剛才穆老師給各位分享了兩個激勵機制進化的案例。平心而論，這些企業(yè)都是各自領(lǐng)域的佼佼者，但他們有個共同的特點，就是感知到了可能出現(xiàn)的風險，提前調(diào)整組織，提前升級激勵。我想，這也是他們能夠一直領(lǐng)先的原因。

通過兩家企業(yè)在激勵升級上的實踐，我們也基本可以梳理清楚激勵進化的三個趨勢：

趨勢1——壓縮固浮比，浮動薪走向經(jīng)營激勵

固薪代表什么，代表企業(yè)對員工的兜底。在過去的紅利時代，企業(yè)可以為員工兜底，甚至豪放的企業(yè)可以用“人才儲備”作為理由，設(shè)置一些不需要的崗位。但在當下的寒冬時代，企業(yè)沒辦法為員工兜底，他們只會留下最有用的人，而對于這些人，也需要按他們的經(jīng)營價值創(chuàng)造來衡量激勵。形象點說，過去“都是兄弟”，現(xiàn)在“親兄弟，也得明算賬”。

怎么“明算賬”呢？就得壓縮固薪比例，讓浮動薪與經(jīng)營業(yè)績極致聯(lián)動。各位，請注意，穆老師提過，績效考核不是為了拉開分配差距，而是為了衡量業(yè)績，對晉級晉檔（也就是升職和加薪）進行決策。所以，我們穆勝咨詢基本將一般企業(yè)的績效工資視為“準固薪”。

但有的企業(yè)很聰明呀，他們連這點“準固薪”都不愿意放過，會用各種規(guī)則讓這塊激勵拉開差距。一般的操作手法有兩個：一是放大財務(wù)類績效任務(wù)的權(quán)重，例如，在海爾就是二維點陣進行考核，橫軸財務(wù)指標，縱軸戰(zhàn)略指標，橫縱互鎖。這樣一來，剛性的財務(wù)指標自然就會拉開考核結(jié)果，實現(xiàn)分配差異。二是設(shè)置放大和清零條件，讓績效排名高檔的績效進一步放大，讓績效排名低檔的績效工資清零。這種玩法，就是把優(yōu)等生和差生分別放到天堂地獄。

當然，這種方式的操作始終都是在原有的薪酬結(jié)構(gòu)上做調(diào)整，還只是淺淺嘗試。更激進的企業(yè)，要求員工投入跟投對賭，去換取超額利潤分享。換言之，他們要求員工將固薪或準固薪中的一部分變成浮動薪，因為沒有完成認領(lǐng)目標，跟投是可能拿不到的，這不就是浮動薪嗎？而另外每年按績效考核發(fā)放幾S的獎金，毫無疑問是普天同樂的模式，現(xiàn)在，企業(yè)把這塊變成了超額利潤分享，員工必須達成利潤，形成超額，才能分到自己的部分。

資料來源：穆勝咨詢

各位試想一下極端的情況，如果員工的薪酬結(jié)構(gòu)用上述方式進行了調(diào)整，他如果能力欠佳、努力欠佳，就極有可能只能拿到一點崗位工資。企業(yè)這是要干什么？實際上就是要讓劃水的人離開，要和真正的奮斗者一起分錢呀。這樣的結(jié)果，你們接受嗎？（學員：接受）我不覺得你們會接受，現(xiàn)在說說罷了，人都是講感情的，真的讓劃水的人離開，大多數(shù)人都會很糾結(jié)。但我也知道，你們最終會這樣選擇，無非是嚴苛的商業(yè)環(huán)境把你們逼到那一步罷了。如果企業(yè)都做不下去了，你們還養(yǎng)得起兄弟嗎?

