文｜職業(yè)餐飲網(wǎng) 王春玲

為什么說繼奶茶，烘焙后冰淇淋是最有可能有望誕生餐飲富豪的品類？

為什么哈根達斯客流呈現(xiàn)兩位數(shù)下滑，門店縮減近一半？

為什么試吃做得好，就能給品牌帶來30%客流？

為什么野人先生可以從3年前的71家門店，一躍成為千店品牌，它又做對了哪些動作？

成功復盤，才能復制成功。

近日職業(yè)餐飲網(wǎng)，獨家專訪到了野人先生幕后戰(zhàn)略顧問凱中凱戰(zhàn)略定位咨詢創(chuàng)始人劉凱歌老師。

其不僅幫助了野人先生門店從71家迅速增長到1200家，還服務了區(qū)域王桂小廚、解家河南菜等品牌，其中與濱河九糧液十年不間斷合作，在白酒消費總量持續(xù)萎縮、全國頭部白酒品牌下沉擠壓區(qū)域白酒份額的背景下，助力其從一個面臨擠壓的區(qū)域品牌成長為區(qū)域兩強之一，從年營收3億到20億元實現(xiàn)跨越式增長。

現(xiàn)做冰淇淋正在批量生產(chǎn)富豪，野人先生從71家到1000多家門店，做對了什么？

（以下為對話核心內容整理）

職業(yè)餐飲網(wǎng)：

為什么說現(xiàn)做冰淇淋堪比10年前的茶飲，是第三大有望誕生餐飲富豪的品類？

凱中凱戰(zhàn)略定位咨詢創(chuàng)始人劉凱歌：

1.第五消費時代，精準契合情緒價值需求

第五消費時代，最明顯的消費特征就是“悅己主義"。即在力所能及范圍內獎勵一下我自己，奶茶是、冰淇淋也是。

尤其對于00后的年輕群體，可能買大件比較難，但一周吃1-2次冰淇淋，這個是完全可以做到的。

冰淇淋的本質是促進身體多巴胺的分泌，比其他產(chǎn)品更能給消費者帶來情緒價值，在快節(jié)奏的生活和工作中來上一支冰淇淋，真的可以撫慰人心。

2.現(xiàn)做模式，切中“健康”消費風潮

這些年，在新消費食品領域能做得比較成功的，背后都滿足了“健康化”需求。

之所以說冰淇淋是繼奶茶、烘焙之后最有潛力的一個品類，是因為冰淇淋行業(yè)也面臨著與10年前奶茶品類同樣的機會，就是全面升級和創(chuàng)新產(chǎn)品。

10年前以喜茶為代表的茶飲品牌升級了奶茶品類，把臺式奶茶中常用的奶精、茶粉等升級為鮮奶和原葉茶，就此開啟了新茶飲10年的紅利窗口期。

反觀冰淇淋行業(yè)，以野人先生為代表的品牌，也對冰淇淋產(chǎn)業(yè)做了一次較大的品類升級，傳統(tǒng)意式冰淇淋（Gelato）多為工廠預制后冷凍入庫售賣，保質期長達數(shù)周至數(shù)月，且為了追求外觀鮮艷添加了大量色素，并不健康；

而野人先生為代表的品牌則堅持每日現(xiàn)做，單鍋產(chǎn)品售賣周期僅4 小時左右，堅決杜絕隔夜售賣，并且產(chǎn)品都是食材本味和食材本來的原色，為冰淇淋健康化做足信任背書，切中消費者健康化需求。

3.從資本角度看，冰淇淋仍屬于擴容紅利期

不管你愿意不愿意承認，奶茶行業(yè)的窗口期已然關閉。進入到“強者恒強，弱者被吞并”的時代，

5年前夫妻店被清場出去，這五年區(qū)域小品牌，100、200、300家的品牌逐漸被頭部幾千家的品牌吞并，所以我們覺得茶飲業(yè)的窗口期已經(jīng)關閉，烘焙也一樣，品類增長空間已觸及天花板。

從消費者端來看，盡管中國作為全球冰淇淋增速的領跑者，2015—2022年均增速高達8.7%，遠超全球的4.3%，2024年中國人均冰淇淋消費量達3.3千克，但是與2024年全球約4.8千克的平均水平仍有一定差距，有點像今天的咖啡在中國。

消費群體也在擴容，從野人先生這兩年的人群數(shù)據(jù)看，已經(jīng)從小朋友、年輕女孩，擴容到銀發(fā)一族，甚至今天很多男士也在吃。

此外，因為奶茶、烘焙趨于成熟，投資的機會會越來越少，而現(xiàn)做冰淇淋作為一個獨立的品類和賽道，才剛剛起步，發(fā)展空間又非常的大，市場的消費需求不斷擴容，所以從資本的角度看，未來市場發(fā)展空間充滿想象。

