小米粉大生意！新疆炒米粉，要跑出一個萬店品牌？

“想做長久餐飲的生意，就做地方菜?！边@一論斷，似乎正被新一輪消費浪潮反復(fù)驗證。

貴州酸湯火鍋、江西菜、廣西菜……地域風(fēng)味輪番登場，從地方一隅到全國餐桌，地方菜走紅的速度和熱度超出預(yù)期。

新疆炒米粉也搭上了這班車。

新疆餐飲協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，全國新疆炒米粉門店突破1萬家，覆蓋300多座城市。其中“花小小新疆炒米粉”尤為搶眼，自2020年首店開出以來，截至目前，全國門店已超4000家，僅過去的2025年就凈增1500余家，相當(dāng)于每天新開4.1家店。

餐飲大盤增速放緩的背景下，一碗新疆炒米粉為何能逆勢“狂飆”？花小小的4000多家門店又是怎么開出來的？

6年4000家店，花小小做對了什么？

創(chuàng)立6年，花小小全國在營門店已經(jīng)超過4000家。這一數(shù)字，與花小小創(chuàng)始人趙剛的預(yù)期相符。

回過頭看，趙剛認為花小小能跑得快，有一個主要原因：“選對了賽道和品類”。

在創(chuàng)立花小小之前，趙剛做過一個叫“四有青年”的湖南米粉品牌，當(dāng)時開出了200家店，但他很快就觸到了天花板。

“湖南米粉太散。懷化米粉、長沙米粉、常德米粉……消費者認知統(tǒng)一不起來，很難跑出全國品牌?！?/p>

這次試錯讓他對“品類選擇”有了更深的體感。2020年前后，他將目光投向了新疆炒米粉。在他看來，新疆炒米粉有幾個核心優(yōu)勢。

首先，用戶心智比較聚焦。相比湖南米粉，新疆炒米粉的品類標簽比較清晰，不需要進行過多的市場教育；其次，具備“南北兼容性”。新疆炒米粉本身質(zhì)地偏粗、口感彈韌，既契合北方人對面食口感的偏好，又保留了南方人吃米的飲食習(xí)慣，具備跨區(qū)域擴張的基因。

另外，新疆炒米粉以醬香濃郁、辣味突出為特色，而辣味本身就具有成癮性和復(fù)購黏性。同時，新疆地域文化近年來在年輕消費群體中熱度不斷攀升，也自帶話題與傳播勢能。

更關(guān)鍵的是，新疆炒米粉雖然在當(dāng)?shù)赜羞B鎖基礎(chǔ)，但還沒人真正走出來，這意味著一個“有品類、無品牌”的窗口期擺在那兒——誰先完成標準化、連鎖化，誰就能占住品類第一的位置。

趙剛覺得自己有機會。

一方面，在創(chuàng)立花小小之前，他通過經(jīng)營湖南米粉生意，已經(jīng)在標準化、連鎖化上積攢了經(jīng)驗；另一方面，他也有數(shù)字化上的積累，這讓他比傳統(tǒng)餐飲人多了一個優(yōu)勢。

趙剛畢業(yè)于西安交大數(shù)學(xué)系，早年做數(shù)字化營銷，2015年進餐飲創(chuàng)業(yè)。技術(shù)背景讓他一直盯著系統(tǒng)能力——在他看來，餐飲業(yè)之所以難出大型連鎖企業(yè)，一是數(shù)字化基礎(chǔ)薄弱，二是餐飲鏈條太長，從食品安全、配送體系到門店管理、經(jīng)營系統(tǒng)，每個版塊都有工具，但如果數(shù)據(jù)不能形成閉環(huán)，就只是信息孤島，無法指導(dǎo)經(jīng)營。

于是，在做“四有青年”這個品牌時，趙剛就開始做自研系統(tǒng)。如今，這套系統(tǒng)已經(jīng)串起了花小小的整個鏈條，覆蓋供應(yīng)鏈、門店運營、食安監(jiān)控到數(shù)據(jù)分析等各個環(huán)節(jié)。

