華萊士被卷入一場它無法主導的牌局。為了守住陣地，價格還是唯一的武器，利潤便成了不得不被犧牲的籌碼。

作者 | 戴雨

編輯 | 杜仲

來源 | 觀潮新消費（ID：TideSight）

近日，“華萊士正式宣布退市”的話題火上熱搜。

盡管網(wǎng)友常以“噴射戰(zhàn)士”調侃這個陪伴無數(shù)小鎮(zhèn)青年長大的漢堡品牌，但當退市消息傳來，網(wǎng)友普遍感到惋惜。畢竟，那些開在縣城街角的華萊士小店，承載著一代人的味覺記憶。

實際上，華萊士只是從資本市場退場，其線下近2萬家門店仍正常營業(yè)。退市之后，華萊士的戰(zhàn)爭沒有結束。

2022年至2024年，公司營收增速從24.36%逐漸下降至13.31%，2025年上半年營收約46.25億元，同比微降0.49%，是其營收首次出現(xiàn)負增長。

同樣是漢堡生意，肯德基的營收保持著增長。同樣是供應鏈生意，蜜雪冰城在資本市場備受追捧。平價生意，本就不能光靠低價支撐。

從模仿者到“巨無霸”

1987年，肯德基落子北京前門，開出中國大陸首家門店。開業(yè)當天，7元一份的套餐價格相當于普通人幾天的工資，卻依舊引發(fā)消費熱潮，單日營業(yè)額直沖8萬元。

三年后，大陸第一家麥當勞門店在深圳開業(yè)。據(jù)描述，當天餐廳500個座位全都坐滿，客人從二樓排到一樓，又從大堂排到了外廣場。

肯德基、麥當勞的到來，遠不止是引入了漢堡、炸雞這類新式快餐。它們將標準化的產(chǎn)品體系、現(xiàn)代化的用餐環(huán)境、連鎖開店的模式，一并帶入了中國，重新定義消費者對“快餐”的期待，成為一代人眼中現(xiàn)代生活方式的象征，也改寫了國內餐飲行業(yè)的運營范式。

2001年，來自溫州的華懷余、華懷慶兄弟湊足8萬元，在福建師范大學旁邊開出了第一家“華萊士”餐廳。此時，麥當勞、肯德基聚焦一線城市，廣袤的四五線城市和縣城是西式快餐的真空地帶，他們希望能搶占這片空白市場。

創(chuàng)業(yè)初期，華萊士選擇了最穩(wěn)妥卻也最無競爭力的路徑，幾乎全盤模仿肯德基、麥當勞，推出單價20多元的套餐。

但其目標客群以周邊學生群體為主，這類人群雖消費頻率高，但支付能力有限。隨著同樣瞄準二三線城市的德克士在周邊落地開業(yè)，進一步分流，華萊士的經(jīng)營處境愈發(fā)艱難。

肯德基的定價邏輯建立在一線城市高消費能力之上，華萊士照搬到下沉市場，注定水土不服。真正的需求，其實被高高在上的價格掩蓋了。

生死關頭，華萊士推出了近乎瘋狂的“特價123”促銷：可樂1元，雞腿2元，漢堡3元。在絕對低價面前，其他因素變得不那么重要了，華萊士的客流迅速暴漲，也奠定了其“極致性價比”的定位。

低價策略為華萊士打開了市場，要靠它跑出規(guī)模，還需要一套與之匹配的擴張邏輯，華萊士獨創(chuàng)了“眾籌”的加盟模式。

這套模式的核心，是利益共同體的深度綁定：對內，公司高管、門店店長與員工持有部分股份；對外，將供應商、物業(yè)房東等利益相關方納入投資體系，同時由華萊士保持核心股權與戰(zhàn)略主導權。

員工既是打工者，也是老板，門店盈利直接與個人收益掛鉤，極大激發(fā)了經(jīng)營積極性。這種內生動力，讓華萊士得以用極低的邊際成本快速復制門店。

機制的紅利迅速顯現(xiàn)。2014年，華萊士全國門店數(shù)達到4800家，首次在數(shù)量上超過入華多年的肯德基。2016年4月，華萊士相關主體華士食品登陸新三板，完成資本化重要一步。2018年門店數(shù)量突破一萬家，正式邁入萬店俱樂部。

2022年，華萊士門店數(shù)突破2萬家，這個數(shù)字比同期肯德基、麥當勞、德克士三家的門店總和還要多，是中國快餐史上第一個真正意義上的“巨無霸”。

門店規(guī)模的快速擴張，轉化為營收的持續(xù)增長。從2019年的25億元，到2023年突破60億元，四年間翻了一番有余，規(guī)模效應與商業(yè)模式的有效性得到驗證。