職業(yè)餐飲網(wǎng)：

我們觀察到一組數(shù)字，在您做野人先生戰(zhàn)略顧問時野人先生只有71家，兩年多時間突破到1227家，這樣坐火箭一樣的速度背后做對了什么？

凱中凱戰(zhàn)略定位咨詢創(chuàng)始人劉凱歌：

2023年，彼時野人先生創(chuàng)始人崔總因為想進上海市場而找到我們，當時的野人先生只有71家門店，用了兩年半的時間我們協(xié)助野人先生提前實現(xiàn)了第一階段突破千店的戰(zhàn)略目標。

野人先生成功的背后，我們認為主要是做了8大戰(zhàn)略層面的關鍵動作：

第一大戰(zhàn)略：

重新定位品類，將“現(xiàn)做”冰淇淋放大

在野人先生沒有做定位之前，他們并沒有那么清晰的意識到或者說是理解他自己已經(jīng)開創(chuàng)了一個新品類。

盡管那時野人先生已經(jīng)是一個創(chuàng)立近10年的品牌，但是門店數(shù)量僅有71家，還前有哈根達斯、DQ等老牌國際巨頭壓制，后有眾多Gelato冰淇淋品牌追擊。

凱中凱認為最為關鍵的是，野人先生要搶先在品類紅利期內快速做大規(guī)模，率先獲得行業(yè)頭部地位。如何快速做大規(guī)模？首先要明確品牌戰(zhàn)略定位，通過聚焦一個清晰的定位，做極致的Gelato （意式冰淇淋），將野人先生重新定位為“現(xiàn)做冰淇淋”之后就等于開創(chuàng)了一個新的品類，從而可以引領這個品類做大做強。

第二大戰(zhàn)略：

明確競爭對手，站在哈根達斯的對立面

知名財經(jīng)媒體人姚蘭在對話野人先生創(chuàng)始人崔漸為時曾寫下這樣一段話：“有本土玩家黯然離場……也有本土玩家正緩緩撕開國際巨頭的鐵幕。同樣的情景也在冰淇淋領域上演。”

全球門店排名前四的冰淇淋品牌有兩家（哈根達斯和野人先生）做意式Gelato ，所以凱中凱先是幫助野人先生明確了競爭對手，就是以哈根達斯為代表的傳統(tǒng)的、冷凍的、并且定價很高的Gelato品類。

這種傳統(tǒng)的Gelato通常都是國外工廠制作，然后冷凍，冷凍之后又經(jīng)過一段時間運送給國內，而冰淇淋隨著時間的推移，冷凍時間越長，口感越下降，這樣下來顧客吃到的往往是2—3個月的冰淇淋。

在凱中凱看來，競爭對手的缺陷，就是我們的機會，此時顧客嘗到當日現(xiàn)做的冰淇淋，不用說什么，就會不自覺地產(chǎn)生口感上的對比。借助國外大品牌的知名度，站在其對立面，向顧客提供新的明確的價值，更容易被消費者接受。

所以，僅發(fā)力兩年野人先生就已從門店數(shù)量、營收上全面超越哈根達斯。

第三大戰(zhàn)略：

改名字，讓傳播營銷成本降低，自帶IP屬性

2023年，我們和野人先生簽約合作，當時品牌前身是 “野人牧坊”，經(jīng)過一段時間的發(fā)展門店已經(jīng)突破百家。

但是我們已經(jīng)預判到如果不改名字，未來會影響傳播效果、增加營銷成本。

原來的名字里面由三個詞匯組成：野人、作坊、牧場。消費者容易念錯、記錯，所以這個傳播成本很高。

但整個改名的過程也并非一帆風順，100多家店同時改名，來自內部，外部的壓力對于創(chuàng)始人來說都很大，僅關于改名的內部會議我們就開了3次，最后我們和崔總還是排除萬難堅持用“野人先生”。

“野人先生”是它企業(yè)本身之前已經(jīng)注冊的一個品牌，雖然還是四個字，但是它表達的是一個完整的概念。所以這個名字的傳播成本、記憶成本、營銷成本都更低，而且自帶IP屬性。

第四大戰(zhàn)略：

提煉出戰(zhàn)斗口號放在門頭：“當天現(xiàn)做，拒絕隔夜”