趨勢2——陣型前壓，客戶付薪，漏斗式分配

腦子清醒的企業(yè)，都不會養(yǎng)龐大的中后臺，讓自己在經(jīng)濟寒冬里背上沉重的負擔。這不是說中后臺職能部門沒有用，而是如果讓中后臺職能部門以傳統(tǒng)的老登方式來運作，他們一定會變成阻礙前臺打仗的官僚。更讓人哭笑不得的是，企業(yè)還必須為了他們折磨前臺的那些無效跑動去支付高額薪酬。

從案例中我們也可以看到，不少老板都活明白了，堅決要求職能部門向前臺派出BP。這就意味著，企業(yè)在做陣型前壓，穆勝咨詢的兩個數(shù)據(jù)可以說明問題：

一是扁平化指數(shù)，這個數(shù)據(jù)由企業(yè)的管理層級和管理幅寬決定，管理層級越少，企業(yè)越扁平，管理幅寬越大，企業(yè)越扁平。這里介紹兩個Baseline，扁平化指數(shù)小于1，說明企業(yè)的金字塔結(jié)構(gòu)非常高聳，存在組織冗余；扁平化指數(shù)大于1.5，說明企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)上，類似實現(xiàn)了平臺型組織的形態(tài)，達到了“形似”。2025年，扁平化指數(shù)大于1的企業(yè)占比高達83.8%，大量企業(yè)幾乎從這個角度“擠干凈”了組織冗余。而從2022年開始，扁平化指數(shù)大于1.5的企業(yè)的占比一直維持在50%以上的高位，且在2025年出現(xiàn)了穩(wěn)中有升的趨勢。顯然，企業(yè)壓扁了組織結(jié)構(gòu)之后，編制都被放到了打仗的業(yè)務(wù)單元里。

二是戰(zhàn)斗人員占比，所謂戰(zhàn)斗人員，是“直接接觸客戶且薪酬的50%與市場結(jié)果掛鉤”的人員。顯然，企業(yè)戰(zhàn)斗人員越多，越代表陣型前壓。我們的研究結(jié)果將Baseline定為30%-60%。也就是說，一個企業(yè)不能全是戰(zhàn)斗人員，必要的職能部門還是需要存在的，否則就變成大亂戰(zhàn)了；但戰(zhàn)斗人員也不能太少，如果那樣的話，一小撮打仗的人，來養(yǎng)龐大的職能體系，怎么看都是不合理的。我知道，你們會質(zhì)疑，為什么Baseline定得這么低，30%以上的戰(zhàn)斗人員就夠了嗎？是不是太少了？朋友們，現(xiàn)實更加殘酷，我們2025年的研報顯示，戰(zhàn)斗人員占比大于30%的企業(yè)僅占33.1%。我們?nèi)绻袯aseline定為40%，這個數(shù)據(jù)就沒法看了！

有意思的是，相對于扁平化指數(shù)的持續(xù)升高，戰(zhàn)斗人員占比卻幾乎保持不動，甚至還略有下降。各位，想明白是為什么了嗎？對了，企業(yè)盡管從形式上做了陣型前壓，但他們在激勵機制的變革上還是比較保守，導(dǎo)致那些進入前臺的人，無法達到“薪酬的50%與市場結(jié)果掛鉤”的條件，依然不是純粹的戰(zhàn)斗人員。

但我們上面介紹的案例企業(yè)可不一樣，他們早知道激勵是改造人員心態(tài)的關(guān)鍵，他們進入前臺的職能BP，大量浮動薪都是在前臺拿的。說實話，這就是老板組織認知的級別不同，任正非、張瑞敏這樣的企業(yè)家，還是值得尊重的。

當下，我們已經(jīng)在試驗這樣的激勵設(shè)計，除了前臺納入了中后臺BP的經(jīng)營單元毫無疑問是客戶付薪外，中后臺職能部門的獎金也與他們派出BP賺取到的獎金聯(lián)動。也就是說，某個部門派出的BP賺了300萬，另外一個部門派出的BP賺了500萬，顯然，后者就更有價值，更應(yīng)該獲得激勵。當然，職能部門還有一些基礎(chǔ)建設(shè)的工作，但我們也有技術(shù)方法讓這些工作與前臺利潤進行某種程度上的聯(lián)動?？傊?，未來的激勵機制，像一個漏斗，錢是從客戶那里一層層“漏”下來的?？蛻羰切匠曛?，不討好客戶，誰都分不到錢。

趨勢3——全面市場化，經(jīng)營角色合伙，專業(yè)角色內(nèi)包

在穆勝咨詢的視角里，企業(yè)內(nèi)部的員工有兩種角色：一種是經(jīng)營角色，就是能對經(jīng)營產(chǎn)生直接影響的角色，例如，采購、生產(chǎn)、銷售等，這類角色稍微努力，就能直接影響經(jīng)營結(jié)果；另一種是專業(yè)角色，他們提供專業(yè)服務(wù)，支持了經(jīng)營角色的工作，例如，HR提供的招聘、人才評估等，財務(wù)提供的財務(wù)分析、風險控制等，這類角色的努力，會讓經(jīng)營角色的工作效率提升。