華萊士的崛起，打破了國際快餐巨頭對國內西式快餐市場的壟斷，改寫了行業(yè)競爭格局，成為本土品牌對抗國際巨頭的成功樣本。

同時，它也驗證了在中國市場的縱深地帶，普惠可以擊敗品牌力，預示著下沉市場將成為未來消費增長的核心引擎。

舒適區(qū)成了殘酷戰(zhàn)場

時過境遷，攻守之勢已然逆轉。

曾幾何時，華萊士在肯德基、麥當勞的陰影中模仿求生，在下沉市場尋找夾縫與生機。隨著一線城市的增長紅利逐漸見頂，國際巨頭主動放下身段，反向殺入華萊士的核心腹地。它們帶著強大的品牌勢能和成熟的供應鏈體系，用華萊士最熟悉的價格戰(zhàn)貼身肉搏。

2016年是個轉折點。就在華萊士登陸新三板的這年，肯德基、必勝客母公司百勝中國完成業(yè)務分拆，引入春華資本與螞蟻集團戰(zhàn)略投資，實現(xiàn)本土化獨立運營，為下沉掃清了體制障礙。

肯德基的下沉策略非常務實，為低線市場量身定制了更小的門店，將單店投資降至70-80萬元，以更輕資產(chǎn)的姿態(tài)進軍縣鄉(xiāng)市場。

2018年，肯德基開始通過“瘋狂星期四”等常態(tài)促銷活動，甚至推出9.9元超值套餐，將價格帶壓至與華萊士接近的區(qū)間，用品牌溢價打平價戰(zhàn)爭。

2024年百勝中國明確提出，超過一半的新門店位于低線城市。截至2025年末，肯德基在中國凈增門店1349家，門店總數(shù)接近1.3萬家。

麥當勞緊隨其后，完成了本土化與下沉的關鍵轉身。

2017年8月，中信資本與麥當勞達成戰(zhàn)略合作，收購麥當勞中國80%股權。麥當勞推出“1+1隨心配13.9元”等性價比產(chǎn)品正面迎戰(zhàn)，用更靈活的組合拳回應下沉市場的價格敏感客群。

這帶動了門店的快速增長，下沉速度顯著。自1990年入華到2017年的27年間，麥當勞僅開出2000多家門店；截至2025年，其門店已覆蓋全國超280個地級市，總量突破7100家，據(jù)其此前公布的數(shù)據(jù)，有超五成門店布局三至五線城市。

一邊是國際巨頭正面壓境，一邊是華萊士曾經(jīng)的“自己人”成了有力的挑戰(zhàn)者。

圖片來源：微博@塔斯汀中國漢堡

塔斯汀的創(chuàng)始人魏友純曾在2011年至2013年間開設過7家華萊士加盟店，深諳下沉市場消費需求。他沒有選擇簡單復制華萊士的低價策略，那既無法突破華萊士的規(guī)模壁壘，也難以形成核心競爭力。

2012年，塔斯汀以手工披薩作為主打產(chǎn)品切入市場，但摸索多年未成氣候，直到2019年專注轉向漢堡賽道，確立了“中式漢堡”的差異化核心定位，才實現(xiàn)規(guī)模的突破。

區(qū)別于肯德基、麥當勞的工業(yè)化流水線的標準漢堡、華萊士的“麥肯平替”，塔斯汀主打手搟現(xiàn)烤堡胚——將中國傳統(tǒng)的面點制作方式和西方的漢堡包制作理念融合在一起，推出北京烤鴨堡、梅菜扣肉堡、麻婆豆腐堡等中式口味產(chǎn)品，打造“國潮漢堡”，迎合年輕人的國潮情懷。

塔斯汀其實踩中了消費升級的紅利。消費者追求性價比，但難以忍受糟糕的品質。由于消費者吃完華萊士后容易腹瀉，早在2017年華萊士就獲得了“噴射戰(zhàn)士”的戲稱。

在不少年輕人看來，塔斯汀比華萊士好吃，價格比麥當勞和肯德基便宜。例如塔斯汀豪華單人三件套低至19.8元，填補了華萊士與肯德基、麥當勞之間的價格空缺。

找準了定位，塔斯汀短短幾年便異軍突起。2020年其門店數(shù)為500家，截至2025年11月，門店數(shù)已突破1萬家，行業(yè)排名僅次于華萊士與肯德基，是最快達成萬店規(guī)模的本土漢堡品牌。

曾經(jīng)分層競爭的界線消失，為了守住市場，華萊士只能把價格戰(zhàn)打到極致，而代價就是盈利能力的持續(xù)惡化。

當市場分層競爭的界線逐漸模糊，華萊士被卷入一場它無法主導的牌局。為了守住陣地，價格還是唯一的武器，利潤便成了不得不被犧牲的籌碼。

兩萬家門店逃不過退市

平價漢堡不香了？

華萊士能靠低價跑出來，卻未能靠低價一直輕松跑下去。

據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，截至2026年3月14日，華萊士全國在營門店為19443家，跌破了兩萬。即便如此，其仍是國內市場規(guī)模排名第一的漢堡品牌，與第二名的肯德基13169家拉開了6000多家的距離。

