作者|拉面安

來源|汽車服務世界（ID：asworld168）

汽車服務世界注意到，近日，與中升集團、平安車險緊密關聯(lián)的電驢集團公布了2025年度成績單：電驢閃修、電驢延保、電驢科技、電驢培訓四大業(yè)務板塊相繼落地，形成了“檢測-維修-延保-培訓”全服務生態(tài)體系。

實話實說，信息量較大，本文不一一贅述，感興趣的汽服同行可以自行查看。

汽車服務世界主要提煉以下幾點：

一是網絡布局。

主要分為兩類。

一類是服務基地。官方通知中提到，去年電驢成都、重慶兩個新能源服務基地落地，官方定性為電驢的“服務基地+服務中心”空間格局開始成型。

此外，根據(jù)上個月電驢官方發(fā)布的消息，其北京、上海、深圳和廣州的服務基地已經處于建設當中。

第二類是服務中心，也就是電驢閃修維修中心。

結合歷史信息來看，電驢閃修門店具體布局數(shù)量并不明確。去年4月官方發(fā)布的一張圖上顯示的門店數(shù)是36家，但目前官網顯示的電驢閃修全國門店數(shù)為28家。暫不能確定數(shù)據(jù)出入的具體原因。

不過可以確定的是，電驢閃修未能達到規(guī)劃的“2025年底200家”規(guī)模。

二是三電技術培訓。

主要是與中升集團一起啟動“新能源三電技術培訓”，官方定義這是“以深度賦能4S店服務體系為切入點，正式開啟面向全渠道的三電協(xié)同服務戰(zhàn)略布局”，直白地說就是為中升旗下4S店員工提供三電維修培訓，目的是讓4S店售后團隊具備三電基本維修能力，遇到相關故障時知道怎么處理。

三是與保險公司的協(xié)同。

核心是與平安產險之間的協(xié)同，其中的重點動作有兩個，一是推“分級維修標準”，二是啟動“燎原計劃”，覆蓋全國38家平安分公司，培訓理賠人員超2500名。

此外，陽光財險、太平洋產險、安盛天平也參與了電驢組織的定損培訓。從培訓對象來看，電驢主要切入的是保險公司的定損環(huán)節(jié)，這些動作顯然是面向保險公司理賠端進行的。

四是其他產業(yè)鏈上下游的合作，主要圍繞電池廠家維修授權、數(shù)據(jù)、配件、回收等展開，甚至還有出海。

不難看出，過去一年，電驢的一整套布局邏輯，都是圍繞“資源綁定”展開的，綁定的資源對象除了成立一開始就確定的中升集團、平安產險以外，還有各種產業(yè)鏈資源的延伸。

顯而易見，電驢給行業(yè)提供的，是一個“第三方三電專修連鎖怎么跟上游資源方綁定”的觀察樣本。

聯(lián)想到不久前，中升集團總結2025發(fā)展成績時，也重點提到“轉型”，方向是深耕新能源、新豪華汽車銷售領域，為消費者提供多元化、個性化汽車服務。

所以，本文主要聊聊電驢在中升集團的新能源轉型棋局中，扮演著何種角色。

一、“4S老大”中升轉型新能源的四種方式

此前在相關文章中，汽車服務世界梳理過電驢和中升集團的關系，結論就是雖然電驢的確是一個獨立項目，但雙方業(yè)務深度捆綁、互為依托，是一個利益共同體。（相關文章：《繼寧家服務之后，又一三電專修連鎖成立，比亞迪申請“迪迪養(yǎng)車”…40萬汽服店還能分一杯羹么？》）

這一關系在最近的公開信息中得到了進一步印證。

在最新的招聘網站信息中，電驢母公司上海銘行汽車服務有限公司明確表示，公司是“中升集團在資產運營與汽車出行領域的核心戰(zhàn)略合作伙伴”。

所以，結合中升這兩年的戰(zhàn)略布局來看，電驢的價值會更清楚。

中升最近幾年的發(fā)展思路是十分確定的，兩條腿走路：一邊穩(wěn)住燃油車基本盤，一邊加速轉型新能源。

第一條無需贅述，雖然中升沒有辦法改變“燃油車新車賣一臺虧一臺”的事實，但這幾年中升對燃油車售后業(yè)務的挖掘已經成為行業(yè)標桿，其在業(yè)內的標簽就是“全靠售后賺錢”，連續(xù)多年的財務數(shù)據(jù)也充分佐證了這一點。

