來源：市場資訊

引言

其實關(guān)于萬達高離職率一直是行業(yè)大談和詬病的話題，這一點萬達內(nèi)部也是深有體會，很多在萬達工作的人都表示這種力度太殘酷！

有人說很久不開的萬達年會重開了！

1月16日的萬達年會上，許粉提出了“以思考開啟行動力，奔赴第二增長曲線”的工作總結(jié)，并提出了八大思路，分別是：

1、長期主義的實現(xiàn)路徑是什么？

具體可從項目生命周期、項目操盤手是穩(wěn)定的、培養(yǎng)期、成長期、成熟期等路徑入手。

2、增量拓展的底氣在哪里？

3、未來產(chǎn)品力贏在何處？

三個關(guān)鍵點：人的接觸，場的溫度，即時的共鳴。

4、73個強競爭項目如何突圍？NOI TOP50的項目如何提升競爭力？

“兩力”：重塑產(chǎn)品力和重構(gòu)招商力。

5、租金的定價權(quán)從何而來？

6、怎樣的服務(wù)為核心重構(gòu)數(shù)字化基礎(chǔ)？

四大平臺路徑：運營管理平臺、商戶服務(wù)平臺、會員消費平臺、投資關(guān)系平臺。

7、如何挖掘流量價值的深度變現(xiàn)空間？

據(jù)悉，2025年珠海萬達商管的總客流達60.1億人次，車流4.8億車次。

8、我們離美好組織還有多遠？你期待的美好組織？

三大目標(biāo)：良將如云、效能領(lǐng)先、文化引領(lǐng)；

許粉進一步表示，這一轉(zhuǎn)型升級的八大考題是開卷考試，等待大家的年底答卷。

恰恰是最重要的以人為本被放在了第八個尖銳話題！

以人為本，才能真正在做出有感情觸碰的商業(yè)。

珠海萬達商管CEO許粉 圖源：珠海萬達商管

激活組織，讓“扛事者”驅(qū)動引擎

關(guān)鍵詞：以奮斗者為本

再卓越的道與術(shù)，若沒有適配的組織與人才“舞步”支撐，轉(zhuǎn)型終是紙上談兵。而這也正是“讓大象跳舞”最艱巨的挑戰(zhàn)。

胡正偉強調(diào)“以奮斗者為本”，許粉則用數(shù)據(jù)揭示了殘酷現(xiàn)實：運營團隊離職率48%，廣場總經(jīng)理在崗不滿一年的高達57.4%。這構(gòu)成了轉(zhuǎn)型中最尖銳的矛盾：高舉“長期主義”大旗，但一線“舞者”卻頻繁輪換。一個對城市缺乏了解、任期短暫的操盤手，如何能打造出有深度的“現(xiàn)象級作品”？又如何能踐行“春耕秋收”？

其實關(guān)于萬達高離職率一直是行業(yè)大談和詬病的話題，這一點萬達內(nèi)部也是深有體會，很多在萬達工作的人都表示這種力度太殘酷！

關(guān)于萬達離職率，不同階段和部門的數(shù)據(jù)有所差異，以下是綜合公開信息整理的情況：

1. 歷史數(shù)據(jù)（2006-2010年）

據(jù)公開資料顯示，2006-2010年期間，萬達集團高管平均離職率為6.2%，其中離職人員中80%是在入職一年內(nèi)離職，入職三年以上的離職率僅為1.2%。

2. 近期情況（2023年及以后）

近年來，受市場環(huán)境、業(yè)務(wù)調(diào)整等因素影響，萬達部分部門出現(xiàn)人員優(yōu)化情況。例如，2023年有媒體報道稱萬達地產(chǎn)和商管板塊通過凍結(jié)招聘、縮減編制、優(yōu)化超編人員等方式進行人員調(diào)整，但具體離職率數(shù)據(jù)未公開披露。

需要注意的是，企業(yè)離職率會受到多種因素影響，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整、市場環(huán)境變化、內(nèi)部管理優(yōu)化等，不同部門和崗位的離職率也可能存在較大差異。

