心懷敬畏，知道自己在哪里，才能導(dǎo)向更遠(yuǎn)的遠(yuǎn)方。

作者 | 韋艷嬌

編輯 | 田 哲

Pia Hu在汽車(chē)行業(yè)算不得高調(diào)，她出現(xiàn)在公眾視線的時(shí)間并不多。她有著足夠光鮮的履歷：在德國(guó)工作11年成為Continental大陸集團(tuán)的華人高管，在上汽三年擔(dān)綱自動(dòng)駕駛產(chǎn)品，如今是導(dǎo)遠(yuǎn)科技CEO。履歷覆蓋外企、國(guó)企和民企的行業(yè)頭部，構(gòu)成了她的職業(yè)軌跡。

過(guò)去，Pia大多以企業(yè)高管的身份出現(xiàn)。媒體筆下的她總是和某家公司及團(tuán)隊(duì)綁定，干練、果斷，是典型的科技公司高管形象。

直至今年3.8婦女節(jié)當(dāng)天，我們與她坐在一起對(duì)話時(shí)，才意識(shí)到那些與公司戰(zhàn)略、成就綁定在一起的文字，只寫(xiě)出了她的一半。

Pia有著“女強(qiáng)人”外殼，利落短發(fā)，常年一雙運(yùn)動(dòng)鞋，臉上始終笑盈盈。

Pia熱愛(ài)爬山，12歲就曾獨(dú)自徒步近20公里。她說(shuō)喜歡往前走，向上攀登，在不同的視角、看不同的風(fēng)景。接觸汽車(chē)后，她又迷上了賽車(chē)，感受更快的景色變化，身上帶著一往無(wú)前的沖勁，朋友圈動(dòng)態(tài)永遠(yuǎn)在出差路上。

她以兼職顧問(wèn)的身份來(lái)到導(dǎo)遠(yuǎn)科技，在轉(zhuǎn)型難關(guān)時(shí)主導(dǎo)公司調(diào)整，被投資人稱(chēng)為“重塑者”。沒(méi)有人預(yù)料到，這個(gè)“半路”入局者，在短短兩年時(shí)間里從顧問(wèn)走到了CEO。

但光環(huán)之下是被深藏的掙扎與自我突破。

為了看懂報(bào)表，把握企業(yè)的預(yù)算和財(cái)務(wù)流，技術(shù)出身的她“閉關(guān)”在家里學(xué)起專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)知識(shí)。為了打開(kāi)市場(chǎng)局面，她在商務(wù)場(chǎng)合嘗試跟不同的人打交道，學(xué)抽煙喝酒來(lái)更好融入環(huán)境，讓自己變成一個(gè)更從容的生意人。

但出現(xiàn)在外人面前時(shí)，她依舊是那個(gè)敢闖敢試的女高管。

這種沖勁，早在Pia年少時(shí)就埋有伏筆。

大二那年，學(xué)校選拔學(xué)生代表中國(guó)赴日參加一升油節(jié)能大賽（本田宗一郎杯）。日語(yǔ)零基礎(chǔ)的她果斷報(bào)名，并在試車(chē)場(chǎng)頂著夏日40度的高溫扎進(jìn)各種訓(xùn)練和實(shí)驗(yàn)室測(cè)試。

那場(chǎng)比賽后，Pia收到一家日企的邀請(qǐng)。她曾想留在日本工作，但對(duì)當(dāng)?shù)爻墒烨覈?yán)苛的職場(chǎng)體系與節(jié)奏難以適應(yīng)。加之當(dāng)時(shí)行業(yè)環(huán)境對(duì)女性的發(fā)展空間相對(duì)有限，幾經(jīng)權(quán)衡，Pia回到國(guó)內(nèi)。

日本比賽的經(jīng)歷讓她開(kāi)闊了眼界，也讓她更清楚自己想要的是什么：走一條自己掌控節(jié)奏的路，而不是在規(guī)則穩(wěn)定的體系里按部就班。

PART 1

從德國(guó)大陸到導(dǎo)遠(yuǎn)，重新爬一座山

22年前，Pia“陰差陽(yáng)錯(cuò)” 進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)。