資本市場向來追捧規(guī)模，卻不相信華萊士的敘事。今年1月9日，華萊士宣布申請終止掛牌，3月11日“華萊士正式宣布退市”話題沖上微博熱搜。

華萊士在公告中表示，退市是為“進一步提高經(jīng)營決策效率、降低運營成本”。截至2025年上半年，華士食品負債總額攀升至21.08億元，資產(chǎn)負債率高達73.73%，較2022年的10.85億元翻倍。雖然負債率高于行業(yè)平均水平，公司仍向高度集中的家族股東進行大額分紅，加劇了外界對其資金鏈的疑慮。

在“低價換規(guī)?！钡牟呗韵?，華萊士的利潤空間持續(xù)被壓縮。公司2025年上半年經(jīng)營利潤率僅3.76%，以往還有6%左右的水平。而肯德基母公司百勝中國同期經(jīng)營利潤率為10.9%，麥當勞的凈利率常年在20%以上。

歸根到底，是供應鏈決定了華萊士與肯德基、麥當勞的利潤差距。

肯德基的供應鏈并非簡單的采購，總部直接管理供應商，并通過構建“生態(tài)圈”追求系統(tǒng)韌性，關鍵原料至少與2-3家供應商合作，避免單一依賴。

2025年，肯德基發(fā)布了“百勝和羹發(fā)展計劃”，旨在打破傳統(tǒng)供應鏈分散的局限，將面包烘焙、鮮切食品加工兩大生產(chǎn)車間整合于同一產(chǎn)業(yè)園區(qū)內，建立集生產(chǎn)加工、冷鏈倉儲及區(qū)域配送于一身的高效運營體系。

而華萊士扮演著中間商的角色，通過規(guī)模采購再分銷給門店，賺取的是流通環(huán)節(jié)的差價。華萊士也參股了上游供應鏈企業(yè)，2023年公布的前五大供應商中，有兩家系關聯(lián)方。

但參股不等于掌控，關聯(lián)也不等于一體化。這種“半緊密”的合作關系，能在一定程度上穩(wěn)定供應、降低成本，卻無法像肯德基實現(xiàn)從生產(chǎn)到配送的全鏈路協(xié)同。

很長一段時間里，華萊士依靠“以量換價、以價換量”的循環(huán)，實現(xiàn)了門店、總部、供應鏈的相對平衡，在薄利的狀態(tài)下支撐了整體運轉。

然而，隨著外部競爭加劇，這套平衡開始失靈。成本壓力層層傳導至門店端，那些既是員工又是股東的門店經(jīng)營者，選擇從食品質量中擠利潤。于是，“噴射戰(zhàn)士”這個流傳多年的網(wǎng)絡梗，從戲謔逐漸變成了品牌難以撕下的負面標簽。

2025年，媒體“3·15系列調查”曝光了華萊士鄭州、合肥門店存在食材過期繼續(xù)使用、煎炸用油長期復用、員工健康證造假等多項違規(guī)問題，暴露了管理的系統(tǒng)性失控。

或是意識到問題的根源所在，今年1月初，華萊士出資1億元接手山東新食州全部股權，其是年產(chǎn)12萬噸雞肉制品的深加工產(chǎn)業(yè)園，也是華萊士在北方市場的核心產(chǎn)能供給地，此舉反映了公司試圖收緊對供應鏈的掌控。

補課供應鏈解決的是長期問題，眼前的增長壓力也刻不容緩。

2025年底，華萊士推出9.9元咖啡包月卡，消費者花費9.9元購買月卡后，可在30天有效期內每2小時通過小程序免費兌換一杯經(jīng)典美式咖啡。按每天最多7杯計算，單杯咖啡低到不到5分錢。

瑞幸、庫迪等品牌已相繼結束價格戰(zhàn)，華萊士顯然不是為了盈利，更像是一種引流策略，用高頻的咖啡消費撬動存量客群，到店帶動漢堡、炸雞等產(chǎn)品銷售。

增長焦慮并非華萊士獨有，市場對塔斯汀的擴張可持續(xù)性也有擔憂。去年12月，塔斯汀被曝大規(guī)模開店關店，“在過去90天新開了968家店，但也新關了907家”。隨后塔斯汀發(fā)布聲明稱，該數(shù)據(jù)嚴重失實，對第三方平臺發(fā)布失實數(shù)據(jù)的行為保留追究法律責任的權利。

塔斯汀也在尋求第二增長曲線，找回“老本行”。2025年底，塔斯汀在福建泉州試水兩家“塔斯汀中國披薩”獨立門店，重啟披薩業(yè)務。

本土品牌的漢堡賣不動，肯德基的漢堡仍是一門好生意。

截至2025年9月底，肯德基中國擁有12640家門店，同比增加1357家；2025年Q3實現(xiàn)收入24.04億美元，同比增4.0%，前三季度營收合計67.46億美元，同比增2.9%。

商業(yè)永遠充滿變數(shù)，規(guī)模從來不是永久的護城河。在連鎖餐飲的“萬店時代”，真正決定企業(yè)能走多遠的，不是門店數(shù)量的絕對值，而是支撐這些門店的供應鏈效率、品控能力和品牌信任。

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