2020年，32歲的周立宸從父親周建平手中接過海瀾之家董事長(zhǎng)之位，成為A股最年輕的服裝企業(yè)掌門人。彼時(shí)，公司市值超過600億，"男人的衣柜"家喻戶曉，年?duì)I收近200億。外界稱之為"服二代"的完美接班"。

五年過去，海瀾之家的市值縮水近半，2025年前三季度凈利潤(rùn)同比下滑2.37%，更在2026年初傳出"中標(biāo)后拒簽軍方合同"被全軍禁采的消息。

這位曾被寄予厚望的少帥，為何把父親打下的江山，經(jīng)營(yíng)得如此狼狽？

一、江陰往事：從毛紡廠到"男人的衣柜"

1988年，28歲的周建平在江陰新橋鎮(zhèn)創(chuàng)辦江陰市新橋第三毛紡廠。當(dāng)時(shí)的新橋鎮(zhèn)，遍布紡織作坊，周建平只是其中之一。

但周建平有一個(gè)與眾不同的洞察：服裝行業(yè)的利潤(rùn)，不在生產(chǎn)，而在渠道。

2002年海瀾之家開創(chuàng)"輕資產(chǎn)加盟+可退貨模式"——加盟商出錢開店，海瀾之家供貨并承擔(dān)庫存風(fēng)險(xiǎn)，賣不掉的貨可退回總部。

這種模式在當(dāng)時(shí)的服裝業(yè)堪稱顛覆性創(chuàng)新。加盟商幾乎零風(fēng)險(xiǎn)，海瀾之家快速擴(kuò)張，2014年上市時(shí)已有3000多家門店。

"男人的衣柜"這個(gè)定位，更是神來之筆。它精準(zhǔn)切中了三四線城市中年男性的痛點(diǎn)：懶得逛街，想要一站式購齊。

周建平時(shí)代，海瀾之家的毛利率常年維持在40%左右，凈利率超過20%，ROE高達(dá)30%，是A股服裝行業(yè)的現(xiàn)金奶牛。

但是，這種模式有一個(gè)致命缺陷：庫存風(fēng)險(xiǎn)全部壓在總部。

當(dāng)市場(chǎng)向好時(shí)，這是杠桿；當(dāng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)差時(shí)，這是地雷。

二、接班五年：周立宸的"三把火"與"三個(gè)坑"

周立宸接班后，試圖擺脫父親的影子，燒了三把火。也是為了多元化轉(zhuǎn)型的需要。

第一把火：多品牌戰(zhàn)略。

從"男人的衣柜"轉(zhuǎn)向"全家人的衣櫥"，收購OVV女裝、英氏童裝、HEAD運(yùn)動(dòng)品牌，孵化斯搏茲、京東奧萊等新業(yè)務(wù)。

其他品牌收入占比從5%提升至15%，但盈利能力極差。斯搏茲凈利率僅6.7%，遠(yuǎn)低于主品牌的25%。多品牌戰(zhàn)略變成了"多虧損戰(zhàn)略"。

第二把火：渠道直營(yíng)化。

大力擴(kuò)張直營(yíng)店，占比從10%提升至30%，關(guān)閉低效加盟店。

直營(yíng)店毛利率高達(dá)63.89%，但銷售費(fèi)用率飆升至28%。2024年銷售費(fèi)用同比暴增，吞噬了全部利潤(rùn)增長(zhǎng)。加盟店從4000多家縮減至3000多家，渠道根基動(dòng)搖。

第三把火：數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

投入數(shù)億元建設(shè)"三大數(shù)據(jù)管理平臺(tái)"，推進(jìn)AI+RPA技術(shù)應(yīng)用。

存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從346天增至371天，越數(shù)字化，庫存越積壓。IT系統(tǒng)并沒有達(dá)到預(yù)期效果。

數(shù)據(jù)來源：iFind

更致命的是，海瀾之家踩了三個(gè)坑。

第一個(gè)是軍采業(yè)務(wù)。

海瀾之家2024年開始嘗試進(jìn)入軍隊(duì)采購體系，2025年首次中標(biāo)即因"拒簽合同"被禁。公司回應(yīng)稱"第一次合作，不懂規(guī)矩"。

軍隊(duì)采購不僅是生意，更是信用背書。一紙禁令，不僅可能讓2億訂單泡湯，更波及全國(guó)政府采購平臺(tái)信用，政企訂單存在大規(guī)模流失的風(fēng)險(xiǎn)。

第二個(gè)是消費(fèi)趨勢(shì)的判斷。

海瀾之家試圖用OVV、HEAD吸引年輕消費(fèi)者。OVV請(qǐng)孫儷代言，定位高端女裝，但設(shè)計(jì)平庸；HEAD主打運(yùn)動(dòng)，卻在專業(yè)性能上遠(yuǎn)遜于耐克、安踏。