經(jīng)常有人吐槽萬達的商業(yè)雖然很多但是感覺總是冷冰冰的。

當(dāng)然這份冷冰冰和其沉重的企業(yè)文化有關(guān)系，因為過去在一個階段里萬達集團推崇極高“執(zhí)行力”和“服從力”。

在這個階段萬達把每個商場都被形容打仗，但是其實商業(yè)除了要打硬仗之外更加重要的一環(huán)就是服務(wù)與消費者感情觸碰！

當(dāng)團隊一切以結(jié)果出發(fā)從而忽略了溫度培養(yǎng)價值人就很難打造出來真正以人為本的商業(yè)場所端。

自2023年起，萬達集團因面臨債務(wù)壓力和業(yè)務(wù)調(diào)整，持續(xù)進行人員優(yōu)化。有分析指出，2023年5月因珠海萬達商管IPO受阻，集團啟動了大規(guī)模裁員，比例據(jù)估計約?30%?，涉及商管、地產(chǎn)、影視等多個板塊。進入2025年，部分部門的優(yōu)化指標(biāo)累計達到甚至超過30%。?

這種優(yōu)化通常伴隨著嚴格的編制控制和崗位復(fù)合要求，間接推高了離職率。

萬達的高離職率也與房地產(chǎn)行業(yè)整體趨勢相關(guān)。2023年，房地產(chǎn)行業(yè)員工整體離職率為18.6%，在所有行業(yè)中處于最高水平，遠超全國平均的16.6%。?

這表明萬達面臨的人員流動問題，是行業(yè)寒冬下的一個縮影。

?歷史情況?：值得注意的是，2025年12月有報道稱萬達電影計劃裁員20%~30%，以院線員工為主。?

而更早的2023年5月，曾有媒體爆料萬達集團計劃裁員9000至15000人，比例超過30%，盡管當(dāng)時官方未證實，但后續(xù)的調(diào)整印證了集團在持續(xù)進行人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化。?

雖然沒有一個覆蓋全集團的精確離職率數(shù)字，但多個信息源指向?核心業(yè)務(wù)板塊（如商管）的離職率已接近或超過50%?，而集團整體在近年通過裁員和優(yōu)化，人員縮減比例估計在?30%左右?。

萬達吧來自于萬達內(nèi)部員工真實的吐槽和感受！

吧友1

首先，離上個帖子已經(jīng)有一年的時間了，沒想到會引起這么多人反饋，第二，從今年過完年開始，越來越難，越來越累，從沒想過會到這個地步。

去年五一后開始陸續(xù)恢復(fù)，第一個糟心的就是賣萬味卡，這玩意是真的惡心，現(xiàn)在搞了個萬粉薈都是一個套路，營運天天推個購物車，里面裝滿300的小罐可樂，推銷顧客加入萬粉薈，換湯不換藥，點進去還是99萬味卡那些東西。

一.大區(qū)合并，從原來的運營中心合并成現(xiàn)在的東南西北中五個大區(qū)，原來的區(qū)域公司改名叫城市公司，最有意思的是某個原區(qū)域公司副總升到大區(qū)副總，又因為這次組織架構(gòu)調(diào)整又回到現(xiàn)在的城市公司當(dāng)副總，轉(zhuǎn)了一圈又回到原點，但是這說明了萬達要精簡裁人了，好日子到頭了。

二.營運現(xiàn)在在各廣場的比重越來越大，不客氣的說現(xiàn)在就是靠營運養(yǎng)活整個廣場，而工程就是抓品質(zhì)和商戶服務(wù)，安品各種雜活，另外安品入職要求今年提高了，要求必須是統(tǒng)招本科還要有一級消防工程師證書，缺一不可，各部門分工明確但也是好事，起碼都知道本部門重點在哪。

三.離職率，從去年五一開始，萬達的離職率越來越高，不管是什么崗位，簡直就像是排著班，今天你走明天我走，不是說不能離職，只是沒有像現(xiàn)在這樣大量離職，甚至是集體離職這種情況發(fā)生，但是今年就是發(fā)生了，干了七八年的老員工說走就走了，老人大量的離職，新人不斷的加入，可是這中間沒有交接，導(dǎo)致老人走了以后，新人啥也不會，你累 我累 領(lǐng)導(dǎo)也鬧心，惡性循環(huán)，最近我也在找下家，混到哪天算哪天吧。

