來源：子彈財(cái)經(jīng)

2025年，是中國房地產(chǎn)行業(yè)真正意義上的“新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換”之年。如果說過去幾年房企還在掙扎于“活下去”的生存線，那么在2025年，頭部房企已經(jīng)用實(shí)際行動(dòng)畫出了清晰的“第二增長曲線”。

這一年，商業(yè)、物業(yè)等業(yè)務(wù)，不再是開發(fā)業(yè)務(wù)的“附屬品”，而是成為穿越周期的“壓艙石”。賺錢邏輯也徹底改變，曾經(jīng)的賣房子是一錘子買賣，而賣“生活方式”和“資產(chǎn)管理能力”則是長期可持續(xù)的生意。

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轉(zhuǎn)型節(jié)點(diǎn)已至

商業(yè)運(yùn)營成為“壓艙石”

相比住宅市場在2025年仍處于“控增量、去庫存”的深度調(diào)整期，商業(yè)運(yùn)營的供需結(jié)構(gòu)顯示出更強(qiáng)的韌性。核心城市的優(yōu)質(zhì)商業(yè)資產(chǎn)，不僅沒有飽和，反而因?yàn)樾枨蟮膭傂?、長期現(xiàn)金流價(jià)值，成為房企穿越周期的“硬通貨”。

頭部房企在2025年的財(cái)報(bào)中，最為顯著的特征是商業(yè)運(yùn)營性業(yè)務(wù)對(duì)業(yè)績的貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。

例如華潤置地全年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入432.8億元，經(jīng)常性業(yè)務(wù)核心凈利潤同比增長13.1%至116.5億，占核心凈利潤比重攀升至51.8%，截至2025年末，在營的自持購物中心達(dá)到98座。

龍湖集團(tuán)方面，2025年，其運(yùn)營及服務(wù)業(yè)務(wù)收入達(dá)267.7億元，貢獻(xiàn)核心權(quán)益后利潤79.2億元，整體毛利率超50%。

龍湖集團(tuán)董事會(huì)主席兼CEO陳序平透露，“過去幾年，龍湖運(yùn)營及服務(wù)航道的利潤已大幅超過開發(fā)航道，今年預(yù)計(jì)會(huì)有10%以上的增長，力爭盡快達(dá)到100億利潤規(guī)模?！?/p>

一個(gè)現(xiàn)象是，過去一年里頭部房企在商業(yè)運(yùn)營領(lǐng)域的布局步伐明顯加快，不只華潤、龍湖，包括中海地產(chǎn)、保利發(fā)展、綠城、越秀等均動(dòng)作頻頻，這說明在行業(yè)深度調(diào)整期，將運(yùn)營與服務(wù)業(yè)務(wù)作為新增長極，已是房企轉(zhuǎn)型的共識(shí)。

譬如，招商蛇口高管在業(yè)績會(huì)上便在強(qiáng)調(diào)，“我們要從傳統(tǒng)的開發(fā)商真正轉(zhuǎn)變?yōu)椤_發(fā)商+運(yùn)營商+服務(wù)商’，并成為中國領(lǐng)先的地產(chǎn)園區(qū)綜合開發(fā)運(yùn)營服務(wù)商?！?/p>

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賺錢邏輯生變

從賣空間到賣生活方式

房地產(chǎn)行業(yè)的賺錢邏輯，也正隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。

行業(yè)內(nèi)一直有個(gè)論斷：在人均GDP1萬美元以下的市場，房企主要扮演“住宅開發(fā)商”的角色，競爭焦點(diǎn)集中在成本、規(guī)模和速度。當(dāng)人均GDP邁過1萬美元，企業(yè)開始從“開發(fā)商”向“收費(fèi)商”轉(zhuǎn)型，核心能力從項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造，最終邁向“綜合運(yùn)營商”階段。

在亞洲，新加坡的凱德置地是房企向“綜合運(yùn)營商”轉(zhuǎn)型的典范。進(jìn)入中國三十余年，凱德歷經(jīng)多個(gè)房地產(chǎn)周期，至今仍從容管理著遍布40多座城市的300多個(gè)項(xiàng)目。其成功的關(guān)鍵，在于將“賣空間”升級(jí)為“賣生活方式”：無論是來福士和凱德Mall的品牌矩陣，還是辦公等多元業(yè)態(tài)的協(xié)同運(yùn)營，其核心都是通過混合業(yè)態(tài)運(yùn)營，為資產(chǎn)持續(xù)注入活力。

在國內(nèi)房企中，沿著類似路徑轉(zhuǎn)型的，龍湖是其中一個(gè)代表。

截至2025年底，龍湖商業(yè)在全國范圍內(nèi)已開業(yè)運(yùn)營的購物中心達(dá)99座，出租率維持在97%的高位，25年?duì)I業(yè)額和日均客流整體增長均超過15%。

龍湖天街近年來加大了頭部項(xiàng)目的調(diào)改投入。例如蘇州獅山天街開業(yè)8年間經(jīng)歷了多次調(diào)改：2024年打造了半室外“山下”街區(qū)，2025年又將原高樓層冰場改造為立體開放的“山谷”街區(qū)，使得原本客流較少的高樓層區(qū)域，轉(zhuǎn)變?yōu)樯虉龅臒狳c(diǎn)區(qū)域。

