”的標(biāo)準(zhǔn)化小店迅速占領(lǐng)街道，通過規(guī)模效應(yīng)壓低成本；第二階段，品牌固化期：門店數(shù)量達(dá)到飽和，消費(fèi)者產(chǎn)生審美疲勞；第三階段，價(jià)值升維期：當(dāng)大街小巷都是蜜雪冰城和名創(chuàng)優(yōu)品時(shí)，它們不再稀缺。

在第二階段末期，當(dāng)瑞幸咖啡、蜜雪冰城等標(biāo)準(zhǔn)門店把穩(wěn)定客流、低決策成本做到極致效率后，品牌會遇到一個(gè)明顯的瓶頸增長天花板。單純靠小店很難再提升品牌的價(jià)值，也難以創(chuàng)造新的消費(fèi)場景。

這是品牌花重金開大店的核心原因。大店它解決的是三個(gè)更長期的問題：

1.怎么讓用戶“專門來一次”？小店更多是“順路消費(fèi)”，大店要變成“目的地消費(fèi)”。像名創(chuàng)優(yōu)品的MINISO LAND、蜜雪冰城的旗艦店，本質(zhì)上做的是“用戶為什么要多花30分鐘專門來這里”。

2.怎么讓品牌“被記住”？小店很容易賺錢，但也很容易被替代。你可能每天買咖啡，但不一定在意是哪一家；但你會記住一家有沖擊力的旗艦店。所以像喜茶、名創(chuàng)優(yōu)品在做的，是把門店變成一個(gè)“品牌記憶點(diǎn)”的生產(chǎn)器。

3.怎么打開第二增長曲線？小店適合做單一模型復(fù)制，但新業(yè)務(wù)、新品類，往往需要空間承載。比如鍋圈食匯擴(kuò)展早餐、烘焙，蜜雪冰城做文創(chuàng)、零食，這些都不是小店能完成的。大店為品牌提供了嘗試新業(yè)務(wù)和延伸邊界的物理空間。

在Morketing看來，線下門店正在從“單一功能”，走向“分層協(xié)同”。小店 = 收錢機(jī)器，即效率、規(guī)模、現(xiàn)金流；大店 = 流量入口，即，品牌、體驗(yàn)、勢能。

但這并不意味著大店只負(fù)責(zé)“花錢”，不負(fù)責(zé)“賺錢”。換個(gè)角度看，它的盈利邏輯，其實(shí)也在發(fā)生變化。

首先是租金層面的重新博弈。過去核心商圈的黃金鋪位幾乎只屬于高坪效品牌，但在商業(yè)地產(chǎn)整體承壓的背景下，越來越多商場開始主動(dòng)引入“能帶人流”的品牌，大店反而獲得了更強(qiáng)的議價(jià)能力。據(jù)《2025 中國商業(yè)地產(chǎn)招商白皮書》顯示，全國超90%的核心購物中心，針對500㎡以上品牌旗艦店、地標(biāo)店，普遍提供租金30%-50%減免、6-12個(gè)月超長免租期、50萬 - 200萬元裝修補(bǔ)貼。

比如蜜雪冰城在杭州的旗艦店，并沒有選最成熟的商圈，而是落在客流相對冷清的西溪銀泰。結(jié)果開業(yè)后迅速排起長隊(duì)，直接把門店變成了整個(gè)商場的引流核心，甚至帶動(dòng)周邊業(yè)態(tài)一起回暖。本地人開玩笑說，是“雪王在給商場續(xù)命”。

“雪王城堡能帶動(dòng)周邊商鋪的客流，尤其是周末和節(jié)假日，商場整體銷售額能提升15%?！?/strong>重慶南岸某商場運(yùn)營總監(jiān)曾表示，“對于我們來說，蜜雪冰城不是一個(gè)普通的租戶，而是商場的‘流量合伙人’。”

