文 | Alan

當一家廣告業(yè)的“老牌巨頭”公開承認財報“令人失望”時，行業(yè)往往能明顯感受到其所承受的經(jīng)營壓力。

2025年對WPP而言無疑是充滿挑戰(zhàn)的一年：全年營收為135.5億英鎊（約183.06億美元），同比下滑8.1%。財報發(fā)布后，公司股價隨即下跌約10%，資本市場的反應也進一步放大了外界對其增長困境的關注。

事實上，這一波動并非突如其來。早在2025年年中，WPP因下調全年盈利預期，股價就已跌至2009年以來的低點。在這一關鍵節(jié)點，曾任職于Microsoft的Cindy Rose接掌WPP，肩負起為公司扭轉局面的重任。

面對這份充滿壓力的業(yè)績單，Rose在近期的投資者會議上并沒有回避問題。相反，她提出了一項戰(zhàn)略構想：通過深度重塑公司組織與業(yè)務結構，逐步擺脫傳統(tǒng)的“廣告控股集團（Agency Holdco）”模式。這不僅是一項經(jīng)營調整，更被視為WPP在行業(yè)變局中重新定義自身發(fā)展模式的起點。

重塑增長

具體來看，Rose公布了一項名為“Elevate28”的兩年轉型計劃，希望幫助陷入增長困境的WPP重新回到增長軌道。這項計劃，首先為WPP設定了一條較為清晰的時間路徑：公司并不急于立即恢復高速增長，而是選擇“先穩(wěn)住業(yè)務，再重啟增長”。

按照規(guī)劃，2026年的重點是穩(wěn)固核心業(yè)務并壓縮成本結構，而從2027年開始，再逐步恢復有機增長，并重新建立市場競爭力。

在這一目標下，WPP計劃進行一次較為徹底的結構重組。

過去多年里，集團通過持續(xù)并購建立起龐大的代理網(wǎng)絡，但這種模式也逐漸帶來了結構復雜、協(xié)同效率低的問題。此次轉型中，WPP會將原本分散的代理體系收攏為四個更清晰的業(yè)務單元：

媒體（WPP Media）；

創(chuàng)意（WPP Creative）；

制作（WPP Production）；

企業(yè)解決方案（WPP Enterprise Solutions）。

而在創(chuàng)意板塊，WPP將整合多家重要創(chuàng)意機構，包括Ogilvy、VML和AKQA，并由VML CEO Jon Cook負責領導。這一調整意味著，WPP正在從過去“多品牌代理網(wǎng)絡并行運作”的模式，逐步轉向更加統(tǒng)一的運營體系，以提高內部協(xié)同效率。

與此同時，“AI平臺WPP Open將成為整個集團的技術底座”，是其轉型的關鍵驅動力。主要會用于整合數(shù)據(jù)管理、內容生產(chǎn)、媒體規(guī)劃以及創(chuàng)意協(xié)作等多個環(huán)節(jié)，從而讓集團內部的創(chuàng)意、媒介與數(shù)據(jù)團隊能夠在同一系統(tǒng)中協(xié)作，從而提升效率，并減少重復投入帶來的成本。

但這樣一套轉型下來，意味著不小的投入，而WPP當前正處在增長壓力之下。

對此，WPP試圖在成本壓力與技術投入之間找到平衡。其計劃在未來兩年內投入4億英鎊作為轉型成本，同時爭取實現(xiàn)每年5億英鎊的成本節(jié)約。

這些節(jié)省下來的資源，將被重新投入到電商、商業(yè)解決方案及AI技術研發(fā)等更具增長潛力的領域，以此作為公司未來增長的“新引擎”。

從整體邏輯來看，這套戰(zhàn)略可以理解為一種“以退為進”的路徑：通過合并業(yè)務、減少重復職能以及整合后臺支持體系來降低運營成本，并將釋放出來的資源重新投入到未來增長領域。

當然，這一過程同樣意味著組織層面的陣痛。裁員、團隊重組以及部分業(yè)務線的合并甚至撤銷，都可能成為轉型過程中難以避免的一部分。如果從更宏觀的行業(yè)視角來看，WPP的轉型也反映出廣告行業(yè)正在發(fā)生的結構性變化。過去幾十年，大型代理集團依靠并購、規(guī)模和媒體采購能力，建立競爭優(yōu)勢。

但在AI技術與平臺化工具不斷發(fā)展的背景下，行業(yè)競爭邏輯正在逐漸轉向“技術+數(shù)據(jù)+一體化服務”。也正因如此，WPP如今試圖擺脫傳統(tǒng)“廣告控股集團”的定位，轉向以AI和數(shù)據(jù)為基礎設施的一體化營銷服務公司。

WPP真正的困難才剛剛開始

盡管WPP的Elevate28計劃在行業(yè)媒體和社交平臺上引發(fā)了不少討論，但“全球大型廣告主的CMO及高級營銷決策者”這個關鍵群體卻表現(xiàn)得相對冷靜。

