來源：市場資訊

（來源：地產(chǎn)鯨落）

從2013年高管薪酬總額11221萬元，到2025年的942萬元，萬科高管薪酬在十二年間下降了10279萬元，降幅高達(dá)92%。這一數(shù)字的劇烈變化，遠(yuǎn)不止是簡單的薪酬調(diào)整，而是深刻映射了中國房地產(chǎn)行業(yè)從黃金時代到深度調(diào)整期的歷史性轉(zhuǎn)折，以及萬科自身從高速擴(kuò)張到艱難求生的治理變革。

一、 數(shù)據(jù)對比：從巔峰到谷底

? 2013年（巔峰時期）：萬科22名高管薪酬總額為1.1221億元，高居A股房企榜首。其中，董事長王石年薪1590萬元，總裁郁亮年薪1431萬元，均為其個人薪酬的歷史高點(diǎn)。

? 2025年（深度調(diào)整期）：根據(jù)年報，公司董事、監(jiān)事和高級管理人員2025年報酬總額為942.1萬元。其中，在公司全職工作的董事、監(jiān)事、高級管理人員稅前報酬合計702.1萬元，4位獨(dú)立董事酬金合計240萬元。薪酬最高的職工代表董事王蘊(yùn)為104.9萬元，而原董事長郁亮（因任期不滿一年）薪酬僅為24.2萬元，原總裁祝九勝薪酬為2.1萬元。新任董事長黃力平未在公司領(lǐng)取報酬。

二、 薪酬劇降的多重動因

1. 行業(yè)與公司經(jīng)營的根本性惡化

薪酬的斷崖式下跌，直接根源在于公司經(jīng)營狀況的驚天逆轉(zhuǎn)。

? 業(yè)績“變臉”：2024年，萬科迎來上市以來首次年度虧損，歸母凈利潤巨虧494.78億元；2025年虧損進(jìn)一步擴(kuò)大至820億元（年報數(shù)據(jù)為885.56億元），創(chuàng)下A股房企單年虧損紀(jì)錄。兩年累計虧損超1300億元，這一數(shù)字甚至超過了公司當(dāng)前的總市值。

? 營收與毛利下滑：2025年公司實現(xiàn)營業(yè)收入2334.33億元，同比下降31.98%。開發(fā)業(yè)務(wù)結(jié)算毛利率僅8.1%，主營業(yè)務(wù)幾乎無利可圖。

? 債務(wù)壓力空前：截至2025年底，公司有息負(fù)債合計3584.8億元，其中一年內(nèi)到期的高達(dá)1605.6億元，而貨幣資金僅約600億元，短期償債壓力巨大。在“保交樓”和償債的雙重壓力下，公司現(xiàn)金流極度緊張。

在此背景下，壓縮一切非必要開支、高管帶頭降薪，成為公司求生存的必然選擇。從“利潤奶?！钡健疤潛p黑洞”，已無法支撐昔日的天價薪酬。

2. 高管薪酬的持續(xù)性下調(diào)與“1萬元月薪”事件

降薪并非在2025年突然發(fā)生，而是一個伴隨行業(yè)下行持續(xù)數(shù)年的過程。

? 早期下調(diào)：薪酬峰值在2013年，2014年總額即下降逾20%，王石薪酬降幅超34%。2015年，王石、郁亮年薪均跌破千萬元。

? 自愿限薪：2021年，隨著業(yè)績滑坡，郁亮宣布“自愿放棄全部獎金”，其年薪從千萬級驟降至154.7萬元。最具標(biāo)志性的事件發(fā)生在2024年3月，郁亮、祝九勝、解凍（監(jiān)事會主席）自愿領(lǐng)取稅前月薪1萬元（全年約12萬元），以實際行動“與公司共渡難關(guān)”。這為2025年整體的低薪水平奠定了基調(diào)。

3. 管理層“大換血”與“深鐵時代”的治理革命

2025年，萬科經(jīng)歷了其四十年發(fā)展史上最劇烈的高管層更迭，公司治理邏輯發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。