以門店運營為例，包括采購、排產(chǎn)、庫存、營收數(shù)據(jù)全部實時跑通。

“加盟商不用琢磨明天該備多少貨、該推什么活動，打開終端看一眼指令，照做就行。過去靠人盯著各個環(huán)節(jié)，現(xiàn)在靠系統(tǒng)串起整個鏈條。數(shù)據(jù)不再是孤島，而是自動流轉(zhuǎn)，讓每個環(huán)節(jié)都知道下一步該干什么?！壁w剛說。

數(shù)字化的完善帶來的效率提升也非常直接。據(jù)透露，花小小全國4000家門店，財務(wù)只配了3個人。

如果說數(shù)字化解決了品牌的效率和成本問題，那么供應(yīng)鏈則決定了花小小能跑多遠。

趙剛發(fā)現(xiàn)，新疆炒米粉以前走不出來，根子上是原料產(chǎn)能跟不上。他在新疆調(diào)研時，一位老店主告訴他，有款甘科辣椒品種的辣椒特別好，紅色素高，有回甜，香味足，肉也厚?！暗F了，平時用不起，只有秋冬才舍得添一點?！?/p>

這款辣椒后來成了花小小的風(fēng)味核心，但這也帶來了新難題。這款辣椒產(chǎn)量太低，當(dāng)時整個新疆的種植面積只有五六千畝，根本撐不起一個全國連鎖品牌。

于是，從2021年開始，趙剛帶著團隊跑遍了焉耆盆地，找地、鋪種子、簽協(xié)議。農(nóng)民買不起種子，他們就免費提供；農(nóng)民怕沒人收，他們就提前預(yù)付資金，按約定價格包收。

截至2025年，焉耆盆地的辣椒種植面積已經(jīng)擴到了兩萬畝。

趙剛告訴紅餐網(wǎng)，目前花小小在上游工廠的辣椒醬體量，已經(jīng)足夠供應(yīng)約10000家門店使用。

捅破一碗新疆炒米粉的“天花板”

花小小以新疆炒米粉起家。過去6年，依托數(shù)字化與供應(yīng)鏈的積累，品牌很快跑出了規(guī)模。

但趙剛很清楚，單一品類始終有增長天花板。

新疆炒米粉是花小小進入市場的切口，但要走向更遠的地方，品牌需要更完整的產(chǎn)品線和更靈活的門店形態(tài)。

因此，花小小去年啟動了全面升級，圍繞產(chǎn)品、落地策略、門店模型三個方向展開調(diào)整。

1.產(chǎn)品做“寬”：從一碗粉，到粉面飯多元產(chǎn)品組合

花小小起家時定位快餐，靠新疆炒米粉的差異化和高度標準化，迅速跑出規(guī)模，成了品類頭部。但走到今天，只賣一碗粉，已經(jīng)不夠了，趙剛認為，要在品牌的主食基因上做延展，拓人群、拓頻次、拓場景。

目前，花小小圍繞新疆風(fēng)味，產(chǎn)品線從“粉”擴展到了“粉、面、飯”等多個系列組合：在拳頭產(chǎn)品新疆炒米粉系列上，除了持續(xù)打磨經(jīng)典產(chǎn)品，也做口味創(chuàng)新，守住“新疆炒米粉”的品類地位。

在米飯系列產(chǎn)品上，則推出“疆味蓋飯”系列，比如肉多多香辣無骨大盤雞蓋飯、新疆辣椒炒牛肉蓋飯，現(xiàn)點現(xiàn)炒，適配上班族午餐、家庭晚餐和日常簡餐等多元消費場景，給顧客更多選擇，進而帶動消費者的進店頻次、拉動增長。

2.精細化落地，分級推進，避免“一刀切”

產(chǎn)品線的拓展必然提升運營難度。如何在新增面、飯等品類后，不顯著增加運營負擔(dān)？對此，花小小的策略是“分級推進、因地制宜”，而非要求全國4000家門店同步切換。