在資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)方面，歡肆和冠寓的組合，則是“長租公寓+活力街區(qū)”的復(fù)合業(yè)態(tài)。以合肥歡肆為例，冠寓住戶下樓即可健身、社交，與商戶和周邊人群形成日常互動(dòng)。從數(shù)據(jù)上看，冠寓坪效較周邊競品溢價(jià)超50%，同時(shí)700余間冠寓租客為街區(qū)商業(yè)帶來日均超2000人次的基礎(chǔ)消費(fèi)量，街區(qū)商業(yè)及公寓出租率雙雙突破95%。這種組合方式，在一定程度上解決了中小體量商業(yè)地塊的運(yùn)營難題。

而在重慶禮嘉，龍湖落地了一個(gè)更大范圍的業(yè)務(wù)協(xié)同案例。從2020年開業(yè)的重慶禮嘉天街，到長租公寓冠寓、產(chǎn)業(yè)辦公藍(lán)海引擎，再到御湖境等不同住宅產(chǎn)品落地，據(jù)公開信息顯示，禮嘉另一座全新天街也在籌備之中，龍湖在這一平方公里范圍內(nèi)，已逐步完成了交通、商業(yè)、公園與住宅的配套填充。

隨著片區(qū)開發(fā)逐步成形，居住、商業(yè)、公共空間的功能互補(bǔ)性開始顯現(xiàn)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，這種多業(yè)態(tài)的集中布局產(chǎn)生了明顯的正外部性：住宅為商業(yè)提供了穩(wěn)定的客流基礎(chǔ)，商業(yè)提升了住宅的便利性與溢價(jià)能力，公共空間則改善了整體區(qū)域的宜居水平，三者之間形成正向的協(xié)同效應(yīng)。

對(duì)于房企而言，這種協(xié)同最直接地體現(xiàn)在兩個(gè)指標(biāo)上：一是住宅的去化速度提升，回款周期縮短；二是商業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定運(yùn)營期后，租金收入和出租率的波動(dòng)性降低，資產(chǎn)現(xiàn)金流更加可預(yù)期。

所以混合業(yè)態(tài)的運(yùn)營能力，正在成為衡量房企資產(chǎn)管理水平的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。不同業(yè)態(tài)之間的客群共享、功能互補(bǔ)，直接影響到資產(chǎn)的長期收益水平。而這一切的前提，是對(duì)城市人群生活方式的觀察：人們需要什么樣的空間，愿意為什么樣的服務(wù)付費(fèi)。從這個(gè)角度看，這已經(jīng)不只是開發(fā)商的生意模式問題，而是一項(xiàng)需要長期投入的能力建設(shè)。

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改變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

以轉(zhuǎn)型拿到主動(dòng)權(quán)

回顧過去二十年，三井不動(dòng)產(chǎn)幾乎是日本最成功的房地產(chǎn)企業(yè)。

在90年代經(jīng)歷巨額虧損后，這家房企改變了依賴土地升值的盈利模式，一方面加強(qiáng)租賃業(yè)務(wù)的投資，另一方面發(fā)展管理業(yè)務(wù)作為新的利潤增長點(diǎn)，在最近幾個(gè)報(bào)告期內(nèi)，三井不動(dòng)產(chǎn)的開發(fā)、持有、管理三大業(yè)務(wù)收入逐步接近，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)更趨穩(wěn)定。

目前國內(nèi)房地產(chǎn)市場正處在由增量、存量市場并行的歷史時(shí)刻，面向存量市場的運(yùn)營及服務(wù)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流穩(wěn)定，但投資周期長且回報(bào)慢；而與增量市場相關(guān)的開發(fā)業(yè)務(wù)業(yè)績彈性高，但受周期影響大，存在諸多不確定性，國內(nèi)房企眼前的一個(gè)核心問題，即是如何平衡好各項(xiàng)業(yè)務(wù)的關(guān)系。

目前來看，國內(nèi)頭部開發(fā)商雖在逐漸強(qiáng)化運(yùn)營及服務(wù)業(yè)務(wù)，但在收入結(jié)構(gòu)中，開發(fā)業(yè)務(wù)依然占據(jù)絕對(duì)主導(dǎo)。僅從轉(zhuǎn)型保持領(lǐng)先的華潤、龍湖來看，截至2025年，其經(jīng)營性業(yè)務(wù)占比亦分別僅為15.4%、27.5%。

這意味著，目前國內(nèi)房企距離完成轉(zhuǎn)型，尚有一段路要走。

在2026年，轉(zhuǎn)型的腳步還在延續(xù)。華潤置地提出要強(qiáng)化對(duì)核心商圈、優(yōu)質(zhì)載體等優(yōu)勢資產(chǎn)的資源傾斜，同時(shí)通過構(gòu)建多層次的資產(chǎn)運(yùn)營平臺(tái)并積極運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的有序進(jìn)退，從而推動(dòng)資產(chǎn)與資本的高效循環(huán)。

龍湖也在運(yùn)營端強(qiáng)化同店同比的提升，同時(shí)在服務(wù)端獲取更寬的業(yè)務(wù)圍欄。按照規(guī)劃，最晚到2028年，龍湖的運(yùn)營及服務(wù)業(yè)務(wù)的收入將超過地產(chǎn)開發(fā)，屆時(shí)龍湖也將徹底完成業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。

房企間的較量，歸根結(jié)底還是模式的競爭，與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的比拼。

無論是華潤、龍湖，還是其他企業(yè)，都指向同一個(gè)方向：未來的房企，必須是優(yōu)秀的“城市運(yùn)營商”與“資產(chǎn)管理人”。

站在2026年的今天回望，那些率先完成轉(zhuǎn)型的企業(yè)，已經(jīng)拿到了通往下一個(gè)時(shí)代的門票。

*文中題圖來自：攝圖網(wǎng)，基于VRF協(xié)議。