2004年，Pia高考的第一目標(biāo)是同濟(jì)大學(xué)建筑學(xué)，卻因錯(cuò)過(guò)了需要提前準(zhǔn)備的素描考試被轉(zhuǎn)到汽車(chē)學(xué)院。那是父母替她填上的志愿，藏著一代人樸素的向往。那一年，桑塔納在國(guó)內(nèi)正火，在很多人眼里，大眾轎車(chē)是家境與體面的象征。Pia的人生軌跡悄悄轉(zhuǎn)向了汽車(chē)。

在Pia看來(lái)，這些沒(méi)什么好糾結(jié)的，“別以為很多決定是耗費(fèi)巨大心力做出來(lái)的，實(shí)際往往是計(jì)劃趕不上變化。我不排斥汽車(chē)，也是當(dāng)時(shí)的高分熱門(mén)專(zhuān)業(yè)，就決定享受過(guò)程，把它做好。就像爬山，不管前面是什么山，往前走和爬過(guò)去才是最重要的。往哪走都是往前走。我也保持對(duì)建筑設(shè)計(jì)的愛(ài)好，會(huì)創(chuàng)造機(jī)會(huì)仔細(xì)觀賞各地建筑風(fēng)格，并且自己做一些設(shè)計(jì)和建筑實(shí)踐?！?/p>

大四那年，一位前輩介紹了一份德國(guó)的實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)，包機(jī)票、住宿，且薪水能覆蓋日常開(kāi)銷(xiāo)。Pia幾乎沒(méi)多想就答應(yīng)了，德國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈公司技術(shù)強(qiáng)、待遇好，幾乎是所有汽車(chē)專(zhuān)業(yè)學(xué)生的夢(mèng)想殿堂。

就這樣，20歲出頭的Pia只身飛往德國(guó)，并在那里工作了11年，從工程師變成產(chǎn)品總監(jiān)，在汽車(chē)業(yè)內(nèi)開(kāi)始有了知名度。

剛到德國(guó)時(shí)，Pia先完成了一段長(zhǎng)達(dá)兩年的實(shí)習(xí)，并憑借出色的工作成績(jī)順利進(jìn)入大陸集團(tuán)。隨后，她先在系統(tǒng)、測(cè)試、運(yùn)營(yíng)等多個(gè)部門(mén)輪崗，并逐步聚焦于高級(jí)駕駛輔助系統(tǒng)。

談起這些經(jīng)歷，Pia笑稱(chēng)自己是在公司“當(dāng)管培生”，但正是從研發(fā)到量產(chǎn)不同崗位的歷練使她的能力得到了全方位鍛煉。

在大陸，Pia主要負(fù)責(zé)豐田的TSS2（Toyota Safety Sense 2.0）項(xiàng)目，這是公司汽車(chē)智能駕駛事業(yè)部規(guī)模最大的項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)，奔馳、寶馬等傳統(tǒng)豪華品牌更受內(nèi)部追捧，豐田項(xiàng)目自啟動(dòng)之初便面臨不少質(zhì)疑。加之大多數(shù)德國(guó)同事都不愿牽頭這項(xiàng)需要跨文化、跨語(yǔ)言、跨時(shí)區(qū)溝通的工作，這給了Pia接手的機(jī)會(huì)。

憑借精準(zhǔn)的判斷與不懈的努力，Pia最終成功拿下了豐田的16個(gè)平臺(tái)定點(diǎn)，為當(dāng)時(shí)的智能駕駛事業(yè)部貢獻(xiàn)了60%的營(yíng)收。

職位一路攀升，Pia最終以大陸汽車(chē)智能駕駛事業(yè)部中國(guó)區(qū)產(chǎn)品及戰(zhàn)略總監(jiān)的身份被業(yè)內(nèi)熟知，并主管了項(xiàng)目部。

2020年前后，國(guó)內(nèi)智能駕駛浪潮爆發(fā)，車(chē)企紛紛自研高階方案。

擁有全球供應(yīng)鏈高管背景的Pia收到了上汽拋出的橄欖枝，而當(dāng)時(shí)她也想完整參與高階智駕產(chǎn)品定義和研發(fā)，從0到1構(gòu)建產(chǎn)品和系統(tǒng)，雙方一拍即合。