第二條。

現(xiàn)階段，中升集團轉型新能源的路徑其實分為四種。

第一種路徑是拿新品牌的銷售授權，直接切入“新車”增量市場，重點布局的品牌是AITO問界。

2024年底，中升正式宣布與賽力斯達成合作，將部分門店改建為AITO問界4S店。

據(jù)悉，2025年，中升集團分兩批將48家豪華品牌4S店改造成了“鴻蒙智行”渠道，涵蓋40家AITO用戶中心與8家全業(yè)務店。

第二種路徑是在傳統(tǒng)豪華品牌4S店內部開辟"新能源專區(qū)"，盤活存量渠道。

從年初開始，不少媒體都提到，中升在原有豪華車4S店中開辟獨立新能源展區(qū)，2025年已完成300家門店改造，雖無法確定信源，但在一汽奧迪“油電共進”戰(zhàn)略中，中升承擔著將新能源展區(qū)植入傳統(tǒng)渠道、承接電動化產品落地的角色。

第三種，是在服務產品層面做新能源售后業(yè)務的觸達。

年初，汽車服務世界發(fā)現(xiàn)中升集團旗下會員平臺“中升Go”悄悄上線了一款事故車差額補償，套餐將“藍電”、“AITO問界”、“鴻蒙智行”、“零跑汽車”這樣的新能源汽車品牌納入其中；

在這之前，中升還推出了“新能源養(yǎng)車服務包”，服務包的標準價格最低7667元、最高29778元，核心面向“6個月以內車齡（含6個月）新車用戶”，涵蓋延保、保養(yǎng)、易損件更換以及事故補償、劃痕無憂、輪胎折扣等在內的9大服務，且采用“隨車原則，不影響車輛轉讓”。

顯然，中升的目的是靠存量客戶基盤和跨品牌服務能力，把新能源車主的售后業(yè)務圈進自己的體系里。

第四種路徑是“輕資產”布局新能源售后基礎設施，也就是孵化和綁定電驢集團。

二、電驢對于中升的價值

現(xiàn)階段，中升轉型新能源相對順利，但風險也顯而易見，包括宏觀經濟環(huán)境、資本市場上的不確定性、新車盈利能力修復概率低、燃油車售后挖掘瓶頸期以及新能源品牌單一等等。

此外還有一個關鍵點：和燃油車不同，新能源車從起步階段就開始進行“全生命周期閉環(huán)”的打造，將后續(xù)絕大部分業(yè)務截流在主機-經銷授權體系內。

所以新能源車價值鏈上，“存量車運營和用戶留存”的重要性一開始就體現(xiàn)了出來。

中升在燃油車這方面的優(yōu)勢無需過多贅述。但問題是，新能源車的服務邏輯變了，中升原有的很多優(yōu)勢，想要轉移到新能源車上，需要大量的資金和時間投入，這對轉型關鍵期的中升來說，壓力也很大。

中升自己建三電維修團隊不是不行，但三電技術迭代快，人員培養(yǎng)難，配件供應鏈體系復雜，投入大、周期長、風險高，不確定性太強了。

電驢的價值就在這里體現(xiàn)出來了，可以降低新能源轉型的試錯成本。

第一個價值是補齊三電維修的能力缺口。

截至2025年6月，中升的活躍客戶數(shù)超過405萬，旗下400家+4S店，但90%以上都是燃油車4S店。

也就是說，這些店的員工擅長的是燃油車維修和服務，遇到三電故障的茫然程度應該跟獨立售后汽服店差不多，要么不會修，要么不敢修。

把三電維修能力直接植入中升現(xiàn)有的售后服務體系，無疑是電驢第一階段的核心使命。

第二個價值是觸達中升體系內燃油車車主手上的“新能源車”，做到這部分車主的新能源換車或售后生意。

中升批量入局新能源其實這兩年的事情，自有渠道賣出去的新車有限，對經營現(xiàn)金流的貢獻更是微乎其微。

財報顯示，問界品牌2025年上半年給中升貢獻了1.1萬輛新車增量，為整體新車毛利潤貢獻了0.6個百分點；至于中升賣出去的“新能源車”的售后利潤，釋放更是需要時間。

