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這是“共生課堂”欄目的開篇之作。從本期開始，陳春花教授將帶領(lǐng)我們系統(tǒng)進(jìn)入共生戰(zhàn)略的世界。

開篇第一問直指根本：管理者的世界觀，如何決定組織的天花板？

她從兩位看似毫不相關(guān)的人物——哲學(xué)家笛卡爾與生物學(xué)家馬古利斯入手，揭示一場(chǎng)深刻的認(rèn)知革命。無論您是第一次接觸共生思想，還是已熟悉相關(guān)理論，這篇文章都將為您提供一個(gè)重新審視自我思維模式的坐標(biāo)。

世界觀是我們認(rèn)知世界的“導(dǎo)航儀”，它決定了我們?nèi)绾卫斫猸h(huán)境、定義價(jià)值、做出選擇。對(duì)于企業(yè)而言，管理者的世界觀，就是企業(yè)世界的天花板；它不只是一套觀念，更是組織行為的源頭——如何看待自己與外部的關(guān)系，決定企業(yè)選擇“競(jìng)爭(zhēng)”還是“共生”；如何理解價(jià)值，直接影響企業(yè)追求短期利潤(rùn)還是長(zhǎng)期目標(biāo)；如何理解使命，關(guān)乎企業(yè)能否超越商業(yè)、貢獻(xiàn)社會(huì)。真正卓越的管理者，首先是組織成員世界觀的建設(shè)者。

這就是為什么我們說世界觀很重要。世界觀是人們認(rèn)知和理解世界的根本框架，決定了我們?nèi)绾味x問題、判斷價(jià)值并采取行動(dòng)。從二元對(duì)立到整體共生，正是世界觀的本質(zhì)演進(jìn)，它要求我們超越“非此即彼”的割裂思維，轉(zhuǎn)而看見萬物互聯(lián)、價(jià)值共生的本質(zhì)。管理者若固守二元對(duì)立，會(huì)將企業(yè)困在零和博弈的競(jìng)爭(zhēng)里；而擁抱整體共生，才有機(jī)會(huì)引領(lǐng)組織在數(shù)智時(shí)代，構(gòu)建協(xié)同進(jìn)化的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。

可以說，世界觀的轉(zhuǎn)變，是一切變革的起點(diǎn)。

讓我們先來認(rèn)識(shí)一下笛卡爾，人類歷史上有一位偉大的科學(xué)家和哲學(xué)家，他的名字叫勒內(nèi)·笛卡爾，他是17世紀(jì)法國(guó)哲學(xué)家、數(shù)學(xué)家和科學(xué)家，被譽(yù)為“近代哲學(xué)之父”，我將笛卡的基本哲學(xué)觀歸納如下：

• “我思故我在”：這是笛卡爾哲學(xué)的第一原理。他發(fā)現(xiàn)，即使懷疑一切，“正在懷疑”的這個(gè)“我”的存在是毋庸置疑的。由此，他確立了精神性主體——“我”作為一個(gè)思考的存在，這有絕對(duì)確定性。

• 心物二元論：笛卡爾認(rèn)為世界由兩種根本不同的實(shí)體構(gòu)成：“思物”，即心靈或精神，其本質(zhì)是“思考”，不具有廣延性。“廣延物”，即物質(zhì)世界，包括人的身體，其本質(zhì)是“廣延”，占據(jù)空間，可以被機(jī)械規(guī)律所解釋。這兩者平行存在，互不隸屬，這構(gòu)成了著名的“心身問題”。

• 方法論上的普遍懷疑：為了尋求確定性，笛卡爾決定懷疑一切可能被懷疑的事物，包括感官經(jīng)驗(yàn)的可靠性，以找到那個(gè)無可置疑、堅(jiān)不可摧的基點(diǎn)。

• 理性演繹法：笛卡爾強(qiáng)調(diào)理性是獲得真知的主要工具，主張通過數(shù)學(xué)般的演繹推理來構(gòu)建整個(gè)知識(shí)體系。認(rèn)為知識(shí)的來源不是感官經(jīng)驗(yàn)（易出錯(cuò)），而是先天的理性能力。清晰、明確的觀念是真理的標(biāo)準(zhǔn)，通過演繹推理可構(gòu)建可靠的知識(shí)體系。

笛卡爾的哲學(xué)，革命性地將主體的自我意識(shí)確立為知識(shí)的起點(diǎn)，奠定了近代哲學(xué)的主體性原則，笛卡爾的哲學(xué)思想，特別是其心物二元論、理性主義認(rèn)識(shí)論、普遍懷疑法，如同一位無形的“建筑師”，深遠(yuǎn)地塑造了現(xiàn)代管理學(xué)的底層邏輯。

1.奠定了科學(xué)管理的哲學(xué)基礎(chǔ)

