當(dāng)新茶飲行業(yè)從“跑馬圈地”的增量時(shí)代，無可避免地滑入“存量廝殺”的內(nèi)卷紅海，增長本身已不再稀缺。真正稀缺的，是在規(guī)模急劇擴(kuò)張的同時(shí)，仍能維持單店效率與利潤質(zhì)量的“反脆弱”能力。

2025年，古茗交出了一份高質(zhì)量的財(cái)報(bào)：營收同比增長46.9%至129.1億元。截至年末，其門店總數(shù)一舉突破1.35萬家，更關(guān)鍵的是，其單店日均GMV不降反升，達(dá)到了7800元。

這份成績單足以讓任何投資者興奮。但光環(huán)之下，一個(gè)更深層的問題正在浮現(xiàn)：當(dāng)一家企業(yè)將下沉市場紅利、加盟模式杠桿與供應(yīng)鏈優(yōu)勢發(fā)揮到極致時(shí)，它的增長究竟是源于堅(jiān)不可摧的“結(jié)構(gòu)性能力”，還是僅僅是“階段性紅利”的完美疊加？

古茗正站在一個(gè)關(guān)鍵的十字路口：是繼續(xù)成為“最穩(wěn)的那一個(gè)”，還是即將滑向“最難再快的那一個(gè)”？

用密度驅(qū)動效率，古茗有自己的增長神話

在連鎖商業(yè)的世界里，規(guī)模與效率往往是一對難以調(diào)和的矛盾。門店越多，管理越復(fù)雜，單店模型被稀釋幾乎是宿命。然而，古茗的2025年財(cái)報(bào)，卻講述了一個(gè)反常識的故事。

表面上看，這只是一次常規(guī)的規(guī)模擴(kuò)張。全年凈增3640家門店，其中超過八成位于二線及以下城市，鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店的占比更是提升至44%。

這似乎只是在重復(fù)“押注低線市場”的老故事。但真正揭示其能力本質(zhì)的，是那些“反?！钡闹笜?biāo)：在門店數(shù)量激增的同時(shí)，單店日均售出杯數(shù)從384杯提升至456杯，單店GMV同步增長。

這打破了行業(yè)的固有認(rèn)知——下沉不等于低效，擴(kuò)張不必然稀釋單店價(jià)值。古茗似乎找到了一把鑰匙，解開了“規(guī)模與效率”的悖論。其核心在于，它構(gòu)建了一個(gè)“密度驅(qū)動效率”的網(wǎng)絡(luò)模型。

這個(gè)模型的邏輯是：通過在特定區(qū)域進(jìn)行高密度開店（即“區(qū)域加密”），古茗極大地優(yōu)化了其供應(yīng)鏈的配送半徑與頻次。

財(cái)報(bào)顯示，多數(shù)門店位于距離倉庫較近的范圍內(nèi)，這使得它能以低于GMV總額的成本，為98%的門店提供“兩日一配”的冷鏈服務(wù)。

這不僅僅是成本的節(jié)約，更是效率的質(zhì)變。門店網(wǎng)絡(luò)越密，供應(yīng)鏈的“毛細(xì)血管”就越通暢，單店獲取新鮮原料的成本就越低、速度就越快，最終反哺到產(chǎn)品競爭力和單店產(chǎn)出上。

換言之，古茗的成功并非簡單的“單店很賺錢”，而是“網(wǎng)絡(luò)讓單店更賺錢”。這是一種系統(tǒng)性的勝利，其護(hù)城河不在于單個(gè)爆品，而在于那張?jiān)娇椩矫?、效率越來越高的門店與供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

當(dāng)新生意遇到增長的墻，系統(tǒng)開始逼近極限

剝開新茶飲的外衣，古茗的盈利本質(zhì)早已從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向了“賣系統(tǒng)”。其超過九成的收入來自向加盟商銷售貨品、設(shè)備及提供服務(wù)。

這揭示了其真正的商業(yè)模式：前端通過加盟店售賣飲品，后端則通過一個(gè)龐大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)向加盟商“收稅”。

規(guī)模、供應(yīng)鏈、加盟，這三重杠桿共同驅(qū)動了其利潤的爆發(fā)式增長。規(guī)模越大，對上游的議價(jià)能力越強(qiáng)；自建冷鏈與倉儲，將成本壓縮到極致；輕資產(chǎn)的加盟模式，則將擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)與成本轉(zhuǎn)移，同時(shí)放大了自身的回報(bào)。