當(dāng)門店從“收租對象”變成“流量入口”，大店的價(jià)值就不再只是自身的銷售能力，而是開始影響整個(gè)商業(yè)體的運(yùn)營邏輯。這也意味著，品牌在做大店時(shí)，已經(jīng)不只是開一家更大的門店，而是在用不同方式，重構(gòu)人與空間、消費(fèi)與場景之間的關(guān)系。

三種大店路徑：樂園、地標(biāo)與基建

對此，這次品牌具體是如何做的？以名創(chuàng)優(yōu)品、蜜雪冰城和鍋圈為例，這三個(gè)品牌雖然都在“開大店”，但由于各自所處的行業(yè)生態(tài)和品牌生命周期不同，其大店的邏輯呈現(xiàn)出截然不同的底色：名創(chuàng)優(yōu)品做的是“樂園”，蜜雪冰城做的是“地標(biāo)”，而鍋圈做的是“基建”。

1.名創(chuàng)優(yōu)品構(gòu)建“金字塔結(jié)構(gòu)”門店體系，轉(zhuǎn)向“興趣”消費(fèi)邏輯

相比其他品牌，名創(chuàng)優(yōu)品在這輪大店里的野心是最直接的。它不只是想把店做大，而是希望從“價(jià)格驅(qū)動(dòng)”的零售邏輯，轉(zhuǎn)向“興趣驅(qū)動(dòng)”的消費(fèi)邏輯。核心抓手很清晰，就是IP和體驗(yàn)，通過高端IP聯(lián)名和更有沉浸感的空間，把用戶從“順手買點(diǎn)東西”，引導(dǎo)到“愿意專門來逛一圈”。

這件事背后，其實(shí)是一整套門店體系在配合。名創(chuàng)優(yōu)品把線下門店拆成了一個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)：

• 頂層：潮奢樂園（MINISO SPACE）專門做高端體驗(yàn)與品牌展示。

• 第二層：潮酷樂園（MINISO FRIENDS）融合潮流文化與社交，成為吸引Z世代停留與互動(dòng)的核心場域。

• 第三層：潮流樂園（MINISO LAND）打造大型沉浸式體驗(yàn)空間，逐步演變?yōu)槠放粕壍闹鲬?zhàn)場。

• 第四層：品質(zhì)生活（SUPER MINISO）定位中高端社區(qū)，強(qiáng)化日常消費(fèi)中的審美與品質(zhì)感。

• 第五層：甄選旗艦（SELECT MINISO）作為區(qū)域標(biāo)桿，承接規(guī)模化銷售與效率轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵任務(wù)。

• 底層：常規(guī)門店（REGULAR MINISO）與快閃店（POP-UP）覆蓋廣泛場景，既保證基礎(chǔ)滲透，也提升營銷靈活度。

不同層級各自有分工，但共同的目標(biāo)，是把“賣貨”這件事，慢慢變成“賣體驗(yàn)、賣興趣”?！拔磥恚琈INISO以零售和娛樂雙輪驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)從‘賣產(chǎn)品’到‘賣體驗(yàn)’、‘賣夢想’的價(jià)值升華。”名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富曾強(qiáng)調(diào)，中國消費(fèi)環(huán)境在變化，潮玩的游戲才剛剛開始。未來的競爭在于“更懂文化、更懂IP”。

2.蜜雪冰城向“城市級品牌地標(biāo)”演變，做“逛＋吃＋玩”復(fù)合體

蜜雪冰城主要是通過多層旗艦店的空間設(shè)計(jì)，把飲品、文創(chuàng)周邊和互動(dòng)區(qū)域整合在一起，讓原本單一的“買杯奶茶”變成“逛＋吃＋玩”的復(fù)合體驗(yàn)。

Morketing鄭州總店拍攝

進(jìn)一步看，這套模式能跑通，其實(shí)依賴三件事：

首先是“符號的極致放大”。幾乎每一家大店都會標(biāo)配一個(gè)超大雪王，把原本平面的 Logo 變成可被拍照、傳播、記憶的實(shí)體景觀。門店因此不再只是消費(fèi)場所，而變成一個(gè)自帶傳播屬性的打卡點(diǎn)，甚至具備“目的地”屬性。