畢竟，這些企業(yè)在過去幾十年里已經(jīng)見過太多類似的組織升級與戰(zhàn)略更名。廣告公司、控股集團、營銷服務集團、整合增長伙伴……名稱不斷變化。對他們而言，相比復雜的集團財報或戰(zhàn)略敘事，更重要的問題始終只有一個，即“代理商是否真的能提升效率、帶來實際價值”。

這正如代理咨詢公司The Mercer Island Group創(chuàng)始人Steve Boehler所言：“在客戶層面，關于WPP架構調整的討論并不普遍，因為CMO關注的是代理商能否實質性地提升效率”。

CMO評價代理商的標準并沒有因為時代變化而發(fā)生本質改變。隨著CMO職能逐漸向企業(yè)戰(zhàn)略決策層上移，他們更傾向于尋找能夠深度嵌入企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略的合作伙伴，而非僅僅停留在“廣告執(zhí)行”層面的供應商。所以，關鍵不在于WPP的財報說了什么，而在于他們是否能夠成為品牌團隊的延伸，提供真正具有戰(zhàn)略價值的支持。

從目前來看，一些早期信號仍然是積極的。WPP在贏得客戶信任方面取得了一定進展：

Estée Lauder將約5億美元媒體預算交由其管理；Tesco在英國及中歐市場繼續(xù)深化合作，并將WPP的AI能力視為重要評價指標；Jaguar Land Rover也正在與WPP就全球創(chuàng)意與媒介業(yè)務展開深入談判。

這些新業(yè)務比稿和合同續(xù)約，本質上構成了Cindy Rose轉型戰(zhàn)略的第一輪壓力測試。更棘手的是，WPP的轉型并不是在一個靜止的競爭環(huán)境中進行。法國廣告集團Publicis Groupe已經(jīng)持續(xù)推進“Power of One”整合戰(zhàn)略多年，并用業(yè)績證明了這一模式的有效性；而Omnicom Group仍然依靠龐大的客戶規(guī)模和媒介資源保持著強勁的市場競爭力。

同時，WPP當前還面臨的一個核心問題，其戰(zhàn)略敘事與客戶實際體驗之間仍然存在一定距離。

最近，WPP在倫敦辦公室向兩家咨詢公司演示其AI平臺WPP Open，參與演示的高管在整個會議中，討論的重點并不是新的戰(zhàn)略口號，而是如何證明這些技術在現(xiàn)實業(yè)務中的落地能力，讓客戶相信這些工具“真的可以用”。

這一細節(jié)其實反映出WPP當前面臨的關鍵挑戰(zhàn)：宏觀戰(zhàn)略構想與一線業(yè)務交付之間，仍然處在磨合階段。

事實上，WPP過去幾年在技術方面的投入并不算少，但這些投入并沒有完全轉化為業(yè)務勢能，其中一個重要原因就是組織結構長期處于割裂狀態(tài)，更像是“拼接起來的模塊”。比如，為協(xié)作設計的平臺工具，沒人用，因為各代理公司仍在自己的系統(tǒng)里工作；為媒體設計的數(shù)據(jù)體系，無法與創(chuàng)意團隊打通；AI能力在組織結構尚未準備好之前就被賣給客戶。

因此，WPP當前面臨的執(zhí)行風險在于，組織重組或許能夠緩解結構碎片化的問題，但如何真正實現(xiàn)技術基礎設施與商業(yè)模式之間的協(xié)同，依然是一項長期挑戰(zhàn)。

此外，組織變動還可能帶來更隱性的風險。當代理品牌被整合、團隊被重組、熟悉的聯(lián)系人逐漸消失時，一些客戶可能會突然發(fā)現(xiàn)：過去知道該找誰解決問題，現(xiàn)在卻不知道該聯(lián)系誰。這意味著，在轉型過渡期內，客戶服務的連續(xù)性可能會受到影響。

總體而言，WPP正經(jīng)歷一段動蕩的轉型期。

結語

WPP已經(jīng)走過了數(shù)十年的輝煌：從一家小型制造公司起步，通過并購打造出全球最大的廣告控股集團之一，它定義了行業(yè)的標準和規(guī)則。

如今，這家老牌巨頭正站在AI時代的十字路口。

隨著AI、數(shù)據(jù)平臺和一體化服務重塑營銷格局，WPP正試圖在歷史與未來之間找到新的平衡點：既要守住客戶信任、確保業(yè)務落地，也要在技術與組織重構中搶占先機。

未來幾年，將是對WPP轉型成果的真正考驗：技術能否落地、組織能否高效協(xié)作、客戶能否感受到實際價值，這些都將決定它能否從傳統(tǒng)控股集團順利轉型為一支靈活、數(shù)據(jù)驅動且具競爭力的現(xiàn)代營銷服務集團。