那是行業(yè)節(jié)奏劇變的幾年，汽車(chē)行業(yè)正處于發(fā)展最快速的時(shí)期，新技術(shù)、新打法、新文化撲面而來(lái)。

上汽組建了一支將近400人的團(tuán)隊(duì)（PP-CEM）自研高階智駕，團(tuán)隊(duì)2020年底成立，2022年便發(fā)布了RISING PILOT高階智駕系統(tǒng)，與理想汽車(chē)自研的高階智駕同期發(fā)布。

即使RISING PILOT高階智駕系統(tǒng)當(dāng)時(shí)在業(yè)內(nèi)的評(píng)價(jià)不錯(cuò)，但Pia在上汽的日子并非全然順?biāo)?。文化差異、溝通方式、做事邏輯都與她熟悉的外企環(huán)境相去甚遠(yuǎn)，疊加當(dāng)時(shí)行業(yè)普遍的 “多路線并行、內(nèi)部賽馬”，資源分散、方向重疊的問(wèn)題逐漸顯現(xiàn)。

Pia意識(shí)到很難與大環(huán)境和市場(chǎng)抗衡。

她在2023年離開(kāi)上汽，再次出現(xiàn)時(shí)的身份已是導(dǎo)遠(yuǎn)科技執(zhí)行總裁兼首席產(chǎn)品官。

2014年成立的導(dǎo)遠(yuǎn)科技專(zhuān)注高精定位賽道。創(chuàng)始人李榮熙是技術(shù)出身，帶著團(tuán)隊(duì)從底層產(chǎn)品設(shè)計(jì)和算法起步，是一家典型的技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)。

務(wù)實(shí)，是Pia對(duì)導(dǎo)遠(yuǎn)的第一印象。

“這里的人都格外老實(shí)，務(wù)實(shí)到近乎樸素”。她曾問(wèn)過(guò)幾位核心員工夢(mèng)想是什么？得到的回答出奇一致：“就在這兒好好干，干到退休?！?/p>

2017年，一家車(chē)企因智駕定位難題四處尋找方案，技術(shù)團(tuán)隊(duì)通過(guò)搜索引擎聯(lián)系到導(dǎo)遠(yuǎn)。導(dǎo)遠(yuǎn)憑借實(shí)打?qū)嵉哪芰焖俳鉀Q問(wèn)題，在行業(yè)內(nèi)打響口碑。隨后，新勢(shì)力車(chē)企的訂單主動(dòng)找上門(mén)，成為導(dǎo)遠(yuǎn)早期重要的汽車(chē)客戶，也讓這家低調(diào)的技術(shù)公司正式進(jìn)入主流車(chē)企視野。

在不少業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，從國(guó)際大廠到一家中小公司工作，是一筆不劃算的買(mǎi)賣(mài)。

Pia說(shuō)她最初的想法只是想做顧問(wèn)，從而能平衡工作和家庭。

從大平臺(tái)的光環(huán)里走出來(lái)，放下原有的資源與聲望，去打造一個(gè)聚光燈之外的小舞臺(tái)，遠(yuǎn)比想象中艱難。

2023年，爬了兩座高山后，Pia來(lái)到了第三座山的山腳下。

PART2

從0開(kāi)始學(xué)當(dāng)CEO

2023年，導(dǎo)遠(yuǎn)正處在最艱難的時(shí)刻。

這一年，也是智能駕駛行業(yè)快速洗牌的一年，車(chē)企對(duì)供應(yīng)鏈的需求逐漸從“有技術(shù)的產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變成“高性價(jià)比+規(guī)模交付”，沒(méi)有規(guī)模成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)很難活下去。

當(dāng)時(shí)導(dǎo)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)模式非常原始：為每一個(gè)新客戶重新研發(fā)一套方案。這導(dǎo)致人力重復(fù)投入、周期拉長(zhǎng)、成本居高不下，規(guī)模始終起不來(lái)。