圍繞著定位和開創(chuàng)的新品類，我們提煉了一句非常有競爭力的戰(zhàn)斗口號“當天現(xiàn)做，拒絕隔夜”。

也是這句話，讓野人先生創(chuàng)始人覺得價值千萬。

這句戰(zhàn)斗口號，主要有四個方面的考量：

1.定義品類標準：直接劃定“現(xiàn)做冰淇淋” 的核心邊界—— 非當天現(xiàn)做，即不屬于該品類，建立行業(yè)認知門檻。

2.強化競品區(qū)隔：精準擊中傳統(tǒng)冰淇淋“冷凍隔夜” 的短板，明確品牌“不隔夜” 的差異化標簽。

3.給出顧客承諾：用直白語言向消費者傳遞品質保證，降低決策顧慮。

4.統(tǒng)領經(jīng)營動作：對內成為企業(yè)行動綱領，倒逼后端供應鏈、前端門店全鏈路圍繞“當日現(xiàn)做、拒絕隔夜” 展開運營。目前，這句口號已落地所有門店門頭，成為品牌最直觀的優(yōu)勢傳播載體。

野人先生將這句話放在了所有門店的門頭，最大程度地傳達了自己的優(yōu)勢。

第五大戰(zhàn)略：

用意式手法+中國地理食材做口味引領

再精良的戰(zhàn)略，最終都要靠產(chǎn)品落地。

野人先生創(chuàng)始人崔總本身就是一個產(chǎn)品控，對品質不遺余力，在冰淇淋行業(yè)中第一個用開心果、第一個用五常大米做冰淇淋……

現(xiàn)在野人先生成了行業(yè)的上新風向標，用意式手法+中國地理食材，比如把秦嶺的獼猴桃、云南木姜子、仙居楊梅……作為產(chǎn)品靈感元素，致敬土地助農的同時，領跑冰淇淋品類，未來還將沿著這個方向持續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新。

第六大戰(zhàn)略：

提煉兩大戰(zhàn)術：

1.免費試吃戰(zhàn)術，帶來30%新客流

我們在做一線調研的時候，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)做冰淇淋是非常適合做試吃的品類，因為對于野人先生來說其長板就是產(chǎn)品。

那怎么去發(fā)揮產(chǎn)品價值呢？我們建議野人先生把試吃這個動作放大，從試吃箱升級到試吃柜子，兩年時間僅試吃執(zhí)行動作，野人先生已經(jīng)迭代到了5.0版本。年底總結的時候，野人先生總部會為試吃做得最好的門店發(fā)大獎。

試吃不僅解決了新客轉化難題—— 面對閑逛顧客提供多口味免費試吃，大幅降低顧客決策成本，更實現(xiàn)了30% 的新客流來源于試吃轉化的亮眼成果。

2.晚9點后，買一送一

除了試吃戰(zhàn)術以外，另一個非常重要的大戰(zhàn)術就是晚9點后，買一送一。

這個戰(zhàn)術的好處有：

1.讓對價格敏感的群體（比如學生），也有嘗試機會。

2.強制清倉，給不隔夜做信任背書。

3.晚上9點后商場排隊，就是一次好的品宣。

第七大戰(zhàn)略：

進攻上海，選高勢能地區(qū)打爆店

在我們和野人先生合作之前，野人先生一直以來都是勤勤懇懇做北方市場，長江以南一直沒有跨越。

我們在做一線調研的時候發(fā)現(xiàn)上海才是Gelato的高地，受眾最多，也最為成熟。因此，野人先生走出大本營市場北京之后，首先聚焦在上海市場突破，上海市場火爆之后，就為全國的快速發(fā)展開創(chuàng)了有利條件。

第八大戰(zhàn)略：

從直營到加盟模式，超級加盟商成就超級品牌

很多人好奇野人先生為何這三年發(fā)展的最快，其實是模式的改變，我們建議野人先生全面放開加盟，以加盟模式為主。

而當茶飲、烘焙風口即將過去的時候，這些有資源的超級加盟商就很容易選擇下一個上升品類中看好的品牌，比如在現(xiàn)做冰淇淋品類中選擇最具優(yōu)勢的品牌野人先生。

職業(yè)餐飲網(wǎng)：

最后一問，想問您做定位多年最大的心得是什么？

凱中凱戰(zhàn)略定位咨詢創(chuàng)始人劉凱歌：

越做定位越注重基礎的東西，比如產(chǎn)品，還有關鍵戰(zhàn)術，這些都不要花哨。就是說產(chǎn)品在精不在多，要打造出極具競爭力的戰(zhàn)略產(chǎn)品才是成功的關鍵。營銷方面也一樣，并不是招式越多越厲害，而是要找到能一招制敵打贏競爭的“大戰(zhàn)術”。

主編丨陳青 統(tǒng)籌 | 楊陽