四.慧云，這個單獨說，是因為上個帖子有不少人考慮入職慧云助，慧云是個坑，但是不妨礙你把慧云作為一個跳板，一個臺階，只不過這個臺階，明年確定要變了，首先工程師離職后不晉升不外招，招慧云助填補慧云空缺，其次，慧云人員編制到底是幾個人還沒完全定下，有說十人也有說九人更有說八人，大部分還是傾向九人編制，明年慧云機房還是九個人上，但是！其中五個（人數(shù)暫定）是中控員，工資比慧云助最少少個一千五到兩千，另外四個兩個工程師兩個助工，就是說通過自愿離職的方法，將慧云工程師的數(shù)量降下去，最后就定在一個或兩個，助理等到后期，自己選擇去留，不管怎么說能堅持就堅持，到時候走賠償就是n+1，不走就是考核決定你是慧云助還是中控員。

五.造假和腐敗，這個很敏感，這個真的會砸人飯碗，在這沒有什么是不能造假的，不管你是哪個部門都能造假，銷項造假，巡檢造假，客流造假，消防造假，工單造假，溫度造假，懂得都懂，不懂的看字面自己理解吧，總之似乎沒有哪天不在造假當(dāng)中。腐敗，這個很好理解，只要你是個主管就有其他來錢的道道，雖說每天都有廉潔通報，但是究其原因還不是因為你利益分配不均，自己人背后給捅上去了，有錢不拿是傻子，營運 工程都能撈，就看你怎么撈了，撈的手法高明點就行。

總之，萬達這是個能包裝你，讓你鍍金的地方，但他不是個能叫你長久待的地方。

吧友2是這樣說的

1月底入職，試用期的最后三天提離職，結(jié)果和我說已經(jīng)走轉(zhuǎn)正流程了不能說走就走，必須干完一個月才行，坑到無底線

來的時候說的早晚班根本不存在，幾乎每天都是營運A，三個月總經(jīng)理換了2個，副總3個，營運經(jīng)理2個，營運主管3個，團隊歸屬感及差！休息說的兩天休息根本就不存在，說好的每個月績效調(diào)薪也根本沒有，說好的16薪也沒說有系數(shù)，也沒說會分兩次發(fā)放。

沒有具體的培訓(xùn)體制，來了就跟著別人干，別人干什么就跟著學(xué)什么，而且都是半路先生，所以什么都在問，問也要看人家有沒有時間告訴你，都是自己在慢慢悟，這么艱難的學(xué)習(xí)過程領(lǐng)導(dǎo)都看不到，最后卻會說我的學(xué)習(xí)主動性差，被總經(jīng)理攻擊上學(xué)的時候?qū)W的是生物學(xué)！

甩鍋嚴重，不停的背鍋。

遇到的這兩三個重大節(jié)日，無一不是刷客流，錄入虛假銷售！

假招調(diào)，實時空鋪遠比系統(tǒng)的多。

加班壓力每個工作都會有，但是沒想過不加班就是不履職，以前沒做過商業(yè)，來了3個月卻覺得看到的黑暗面多到懷疑人生，唉...

說實話，也曾經(jīng)聽過某些總經(jīng)理的回噴：不能接受就滾，這就是萬達！萬達就是這樣你能夠做的就是要么適應(yīng)企業(yè)要么自己夠強讓企業(yè)適應(yīng)你！

表面看這種話沒有毛病，但是整個企業(yè)像一個巨大工廠一樣，而萬達廣場像工業(yè)品一樣全國復(fù)制！

某種程度上招人砍人對于企業(yè)也是一種極高的成本浪費！

當(dāng)然高周轉(zhuǎn)是房地產(chǎn)企業(yè)的真實狀況和歷史遺留文化有一定關(guān)系！

但是商業(yè)就是商業(yè)商業(yè)廣場是一個文化消費的場所端不是開發(fā)房子賣房子！

因此，珠海萬達商管轉(zhuǎn)型成敗的終極考驗，在于其組織與人才機制的“涅槃重生”。它必須：

1、穩(wěn)定“舞者”：建立機制，保障核心崗位(項目總、區(qū)域總)的長期穩(wěn)定性，使其能對項目全生命周期負責(zé)，真正深耕一城一池。

2、激勵“編舞”：將資源與激勵堅決向一線“扛事者”傾斜，構(gòu)建與長期業(yè)績(NOI增長、滿意度)強關(guān)聯(lián)的評價與回報體系，而非短期招商指標(biāo)。