體系化和規(guī)?；桓赌芰ο鄬?duì)薄弱，市場(chǎng)需求又正從單一零件向模組化升級(jí)。內(nèi)外部壓力交織之下，公司步入了艱難的轉(zhuǎn)型階段。

彼時(shí)，導(dǎo)遠(yuǎn)內(nèi)部體系尚為松散，甚至有早期投資人提出了退資的想法。

在大陸、上汽的經(jīng)驗(yàn)告訴Pia，大平臺(tái)之所以高效靠的是可復(fù)用、可拓展的體系，而非人盯人、項(xiàng)目拼項(xiàng)目的蠻力。

更嚴(yán)峻的是，導(dǎo)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)分散，除了定位，各種產(chǎn)品都想做，看似機(jī)會(huì)很多，實(shí)則沒(méi)有一條賽道能做到頂端，反而消耗了大量的資源。

她把所有業(yè)務(wù)一條條拆開(kāi)、比對(duì)，最終把重心牢牢落回高精定位主業(yè)務(wù)。

她解釋說(shuō)，從膠卷到單反、數(shù)碼相機(jī)和手機(jī)，拍照的形態(tài)在變，但出片的需求始終存在。而無(wú)論汽車(chē)還是具身智能，只要物體在動(dòng)就需要知道自己在哪里、怎么動(dòng)，定位感知的需求永遠(yuǎn)不會(huì)消失。產(chǎn)品形態(tài)根據(jù)市場(chǎng)需求可以千變?nèi)f化，可以是盒子、模組或芯片，不變的本質(zhì)是通過(guò)“動(dòng)態(tài)姿態(tài)測(cè)量和定位感知”，讓自動(dòng)化物體有姿態(tài)、有位置。

在確定以“定位”為核心后，導(dǎo)遠(yuǎn)開(kāi)始快速調(diào)整內(nèi)部業(yè)務(wù)，把所有資源重新收攏。Pia與核心高管一起，開(kāi)啟了導(dǎo)遠(yuǎn)的 “刮骨療毒”。

原本輕松的顧問(wèn)身份，被她主動(dòng)換成沉甸甸的全責(zé)。

但在落子之前，Pia并不只憑孤勇。

此前，她習(xí)慣依賴在大公司形成的判斷，靠著自己一手帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)快速而堅(jiān)定地推動(dòng)決策，是一個(gè)果決的管理者。但由于公司環(huán)境不同，她一開(kāi)始在導(dǎo)遠(yuǎn)的決策有時(shí)并不能如預(yù)期進(jìn)行，甚至有些明明方向正確的決定依舊難以推動(dòng)。她開(kāi)始意識(shí)到再?gòu)?qiáng)的個(gè)人判斷，都無(wú)法脫離企業(yè)的組織土壤。

她開(kāi)始變得更加柔和，不再過(guò)于相信自己的直覺(jué)。為了解到最真實(shí)的情況，她到車(chē)間和實(shí)驗(yàn)室跟一線員工聊天，希望通過(guò)集思廣益，一點(diǎn)點(diǎn)把項(xiàng)目、流程、問(wèn)題全部摸清。

最終，Pia決定關(guān)閉其他業(yè)務(wù)，把所有資源集中在長(zhǎng)板優(yōu)勢(shì)明顯的高精度定位，將“把定位做到全球第一”當(dāng)成目標(biāo)?！靶袠I(yè)中的頂級(jí)供應(yīng)商都是盯著一個(gè)細(xì)分賽道做起來(lái)，導(dǎo)遠(yuǎn)就要死磕定位”，Pia說(shuō)。

為了穩(wěn)住投資人，Pia逐個(gè)上門(mén)拜訪，把調(diào)整思路一條條講透。

一位選擇留下的早期投資人回憶道，“聽(tīng)完之后被她的戰(zhàn)略和真誠(chéng)打動(dòng)，覺(jué)得計(jì)劃非?？尚小Ｎ覀儙讉€(gè)投資人當(dāng)時(shí)還開(kāi)玩笑：導(dǎo)遠(yuǎn)是不是來(lái)了個(gè)救世主。我們都決定繼續(xù)投資和支持這家企業(yè)?！?/p>