笛卡爾主張世界如同一臺(tái)精密機(jī)器，可以被認(rèn)知、分解和測(cè)量。這催生了弗雷德里克·泰勒的科學(xué)管理革命。管理工作變得可以“分析”，將復(fù)雜流程分解為最簡(jiǎn)單的、可測(cè)量的單元（動(dòng)作），尋求“唯一最佳方法”，從而效率最大化。KPI、標(biāo)準(zhǔn)化流程、精細(xì)分工等，都源于這種“世界是機(jī)器”的隱喻。

2.強(qiáng)化了基于數(shù)據(jù)的理性決策

“我思故我在”確立了理性的至高無上地位，懷疑感官，崇尚清晰分明的邏輯。這推動(dòng)了理性決策模型的盛行。管理者被期望像科學(xué)家一樣，基于數(shù)據(jù)和分析做決策，避免情感和直覺的干擾。戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)模型、市場(chǎng)預(yù)測(cè)等都建立在理性分析的基石上。

3.促成了組織的專業(yè)化與部門化

笛卡爾主張將復(fù)雜問題分解為部分，通過理解部分來理解整體?，F(xiàn)代企業(yè)的職能式架構(gòu)，如獨(dú)立的財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、研發(fā)、人力資源部門，正是笛卡爾“部分之和是整體”的產(chǎn)物。它提升了專業(yè)深度，但也導(dǎo)致“部門墻”和“谷倉(cāng)效應(yīng)”，讓組織失去了整體協(xié)同的視角。

笛卡爾哲學(xué)的局限性在當(dāng)今復(fù)雜的環(huán)境中日益凸顯，我們一起看看。

1.心物二元論的割裂困境

將“思考的心靈”與“物理的身體/世界”截然分開，導(dǎo)致了管理中的諸多對(duì)立：員工被物化為“資源”而非完整的“人”，忽視情感、價(jià)值觀、創(chuàng)造力，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行、思考與行動(dòng)被割裂。

現(xiàn)代管理強(qiáng)調(diào)“身心合一”和“全員賦能”。管理者需要激發(fā)員工的整體人性，而不僅僅是執(zhí)行。企業(yè)文化、價(jià)值觀、心理安全等“軟性”要素被提升到與“硬性”流程同等重要的地位。

2.對(duì)系統(tǒng)性和生態(tài)性的忽視

過度分解會(huì)失去對(duì)“整體”和“關(guān)系”的理解。企業(yè)不是一個(gè)機(jī)器的簡(jiǎn)單加總，而是一個(gè)活的、動(dòng)態(tài)的復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)，并與更大的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)共生，“整體遠(yuǎn)大于部分之和”。

我們需要系統(tǒng)思考、生態(tài)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)和共生理念。管理者必須從“管理機(jī)器”轉(zhuǎn)向“培育花園”，關(guān)注各部門、各組織、各利益相關(guān)者之間的互動(dòng)關(guān)系、涌現(xiàn)效應(yīng)、協(xié)同價(jià)值，而非僅僅優(yōu)化局部。

3.絕對(duì)理性主義的僵化

現(xiàn)實(shí)世界充滿不確定性和模糊性，絕非完全由清晰分明的邏輯所驅(qū)動(dòng)。過度追求理性分析可能導(dǎo)致決策癱瘓，無法應(yīng)對(duì)快速變化的環(huán)境。敏捷和試錯(cuò)文化變得至關(guān)重要。管理者需要擁抱不確定性，運(yùn)用直覺、同理心和實(shí)驗(yàn)精神，在行動(dòng)中學(xué)習(xí)調(diào)整，而非追求一步到位的完美規(guī)劃。

現(xiàn)代企業(yè)的管理者，建立在笛卡爾哲學(xué)基礎(chǔ)之上的思維模式，難免表現(xiàn)在將組織視為機(jī)器、將員工視為零件、將市場(chǎng)視為戰(zhàn)場(chǎng)、將商業(yè)視為競(jìng)爭(zhēng)、視為零和游戲。這種思維方式，在工業(yè)時(shí)代取得了巨大成功，但在今天這個(gè)高度互聯(lián)的時(shí)代，局限性越來越明顯。

如果我們只通過人類意識(shí)的媒介去認(rèn)識(shí)世界，那么一定有些方面是我們無法認(rèn)知的。當(dāng)我們習(xí)慣于非此即彼的思維時(shí)，往往忽略了事物之間的內(nèi)在聯(lián)系和相互依存。