? 核心元老退出：2025年1月，郁亮辭去董事會主席，祝九勝（總裁）、朱旭（董秘）辭職。2026年1月，郁亮到齡退休，徹底離開。據(jù)統(tǒng)計，2025年以來已有超26核心高管或區(qū)域負(fù)責(zé)人離職。

? 國資全面接管：大股東深圳地鐵集團(tuán)（深鐵）全面介入。深鐵系背景的辛杰、黃力平先后接任董事長。萬科進(jìn)入“深鐵時代”，治理模式從“職業(yè)經(jīng)理人主導(dǎo)、市場化高薪”轉(zhuǎn)向“國資深度管控、薪酬與風(fēng)險強(qiáng)綁定”。

? 新任管理層限薪：新任董事長黃力平（2025年10月上任）未在公司領(lǐng)取報酬。核心管理層薪酬被嚴(yán)格限制，月薪約1萬元成為新常態(tài)。這標(biāo)志著以高薪激勵為特征的“郁亮?xí)r代”正式落幕。

4. 責(zé)任追溯的輿論環(huán)境

? 業(yè)績與薪酬的極端背離：公司在巨虧超千億的同時，高管曾在行業(yè)高峰期領(lǐng)取千萬年薪，引發(fā)了公眾和投資者關(guān)于“權(quán)責(zé)利”對等的強(qiáng)烈質(zhì)疑。

? 制度追溯的可能：萬科的“經(jīng)濟(jì)利潤獎金”制度本質(zhì)是一種對賭。當(dāng)公司ROE（凈資產(chǎn)收益率）超過社會平均水平時，管理層可計提獎金；反之則需賠償。市場認(rèn)為，基于過往高增長發(fā)放的巨額獎金，理應(yīng)對當(dāng)下的歷史性虧損負(fù)有責(zé)任。

? 監(jiān)管風(fēng)向變化：監(jiān)管層強(qiáng)調(diào)“虧損企業(yè)不得搞天價薪酬”，推動企業(yè)高管收益與風(fēng)險終身綁定。這種輿論和監(jiān)管壓力，使得當(dāng)前的低薪政策更具正當(dāng)性和緊迫性。

5. 行業(yè)性降薪潮的同步

萬科的降薪是行業(yè)縮影。同期，碧桂園總裁莫斌年薪從1.92億元降至12萬元，中海主席顏建國甚至零薪酬。整個房地產(chǎn)行業(yè)已從“高增長、高杠桿、高薪酬”轉(zhuǎn)向“低增長、高風(fēng)險、低薪酬+責(zé)任追溯”的新階段。

三、 總結(jié)：一個時代的終結(jié)與開始

萬科高管薪酬92%的降幅，是一面多棱鏡：

? 它標(biāo)志著房地產(chǎn)“黃金時代”的徹底終結(jié)。那個依靠土地紅利、金融杠桿和高周轉(zhuǎn)就能創(chuàng)造財富神話、并以此支撐天價薪酬的時代已經(jīng)一去不復(fù)返。

? 它反映了萬科作為行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的生存現(xiàn)實。在巨額虧損和債務(wù)重壓下，“活下去”成為首要目標(biāo)，一切成本，包括最高管理層的薪酬，都必須為生存讓路。

? 它揭示了公司治理模式的深刻變革。從高度授權(quán)、高額激勵的職業(yè)經(jīng)理人制度，轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)控制、紀(jì)律和風(fēng)險共擔(dān)的國資主導(dǎo)模式。

? 它引發(fā)了關(guān)于企業(yè)家激勵與責(zé)任的深層思考。如何在市場下行期建立更合理、更具韌性的長效激勵與問責(zé)機(jī)制，是萬科乃至整個中國商界需要面對的課題。

從超億元到不足千萬，這近億元的薪酬蒸發(fā)，量化了一家龍頭企業(yè)在時代洪流中的跌宕起伏，也為其未來的重生之路寫下了充滿挑戰(zhàn)的注腳。