改革的阻力遠(yuǎn)比Pia預(yù)想的更大。她是空降的高管，新官上任就調(diào)整業(yè)務(wù)、砍項(xiàng)目、調(diào)架構(gòu)，內(nèi)部難免有反對(duì)派，而對(duì)她自己來(lái)說(shuō)也要學(xué)更多的東西。

Pia在加入導(dǎo)遠(yuǎn)之前更側(cè)重產(chǎn)品，只需要對(duì)產(chǎn)品能否量產(chǎn)負(fù)責(zé)。從0開(kāi)始當(dāng)CEO，她既要抓產(chǎn)品，又要扛起資本、財(cái)務(wù)、人力、供應(yīng)鏈和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的責(zé)任，這些都是她從未涉及的領(lǐng)域。

為了弄清楚財(cái)務(wù)報(bào)表，Pia把自己關(guān)在家里三天，惡補(bǔ)財(cái)務(wù)知識(shí)、研究報(bào)表，分析初創(chuàng)公司怎么處理現(xiàn)金流、利潤(rùn)、稅務(wù)，以及IPO的知識(shí)。一些問(wèn)題實(shí)在無(wú)解，她就一遍又一遍的給金融界的朋友打去電話。

Pia知道，外部環(huán)境在變化，待在原地不改革，是死路。新的路正不正確，得往前走才知道，和爬山一樣。但反對(duì)的聲音讓她反思，也讓她陷入一段時(shí)間的迷茫、焦慮。

有位前輩的話點(diǎn)醒了她：“如果你認(rèn)定了事情是對(duì)的，真正需要思考的是怎么去做，這是節(jié)奏和速度的問(wèn)題，把計(jì)劃調(diào)整好就行，不要在執(zhí)行的時(shí)候再回頭糾結(jié)已經(jīng)確認(rèn)的事。不內(nèi)耗，要外耗?！?/p>

2024年初，導(dǎo)遠(yuǎn)開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)近一年的內(nèi)部大調(diào)整，精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)，啃下芯片自研、搭建中央廚房式的產(chǎn)品體系。

Pia給那一年的自己打了60分，剛好及格?！巴饨缈赡苡X(jué)得CEO什么都會(huì)，但我是用最笨的辦法一步一個(gè)板塊，一個(gè)月一個(gè)月慢慢啃出來(lái)的，也遇到了非常多的挫折和攻擊。非常感謝朋友和股東們?cè)谖揖趩蕰r(shí)給予的鼓勵(lì)和支持?！?/p>

當(dāng)雷峰網(wǎng)《新智駕》問(wèn)她：“最難的是什么？”

“商務(wù)?！盤(pán)ia思考幾秒后給出答案。

對(duì)過(guò)去習(xí)慣和產(chǎn)品打交道的Pia而言，商務(wù)是一個(gè)挑戰(zhàn)，是一群人的社交，是斟酌每一句話和一個(gè)動(dòng)作。剛接觸商務(wù)時(shí)，曾有客戶直說(shuō)：“你不適合做銷(xiāo)售?！?/p>

她感到不解，問(wèn)為什么。

對(duì)方說(shuō)：“做銷(xiāo)售，要很會(huì)說(shuō)話、很會(huì)來(lái)事，你心直口快，不適合?！?/p>

這句話讓她曾一度自我懷疑。但有一天，一位前輩的話在她腦海浮現(xiàn)：把一件不適合的事做到適合，也是一種本事，而且每個(gè)人都有自己的特質(zhì)。

別人眼里的不適合，反而激起了她的干勁。

“最近有學(xué)到什么新東西嗎？”

“這幾個(gè)月學(xué)會(huì)了抽煙喝酒打摜蛋，不過(guò)最近開(kāi)始流行德州了。”P(pán)ia坦誠(chéng)地笑了笑。

Pia過(guò)去煙酒不沾，甚至可以說(shuō)頗為反感。但她認(rèn)為，在商務(wù)場(chǎng)合，這些更多是緩解尷尬、拉近距離的一種方式?！澳愕孟茸哌M(jìn)那個(gè)場(chǎng)景，用別人熟悉的方式去接近對(duì)方，才能把事談下去。這也是一種文化融入?！?/p>