年輕人不認(rèn)，老客戶流失。"男人的衣柜"老了，"全家人的衣櫥"沒立起來。

第三個(gè)是庫存危機(jī)。

資產(chǎn)負(fù)債表顯示，賬面106億存貨，相當(dāng)于半年?duì)I收。其中30%可能是軍采相關(guān)的冬裝/職業(yè)裝，一旦滯銷，減值風(fēng)險(xiǎn)高達(dá)2億。

數(shù)據(jù)來源：iFind

三、江陰模式之困：成也加盟，敗也加盟

海瀾之家的崛起，靠的是"江陰模式"：輕資產(chǎn)、快擴(kuò)張、低門檻。

這種模式在增量市場(chǎng)時(shí)代無往不利。三四線城市消費(fèi)升級(jí)，中年男性購買力釋放，海瀾之家用"男人的衣柜"精準(zhǔn)卡位，用加盟店快速覆蓋。

但是，當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)入存量博弈，模式的弊端就開始出現(xiàn)。

為了降低庫存風(fēng)險(xiǎn)，海瀾之家的SKU極度精簡(jiǎn)，款式更新慢。在快時(shí)尚品牌ZARA、優(yōu)衣庫每周上新的對(duì)比下，"去年的衣服今年賣"成了常態(tài)。

吊牌價(jià)高、折扣深，是海瀾之家的慣用策略。但電商時(shí)代，價(jià)格透明，消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)"原價(jià)998，折后198"的套路，信任崩塌。

可退貨模式讓加盟商成了"甩手掌柜"，沒有動(dòng)力優(yōu)化選品、提升服務(wù)。當(dāng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)差，加盟商集體關(guān)店，海瀾之家被迫接盤庫存，雪上加霜。

2022-2024年，累計(jì)凈關(guān)閉580家加盟店。2025年前三季度，又凈減264家，平均每1.5天關(guān)閉一家。

周立宸試圖用直營(yíng)店替代加盟店，但直營(yíng)店的重資產(chǎn)屬性與海瀾之家的輕資產(chǎn)基因沖突，銷售費(fèi)用失控，利潤(rùn)大幅下滑。

四、信用危機(jī)

軍采事件表面是"拒簽合同"，實(shí)則是系統(tǒng)性信用危機(jī)的冰山一角。

軍采失信記錄同步至全國(guó)政府采購平臺(tái)，西安地鐵、中山公交等政府訂單存在流失的可能，團(tuán)購業(yè)務(wù)差不多2-3億收入可能受到影響。

軍隊(duì)背書是"國(guó)民品牌"的核心資產(chǎn)。假如失去這塊招牌，"男人的衣柜"在消費(fèi)者心智中進(jìn)一步邊緣化。

五、服裝行業(yè)的"中年危機(jī)"：沒有永遠(yuǎn)的衣柜

海瀾之家的現(xiàn)狀，不只是周立宸個(gè)人的困境，更是中國(guó)服裝行業(yè)的集體焦慮。

森馬服飾的童裝業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力，成人裝持續(xù)下滑，市值蒸發(fā)70%。

美邦服飾從"不走尋常路"到"無路可走"，連續(xù)虧損，靠賣資產(chǎn)續(xù)命。

拉夏貝爾從"中國(guó)ZARA"到破產(chǎn)清算，港股退市。

太平鳥年輕化轉(zhuǎn)型初見成效，但盈利能力遠(yuǎn)未恢復(fù)。

海瀾之試圖學(xué)習(xí)安踏的"多品牌矩陣"，但安踏收購FILA、始祖鳥，是買成熟品牌、借外力增長(zhǎng)；海瀾之家孵化OVV、斯搏茲，是從零開始、內(nèi)生培育，難度不在一個(gè)量級(jí)。

70后、80后消費(fèi)者正在退出主流消費(fèi)市場(chǎng)，90后、00后崛起。這一代人的服裝消費(fèi)，從"功能滿足"轉(zhuǎn)向"情感表達(dá)"，從"渠道便利"轉(zhuǎn)向"品牌認(rèn)同"。

海瀾之家在年輕人眼中，是"爸爸的品牌"。OVV、HEAD試圖扭轉(zhuǎn)印象，但品牌設(shè)計(jì)平庸，營(yíng)銷乏力，未能建立新的認(rèn)知。

當(dāng)然了，海瀾之家依然有重新崛起的本錢。

公司現(xiàn)金流充沛。雖然存貨高企，但經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流仍為正，賬面資金充裕，沒有償債壓力。

數(shù)據(jù)來源：iFind

3000多家加盟店雖在縮減，但三四線城市的基本盤仍在，中年男性消費(fèi)者仍有 loyal 客群。數(shù)十年積累的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，是快時(shí)尚品牌難以復(fù)制的壁壘。

服裝行業(yè)沒有永遠(yuǎn)的王者，只有永恒的消費(fèi)者。海瀾之家能否從"男人的衣柜"變成"年輕人的選擇"，取決于能否放下身段、直面問題、果斷變革。

接班不是終點(diǎn)，二次創(chuàng)業(yè)才剛剛開始。