這正是古茗能夠跑贏多數(shù)對手的根本原因，它選擇了一條介于蜜雪冰城的極致低價(jià)與奈雪的茶的沉重直營之間的“中間路線”，成為一個(gè)效率優(yōu)先的“大眾品質(zhì)型連鎖”。

然而，當(dāng)一套系統(tǒng)被優(yōu)化到極致，它自身也往往成為增長的邊界。隱憂正從三個(gè)維度顯現(xiàn)。首先，下沉市場的門店密度正接近臨界點(diǎn)。

在浙江、福建等核心省份，市占率已高達(dá)45%，這意味著單店增長的空間正在被快速壓縮，同區(qū)域門店間的相互蠶食或?qū)⒉豢杀苊狻?/p>

其次，隨著加盟體系突破萬家，管理的復(fù)雜度呈指數(shù)級上升，如何保證上萬家門店的產(chǎn)品與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)高度統(tǒng)一，將是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

最后，為支撐這套高效系統(tǒng)而投入的重資產(chǎn)——冷鏈與倉儲，在帶來成本優(yōu)勢的同時(shí)，也降低了企業(yè)在面對市場變化時(shí)的靈活性。當(dāng)“效率”這張王牌已經(jīng)打到極致，古茗還能依靠什么來開啟下一輪增長？

為此，古茗已經(jīng)開始試探第二增長曲線，但成效尚待觀察?？Х绕奉惖耐卣故瞧渲凶钜俗⒛康囊徊剑^1.2萬家門店已配備咖啡機(jī)，全年推出27款新品。

這無疑拓寬了消費(fèi)場景，提升了購買頻次，但目前仍更多是作為果茶的補(bǔ)充，尚未形成獨(dú)立的品牌心智和強(qiáng)大的盈利支柱。

探索甜品、小食等新品類，以及瓶裝飲料等零售化嘗試，同樣面臨競爭激烈、壁壘不高的困境。古茗正從一個(gè)依靠單一高效模型驅(qū)動的“特長生”，走向一個(gè)需要多個(gè)模型同時(shí)成功的“全能生”試探期，其前路充滿了不確定性。

從古茗看行業(yè)：新茶飲進(jìn)入“效率淘汰賽”時(shí)代

古茗的階段性成功，恰恰是新茶飲行業(yè)進(jìn)入“效率淘汰賽”時(shí)代的鮮明注腳。行業(yè)跑馬圈地的紅利期已然結(jié)束，一二線城市高度飽和，下沉市場的邊際紅利也在遞減。

競爭的邏輯正被徹底重構(gòu)，從過去比拼產(chǎn)品、營銷和爆款，轉(zhuǎn)向如今比拼供應(yīng)鏈、運(yùn)營效率和加盟管理體系。在這場新的競賽中，贏家特征正高度收斂：擁有強(qiáng)大供應(yīng)鏈、高度標(biāo)準(zhǔn)化能力和區(qū)域密度優(yōu)勢的品牌將脫穎而出。

這將加速行業(yè)的結(jié)構(gòu)性分化。以古茗、蜜雪冰城為代表的頭部玩家，憑借已建成的系統(tǒng)壁壘，將進(jìn)入“效率收割期”，不斷擠壓中腰部品牌的生存空間。

而像茶百道、滬上阿姨等中腰部品牌，則面臨被同質(zhì)化和規(guī)模效應(yīng)的雙重?cái)D壓。高端品牌如奈雪的茶，則繼續(xù)在盈利與規(guī)模之間艱難搖擺。

行業(yè)將從“百花齊放”的草莽時(shí)代，加速走向“高度集中”的寡頭格局。下一階段，無論是出海尋找新市場，還是通過咖啡化、零食化提高消費(fèi)頻次，競爭的底層邏輯依然未變：誰能更高效地復(fù)制其“效率模型”，誰才能穿越周期，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域的持續(xù)擴(kuò)張。

古茗的意義，遠(yuǎn)不止于一份高增長的財(cái)報(bào)。它向市場證明，在一個(gè)看似門檻極低的行業(yè)里，真正的護(hù)城河從來不是虛無縹緲的品牌，而是堅(jiān)實(shí)而復(fù)雜的系統(tǒng)。

但硬幣的另一面是，當(dāng)系統(tǒng)成為壁壘，它也同時(shí)定義了增長的邊界。古茗的未來，取決于它能否在現(xiàn)有系統(tǒng)觸及天花板之前，成功孵化出新的增長引擎。

這，或許才是這家萬店巨頭在狂歡之后，所面臨的最嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

來源：松果財(cái)經(jīng)