CEO這份工作在外人看來(lái)光鮮體面，但離開(kāi)大平臺(tái)的庇護(hù)，就像沒(méi)有靠山，背后數(shù)不清的拒絕、難堪、無(wú)奈都被Pia藏得很深。

有一次，她約客戶晚上見(jiàn)面。按時(shí)趕到地點(diǎn)后，對(duì)方只回復(fù)：在忙，再稍等一會(huì)兒。她從晚上九點(diǎn)一直等到凌晨四點(diǎn)，最終也沒(méi)能見(jiàn)到人，只能在車(chē)?yán)锼艘挥X(jué)再去公司。然后第二天繼續(xù)等待。

這樣的時(shí)刻，她很少對(duì)人提起，第二天依舊會(huì)笑盈盈地和員工說(shuō)“挺順利的，只是昨晚客戶剛好忙，我再約就好”。

導(dǎo)遠(yuǎn)從2023年開(kāi)始陸續(xù)拿下了歐美市場(chǎng)客戶的大單，面對(duì)客戶的強(qiáng)勢(shì)談判，Pia說(shuō)自己不是不害怕，而是帶著猶豫和恐懼，硬著頭皮學(xué)習(xí)和面對(duì)。

另外，歐美客戶的節(jié)假日和中國(guó)完全不一樣，于是她需要適應(yīng)對(duì)方。

“不能要求客戶適應(yīng)我們的時(shí)間，我經(jīng)常半夜根據(jù)他們的時(shí)間開(kāi)會(huì)討論，甚至大年初一帶孩子去他們現(xiàn)場(chǎng)討論。既然要走向全球化，我們就應(yīng)該去理解客戶的文化和需求?！?/p>

她認(rèn)為，向團(tuán)隊(duì)訴苦只會(huì)打擊士氣，困難和挫折是兵家常事，能自我消化并且持續(xù)堅(jiān)持，才是一種生命力和韌性。在導(dǎo)遠(yuǎn)，她是最后一道關(guān)口，客戶、合作、資源，很多場(chǎng)合只有自己逢山開(kāi)路，遇水搭橋。

她說(shuō)自己每天遇到的挫折都像在爬山，翻過(guò)去就看到新的風(fēng)景。2024年，她從山腳走到了半山腰。

PART 3

從廣州到全球化，爬更遠(yuǎn)的山

近一年的調(diào)整，導(dǎo)遠(yuǎn)完成了一次脫胎換骨。

2024年導(dǎo)遠(yuǎn)發(fā)布首款自研MEMS IMU芯片GST80并完成流片，2025年實(shí)現(xiàn)工業(yè)化量產(chǎn)與大規(guī)模交付。

導(dǎo)遠(yuǎn)科技產(chǎn)品展示圖

同時(shí)，導(dǎo)遠(yuǎn)陸續(xù)獲得國(guó)內(nèi)外多家車(chē)企及Tier?1供應(yīng)商定點(diǎn)，訂單爆發(fā)，持續(xù)穩(wěn)坐國(guó)內(nèi)車(chē)載高精定位市占率第一的位置。截至目前，導(dǎo)遠(yuǎn)的產(chǎn)品在汽車(chē)領(lǐng)域累計(jì)裝車(chē)量已突破500萬(wàn)套。

但導(dǎo)遠(yuǎn)從不希望被定義為汽車(chē)供應(yīng)商，它的底色是高精定位。“導(dǎo)遠(yuǎn)要像水泥一樣，能砌起不同的磚頭，能裝在桶里，也能裝在盆里?！?/p>

隨著平臺(tái)化、規(guī)?；饶芰ρa(bǔ)齊，導(dǎo)遠(yuǎn)的客戶從車(chē)企延伸至機(jī)器人、工業(yè)、無(wú)人車(chē)等多領(lǐng)域。