嚴格意義上說，穆勝咨詢把上述兩種角色都叫做“價值鏈建制”，意思是他們是為企業(yè)產(chǎn)生直接價值。相對于這種角色，其他的角色屬于“行政建制”， 是為了維護價值鏈效率為目的而設(shè)立的機構(gòu)或崗位，通常工作是制定和維護規(guī)則。

各位看明白了嗎？全公司里，“行政建制”為“價值鏈建制”提升效率；而“價值鏈建制”里，“專業(yè)角色”為“經(jīng)營角色”提升效率。

資料來源：穆勝咨詢

“行政建制”和“專業(yè)角色”屬于中后臺職能部門，他們最終目的還是要推動經(jīng)營。但問題是，現(xiàn)在的企業(yè)里，專業(yè)角色和行政建制都陷入了“各管一段”的自嗨，官僚味很重，根本不關(guān)注經(jīng)營，這是老板們絕對不能接受的。于是，他們要求職能部門派出BP，變成“經(jīng)營角色”，參與一線作戰(zhàn)。這就是前面談到的“陣型前壓”的原因。

當職能部門的BP進入到前臺，前臺就相對過去擁有了更多的經(jīng)營資源和權(quán)限。我們把這種新組建的前臺叫做“經(jīng)營單元”，里面全都是“經(jīng)營角色”，他們能夠80%決定經(jīng)營業(yè)績。對于這類人，應(yīng)該如何激勵呢？很簡單，讓他們投入跟投，認領(lǐng)業(yè)績，與公司對賭，完成業(yè)績后，他們有資格分享超額利潤。這樣一來，他們就變成了公司某種意義上的合伙人。不僅如此，他們內(nèi)部也是合伙關(guān)系，對賭贏了，大家一起分錢，對賭輸了，大家一起虧錢。過去，大家“各管一段”，是串聯(lián)關(guān)系；現(xiàn)在，大家“共同劣后”，是并聯(lián)關(guān)系。

這樣就夠了嗎？顯然不夠。一個企業(yè)總不可能讓所有的職能部門成員都去當BP吧？剩下的成員怎么辦呢？答案是，讓他們轉(zhuǎn)型“專業(yè)內(nèi)包商”。過去，他們完成自己的KPI，公司就得付工資；現(xiàn)在不行，他們得交付成果，讓前臺的經(jīng)營單元滿意，從經(jīng)營單元那里賺錢?？吹搅藛?？這才是“專業(yè)角色”服務(wù)“經(jīng)營角色”。

所以，對于專業(yè)角色來說，他們可能面臨選擇：要么，你把專業(yè)性做到極致，作為乙方賺專業(yè)交付的錢；要么，你不夠?qū)I(yè)，被內(nèi)部的甲方淘汰掉。有意思的事情來了，如果他們做到了專業(yè)，一定能夠與外部的外包商進行對比，企業(yè)始終會在外包商和內(nèi)包商之間基于性價比做出選擇。舉例來說，一個企業(yè)的人力資源部門招聘工作做得不好，企業(yè)一定會用外部的供應(yīng)商。

資料來源：穆勝咨詢

各位，看到未來了嗎？這么多的SaaS企業(yè)、專業(yè)外包商在外面嗷嗷待哺，還有AI的Agent進化速度驚人。同樣的交付水平下，老板根本不想卷入復(fù)雜的雇傭關(guān)系，他們連外包都不想用，就想用Agent，人家進化速度快呀！看看最近關(guān)于網(wǎng)易的傳聞，不就是真實寫照嗎？所以，不夠?qū)I(yè)的職能部門，你們真的不怕嗎？

在全面市場化的激勵趨勢下，企業(yè)只會留一小部分的“行政建制”，其余的人員，全部卷入了市場化關(guān)系里。要么是“同生共死”的合伙關(guān)系，要么是“售賣專業(yè)”的內(nèi)包或外包關(guān)系，哪有給員工劃水的空間呀？

各位，這就是正在發(fā)生的未來，穆勝咨詢非常確信。