其次是“功能的有意分層”。一層繼續(xù)承擔(dān)“極致性價(jià)比”的基本盤，用10元左右的飲品維持高頻流量；二層則完全跳出原有品類，轉(zhuǎn)向文創(chuàng)和小零食，用1元、3元、9.9元這種“低價(jià)密集刺激”，放大購買沖動(dòng)和停留時(shí)長，當(dāng)IP消費(fèi)的門檻壓到最低，幾乎每個(gè)人都不會空手而歸，這種思路極大地放大了用戶的參與度。以鄭州總部旗艦店為例，開業(yè)7個(gè)月文創(chuàng)銷售額突破3000萬。兩層之間形成清晰分工：一層負(fù)責(zé)把人帶進(jìn)來，二層負(fù)責(zé)把錢留下來。

再者是“空間的情緒放大”。以1200平方米的“雪王城堡”為代表，大體量空間通過密集陳列、鮮明色彩和動(dòng)線設(shè)計(jì)，營造出一種類似嘉年華的熱鬧氛圍。這種“人多、熱鬧、好拍”的環(huán)境，本質(zhì)上是在放大小鎮(zhèn)青年和游客的集體情緒，讓消費(fèi)本身變成一種參與感很強(qiáng)的社交行為。

如今這些大店已經(jīng)開始具備類似景區(qū)的功能：它們不僅消化客流，還反向創(chuàng)造客流。當(dāng)游客去鄭州、重慶，會專門把“去雪王門店打卡”寫進(jìn)行程時(shí)，這個(gè)品牌就不再只是一個(gè)賣飲料的連鎖，而逐漸演變成一種城市文化符號。

3.鍋圈主打把門店做成“家庭生活的基礎(chǔ)設(shè)施”

在大店戰(zhàn)略之下，鍋圈的調(diào)整主要是圍繞動(dòng)線、品類和消費(fèi)鏈路做了一次系統(tǒng)性重構(gòu)。最核心的三個(gè)動(dòng)作是：補(bǔ)早餐、擴(kuò)SKU、加人群。

首先，通過引入“早點(diǎn)面點(diǎn)”，把原本缺失的早餐場景補(bǔ)齊，用高頻剛需為門店持續(xù)引流；

其次，提高SKU，某大店其SKU從300+提升到500+以上，讓產(chǎn)品覆蓋從正餐到夜宵的更多細(xì)分需求，本質(zhì)上是在承接“一日四餐”的家庭消費(fèi)。

同時(shí)，又增加烘焙、冰淇淋、烤腸、酒飲等品類，把原本偏單一的人群，擴(kuò)展到兒童、老年人等更廣泛的家庭成員。

從而把鍋圈從“火鍋食材店”，重構(gòu)為一個(gè)高頻運(yùn)轉(zhuǎn)的社區(qū)生活節(jié)點(diǎn)。

結(jié)語

無論是鍋圈，還是名創(chuàng)優(yōu)品和蜜雪冰城，大店的核心都是通過空間、場景和品類的擴(kuò)張，延展用戶停留和消費(fèi)的邊界。

但對于大多數(shù)仍以高頻小店為核心的品牌來說，效率和覆蓋仍是主旋律，這種大店模式目前仍屬于“少數(shù)人的狂歡”，它并不適合每一個(gè)品牌或每一個(gè)市場。大店更像是一種戰(zhàn)略性工具，主要為那些已進(jìn)入成熟周期、面臨同質(zhì)化競爭壓力的頭部品牌提供突破口，通過空間、體驗(yàn)和產(chǎn)品的疊加優(yōu)勢，賣體驗(yàn)、賣記憶、賣文化，形成難以復(fù)制的品牌護(hù)城河。