3、營造“舞臺”：培育允許試錯、鼓勵創(chuàng)新的文化氛圍，讓團隊從“唯上、唯指標(biāo)”的束縛中解放，轉(zhuǎn)向“唯客戶、唯市場”的創(chuàng)造性工作中。

PAG入主第二年，珠海萬達商管“大象起舞”，是一次徹底的自我革新。胡正偉重構(gòu)的“道”，是為起舞校準(zhǔn)了節(jié)奏心法，從追逐速度規(guī)模回歸商業(yè)常識，在敬畏規(guī)律中篤行長期主義。許粉謀劃的“術(shù)”，則是設(shè)計了一套全新的舞步，以“內(nèi)涵式增長”為軸，通過解答“八大考題”來系統(tǒng)性重塑產(chǎn)品、用戶關(guān)系和消費體驗。

這場轉(zhuǎn)型的本質(zhì)，是從一個“商業(yè)空間的規(guī)?；\營商”，向一個“城市美好生活服務(wù)商與商業(yè)生態(tài)價值共創(chuàng)者”的躍遷。它不再僅僅追求管理規(guī)模的數(shù)字增長，而是追求每一個空間的內(nèi)容創(chuàng)新度、情感溫度、運營深度與財務(wù)健康度。

前路挑戰(zhàn)依然巨大，最大的對手或許是“大象”自身龐大的慣性，以及經(jīng)營思維的路徑依賴。

或許關(guān)注這場大象轉(zhuǎn)身不只是萬達人，更有行業(yè)從業(yè)者以及來自于各界資本團隊在這場易主之戰(zhàn)中的“新萬達”與“老萬達”的融合與重塑！

萬達的革命是行業(yè)人都在看著的樣板，真可謂刮骨療毒不容易?？刂茩?quán)更迭 ，重回市場認知！清醒認識當(dāng)下市場，新的領(lǐng)導(dǎo)班子很清醒，也必須清醒。

給行業(yè)人警醒任何規(guī)模為王的階段都應(yīng)該在適當(dāng)時候及時剎車！對萬達的當(dāng)下規(guī)模為王的階段暫時已經(jīng)過去，而精耕細作慢下來的時代來臨，只有慢才能耐心的打磨產(chǎn)品。

有人問筆者為何如此熱衷于寫萬達，因為它是真正的行業(yè)頭部企業(yè)所以大家的關(guān)注度依然高，而關(guān)于萬達的變化筆者同樣持續(xù)關(guān)注。

這里比較有一個有意思的事情就是曾經(jīng)因為寫萬達和萬達某位總經(jīng)理發(fā)生不快并非筆者有意熱衷于寫萬達因為對于很多商業(yè)從業(yè)者萬達就是行業(yè)行業(yè)就是萬達。

而關(guān)于萬達對于曾經(jīng)的老萬達人認為萬達就是老王老王就是萬達，今天萬達正在以全面去老王時代的標(biāo)簽完成這家企業(yè)百年萬達的傳承。

當(dāng)然這個傳承是無不亞于刮骨療毒的全面出清，初期王健林表示企業(yè)會轉(zhuǎn)交給職業(yè)經(jīng)理人打理，但是某些程度上看今年的老王已經(jīng)70歲了，人們尊敬這位王先生以奮斗者的姿態(tài)戰(zhàn)斗在商業(yè)一線很顯然今天的老王老了。

剩下皮剝骨頭某些程度上不是以這種方式下場他帶著僵化的萬達走多遠還能走多遠，能夠理解來自于萬達人對于曾經(jīng)這位行業(yè)教父般的人把商業(yè)以產(chǎn)品力做成全國最大商業(yè)公司同時對于萬達人來講對于萬達有著深厚的培養(yǎng)精神!

即使在今天他控股的大連萬達仍然是珠海萬達40%單一最大股東權(quán)權(quán)益！很多時候這種奮斗者的姿態(tài)何嘗無不像是另一種方式的謝幕！

希望萬達越改越好，而筆者之所以關(guān)注萬達因為在一個階段萬達是行業(yè)堡壘文化的代表，是企業(yè)和人有就允許有一些特點，也并無刻意開黑之意！

發(fā)現(xiàn)問題，理解問題，逐步化解問題，解決問題。這是一個長期的工作！

不是立刻可以進行修復(fù)的，需要保持耐性，持久性工作！