一方面，按區(qū)域飲食習(xí)慣差異化試點。在米飯消費占主導(dǎo)的華南、華東地區(qū)，優(yōu)先上線手抓飯、蓋飯系列；在面食接受度更高的北方市場，則重點推廣新疆風(fēng)味面食；

另一方面，按商圈屬性動態(tài)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。比如寫字樓門店需要高效出餐，主打套餐飯和快煮粉面，滿足午間剛需；社區(qū)店則適當(dāng)擴充SKU，引入更適合家庭用餐或晚餐場景的產(chǎn)品組合。

這種分級推進的策略，既保證了新品推廣的靈活性，也有效控制了加盟商的學(xué)習(xí)成本，減輕了門店運營壓力。

3.門店模型優(yōu)化：一線城市開小店，下沉市場開大店

在趙剛看來，一線城市的消費者，對快餐更看重性價比。因此，在一線和新一線城市，門店通常選址在較高勢能的點位，比如核心商圈、地鐵口、寫字樓底商等，開30–50平米的小店，效率第一，外賣占比高，SKU精簡，主推核心產(chǎn)品和套餐。

下沉市場策略則有些不同?；ㄐ⌒≡谙鲁潦袌鐾ǔ_80–100平米的復(fù)合型門店，通過更大的堂食空間、更完整的產(chǎn)品線等，幫助消費者更快地建立對“花小小”作為正規(guī)連鎖品牌的認知和信任感。

2026年計劃再開1000家店，下一步靠什么？

產(chǎn)品變寬了，店型更靈活了，下一步就是通過AI等技術(shù)推動精細化運營，讓品牌更好地“跑起來”。

趙剛告訴紅餐網(wǎng)，“2026年，花小小計劃再開1000家新店。”

在其看來，當(dāng)前正是連鎖品牌加速整合的窗口期。

“全國餐飲門店中，大部分是缺乏供應(yīng)鏈、品牌力和系統(tǒng)支持的個體戶。當(dāng)成本持續(xù)上升，單打獨斗的生存空間正在縮小。而具備完整基礎(chǔ)設(shè)施的品牌，反而能承接這部分市場。”

但他也坦言，數(shù)字化紅利正在趨平?，F(xiàn)在主流連鎖品牌基本都完成了基礎(chǔ)數(shù)字化，效率差距在縮小，如果要支撐規(guī)模擴張、保持成本優(yōu)勢，花小小必須找到下一個效率躍遷點。

這個答案，他指向了AI。

“過去我們是‘造工具的人’，靠操作系統(tǒng)提升效率。未來，工具本身要能思考?！壁w剛解釋道，“比如訂貨、排班、庫存預(yù)警這些動作，過去依賴人工經(jīng)驗或半自動系統(tǒng)，未來可以通過AI實時分析銷售、天氣、節(jié)假日等多維數(shù)據(jù)，自動決策并執(zhí)行?！?/p>

據(jù)透露，目前花小小已在內(nèi)部試點多個AI應(yīng)用場景。

“AI不是可選項，而是未來十年的核心投入方向?！壁w剛強調(diào)，“它的價值很直接：能不能把管理成本再壓低一點，讓運營效率再提一檔，最終讓消費者吃到更穩(wěn)定、更有性價比的產(chǎn)品。”

從4000家到5000家，表面是門店數(shù)量的增長，背后其實是能力模型的升級——從依賴單品紅利，到依靠系統(tǒng)效率、從數(shù)字化支撐規(guī)?；?，到AI驅(qū)動精細化。

如趙剛所說：“花小小一直在順著時代走。”而能否接住下一程，取決于產(chǎn)品創(chuàng)新、運營落地與技術(shù)迭代能否真正協(xié)同，形成可持續(xù)的正向循環(huán)。

本文由紅餐網(wǎng)(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：周沫；編輯：倩君。文中配圖均為花小小供圖。