如今，導(dǎo)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)已覆蓋汽車(chē)、機(jī)器人、智能機(jī)械、能源系統(tǒng)四大板塊，凡是需要回答“在哪、怎么動(dòng)、姿態(tài)如何” 的場(chǎng)景，都是導(dǎo)遠(yuǎn)的目標(biāo)市場(chǎng)。

出海，是導(dǎo)遠(yuǎn)要翻越的下一座小山。對(duì)導(dǎo)遠(yuǎn)而言，出海的意義遠(yuǎn)不止拓展業(yè)務(wù)，而是成長(zhǎng)為一家全球化企業(yè)。

早在2022年，導(dǎo)遠(yuǎn)就已提前啟動(dòng)全球化布局，這也是Pia最初加入導(dǎo)遠(yuǎn)的原因。

海外市場(chǎng)的難度遠(yuǎn)超預(yù)期，客戶更挑剔，對(duì)質(zhì)量與流程要求近乎嚴(yán)苛。

例如，某家重要海外客戶的需求文件就長(zhǎng)達(dá)幾十頁(yè)，包含3800多條需求，而且這些需求在周期長(zhǎng)達(dá)15個(gè)月的四次技術(shù)評(píng)審中又變更了10次。Pia只能帶著團(tuán)隊(duì)一遍遍滿足客戶要求，即便團(tuán)隊(duì)中有人熬不住了中途離開(kāi)。

四年后的今天，導(dǎo)遠(yuǎn)已經(jīng)簽下歐美高端客戶等海外訂單，完成了非?？量痰馁|(zhì)量審核，并且計(jì)劃在海外建設(shè)工廠。

2026年，導(dǎo)遠(yuǎn)正式進(jìn)入港股上市申報(bào)階段。

招股書(shū)顯示，2025年前三季度，導(dǎo)遠(yuǎn)營(yíng)收達(dá)4.74億元人民幣，較去年同期增長(zhǎng)97.3%，經(jīng)調(diào)整凈虧損從去年同期的1.19億元大幅壓降至0.5億元，經(jīng)調(diào)整EBITDA虧損額收窄至900萬(wàn)元。

營(yíng)收倍增、虧損收窄，導(dǎo)遠(yuǎn)有望迎來(lái)財(cái)務(wù)拐點(diǎn)。

導(dǎo)遠(yuǎn)在向山頂走去，Pia依然在爬山。

如今的Pia偶爾和團(tuán)隊(duì)一起爬山，在征服一座又一座山峰之后，她心底那個(gè)更柔軟的計(jì)劃正在破土萌芽——?jiǎng)?chuàng)辦一個(gè)女性高管和女性創(chuàng)業(yè)者基金。

那些在職場(chǎng)、轉(zhuǎn)型中踩過(guò)的坑、讓她徹夜難眠的變局，在她迷茫、困惑時(shí)朋友給予的幫助，都成為她想回饋給后來(lái)者的路標(biāo)。

她希望通過(guò)互助基金，讓更多女性在遭遇風(fēng)暴時(shí)獲得向上攀爬的勇氣，更有從容擁抱變化的底氣。

她深知，爬山最難的不是登頂，而是風(fēng)云驟變時(shí)，依然能泰然自若的心態(tài)。

導(dǎo)遠(yuǎn)變了，Pia也變了。導(dǎo)遠(yuǎn)走出迷惘困頓變得沉穩(wěn)深邃，Pia從篤信個(gè)人意志，到像靈活變通的水一般擁抱變化。只有山，和未來(lái)的挑戰(zhàn)一樣，一直沒(méi)變。

1923年，英國(guó)登山家喬治·馬洛里在接受《紐約時(shí)報(bào)》采訪時(shí)，被問(wèn)及“你為什么想要攀登珠穆朗瑪峰？”他答道：“Because it’s there（因?yàn)樯皆谀抢铮?。?/p>

但正因?yàn)樯皆谀抢?、挑?zhàn)與變化在那里，那些曾讓她感到沉重的上坡路被一個(gè)個(gè)越過(guò)后，才鍛造如今的豁然開(kāi)朗、云淡風(fēng)輕。