但是，中升手里還有另一塊更現(xiàn)實的資產——2010萬名豪華品牌車主。

威爾森發(fā)布的2025年3月一二線城市增換購數(shù)據(jù)顯示，在特斯拉、理想、小米、蔚來、問界等中高端新勢力品牌的置換來源中，寶馬、奔馳均位列TOP5，這說明傳統(tǒng)豪華品牌車主正在成為新能源車的重要購買群體，且絕大部分這類車主，日常的用車配置是“燃油車+新能源車”。

這批人的消費能力和對新能源的接受度是確定的。當他們的家庭需要換新能源車或者維修新能源車時，如果中升未來能有效承接，這部分業(yè)務便能留在體系內。

第三，就是電驢的“獨立自主權”，能夠幫助中升串聯(lián)新能源產業(yè)鏈上下游資源。

根據(jù)官網介紹，電驢閃修目前的服務范圍是保險公司、電池品牌方、車企、出行類服務平臺等B端客戶和新能源汽車三電C端客戶電驢，其品牌相關的“電驢延?！卑鍓K，主打一次繳費“終身質保、三電全包、隨車不隨人、全國聯(lián)?！钡姆粘兄Z。

以獨立第三方身份，電驢不僅進入保險公司的供應商體系，也可以跟電池廠、數(shù)據(jù)公司、回收企業(yè)自由簽約，不受4S集團的身份限制，如果有一天新能源售后市場跑通了，中升隨時可以把電驢收進來；如果跑不通，對主業(yè)的影響也能小很多。

所以，如果站在長期主義的視角來看，電驢對中升的價值，不是現(xiàn)階段能貢獻多少利潤、能布局多大網絡，而是幫中升把新能源相關的一些短板補上，把能力建起來、把模式跑通，等市場真正啟動的時候，中升可以更快跑起來。

三、理想很豐滿，但“店中店”的難關還是要闖

當然，理想很豐滿，現(xiàn)實的難關還是要闖。

無論是出于何種考量，電驢最開始規(guī)劃的發(fā)展目標是：2024年底先鋪33家維修中心和1家基地；2025年底增加到200家中心和10家基地；到2026年底，目標是500家中心和30家基地，覆蓋全國90%以上的城市。

如前文所說，實際上電驢閃修的進展明顯滯后于規(guī)劃。

原因可能有很多，但“店中店”模式落地的難度過高，應該是最實際的原因。

在商業(yè)模式層面，電驢和中升的店中店模式，本質上是吃4S體系的“存量紅利”，這聽起來是條捷徑，但落地時會發(fā)現(xiàn)，存量紅利往往伴隨著存量包袱。

首先是場地適配的問題。

“店中店”模式直接入駐中升4S店，省了獨立選址的時間和資金等成本投入，但同時也意味著會受限于現(xiàn)有場地的條件，三電維修對工位有特殊要求，需要絕緣處理、需要專門的電池拆卸區(qū)域、需要符合安全規(guī)范的電力配置。

雖然4S店整體條件比獨立售后汽服店好很多，但也不是所有4S店都具備上述條件的，比如有的4S店存量客戶群不匹配；有的店建成時間早，改造起來成本高；有的空間設計不符合要求，硬塞進去可能會影響原有業(yè)務流轉……總而言之一句話，能直接用的場地沒那么多，且需要時間。

其次是三電維修技術的培養(yǎng)需要時間。

門店可以很快開出來，但人配不齊，業(yè)務就跑不起來。電驢培訓學院給中升門店培訓，顯然只是第一步，真正能上手修電池、懂高壓電操作、能處理復雜故障的技師，培養(yǎng)需要周期。

第三是業(yè)務節(jié)奏的問題。

現(xiàn)階段，電驢閃修的主要客戶來源是“保險公司推送”的續(xù)保或事故車客戶，比如平安產險。但雙方的合作是集團層面的戰(zhàn)略框架，落到每個城市、每個支公司，具體怎么推、送修比例多少，都要一家一家談。陽光、太平洋、安盛天平的跟進也是這個節(jié)奏，不可能一蹴而就。

另外還有利益分配的磨合、資金/資源的持續(xù)投入以及合作伙伴的配合意愿、市場驗證的周期等等，這些都是決定模式落地效率的關鍵。

在新能源時代，打造新型連鎖更具可行性，這也解釋了為何從去年開始，不同背景的玩家紛紛以不同方式加速布局這一賽道，形成一股顯著趨勢。

無論中升還是電驢，底子比大多數(shù)玩家厚實，但要把底子變成真正的競爭力，還需要時間。