那么你可能會(huì)想：我們?cè)撛鯓愚D(zhuǎn)變呢？

答案是：我們的世界觀要從二元對(duì)立轉(zhuǎn)變到整體共生。這就引出了我今天想介紹給你的第二個(gè)人：馬古利斯

在尋找新的思考世界觀視角時(shí)，我遇到了林恩·馬古利斯（Lynn Margulis）和多里昂·薩根（Dorion Sagan）寫的《傾斜的真理》，順便說一下，他們是母子。他們?cè)跁刑岬降摹肮采瓦M(jìn)化”引起我的興趣。那時(shí)是2012年，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)深陷“虛實(shí)之爭(zhēng)”，似乎只有你死我活一種生存方式。難道真的沒有另外一種生存方式了么？我從馬古利斯的結(jié)論中發(fā)現(xiàn)了答案，那就是：共生。

馬古利斯的研究發(fā)現(xiàn)可以簡(jiǎn)單概括為，現(xiàn)今生物細(xì)胞中的一些組分在歷史上曾經(jīng)是自由生活的細(xì)菌，比細(xì)菌大的生物都是通過細(xì)菌菌體合并而共生起源產(chǎn)生的超級(jí)生物體。隨著科學(xué)技術(shù)和科學(xué)儀器的發(fā)展，她和她的生物學(xué)家同行們對(duì)細(xì)胞形成了一種新的認(rèn)知模式，它不同于過去認(rèn)為植物和動(dòng)物“帶有微生物群落”的認(rèn)知模式，而是強(qiáng)調(diào)不同的生物都是一個(gè)統(tǒng)一的超有機(jī)體的微小組成部分，它們相互協(xié)調(diào)，構(gòu)成共同進(jìn)化的“共生功能體”（holobiont）。

馬古利斯的研究發(fā)現(xiàn)為人類打開了一扇全新的窗，即生物不是通過競(jìng)爭(zhēng)，而是通過協(xié)作占領(lǐng)地球的。她倡導(dǎo)的蓋婭假說，是由英國(guó)科學(xué)家詹姆斯·E·拉夫洛克（James E. Lovelock）以古希臘女神蓋婭的名字來命名的，隱喻著她是地球上所有生命的一個(gè)新的、具有穩(wěn)定性的實(shí)體。蓋婭假說遵循的是適應(yīng)和寫作的共生機(jī)制，強(qiáng)調(diào)生物界共生的整體進(jìn)化概念。

現(xiàn)在身處2025年的變化之中，馬古利斯提出的的“共生功能體”以及其他各領(lǐng)域?qū)W者一些觀點(diǎn)，比如美國(guó)古生物學(xué)家斯蒂芬·古爾德和奈爾斯·埃爾德里奇提出的“間斷平衡”、丹尼爾·貝爾提出的“后工業(yè)社會(huì)”、丹娜·左哈爾提出的“量子思維”和凱文·凱利的“鏡像世界”，更顯現(xiàn)出令人驚訝的前瞻性與洞見性。受益于對(duì)這些理論的理解和啟發(fā)，我才建立起一個(gè)整體共生世界觀，并基于這種世界觀去關(guān)注與組織管理相伴而生的變化，提出了共生戰(zhàn)略這一理論體系。

整體共生世界觀是一種超越傳統(tǒng)二元對(duì)立、邁向系統(tǒng)互聯(lián)的認(rèn)知范式。其核心內(nèi)涵在于：

• 萬物互為主體，打破“自我-他者”、“組織-環(huán)境”的割裂思維，將所有存在視為平等、互聯(lián)的價(jià)值節(jié)點(diǎn)；
  

• 強(qiáng)調(diào)整體多利，拒絕零和博弈，追求系統(tǒng)價(jià)值最大化與可持續(xù)共享，通過協(xié)同進(jìn)化實(shí)現(xiàn)共同繁榮；
  

• 崇尚動(dòng)態(tài)平衡，將世界理解為有機(jī)的生命網(wǎng)絡(luò)，重視關(guān)系而非孤立實(shí)體，在開放、互信中保持系統(tǒng)的柔韌性與創(chuàng)造力。

整體共生世界觀推動(dòng)管理者從“操控者”轉(zhuǎn)向“園丁”，致力于培育共生生態(tài)，從而在復(fù)雜世界中構(gòu)建韌性組織。所以，管理者需要實(shí)現(xiàn)三個(gè)重要的認(rèn)知轉(zhuǎn)變。

1.從節(jié)點(diǎn)思維到網(wǎng)絡(luò)思維

整體共生觀點(diǎn)認(rèn)為，世界不是孤立存在的實(shí)體集合，而是一個(gè)由各種關(guān)系編織而成的網(wǎng)絡(luò)。在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都與其他節(jié)點(diǎn)相互聯(lián)系、相互影響。這對(duì)企業(yè)和管理者的啟示是：要關(guān)注網(wǎng)絡(luò)而不僅僅是節(jié)點(diǎn)，要重視關(guān)系而不僅僅是個(gè)體，要理解動(dòng)態(tài)而不僅僅是靜態(tài)。

2.從主客對(duì)立到主體間性

哲學(xué)家哈貝馬斯提出的"交往理性"給我們很大啟發(fā)，他主張從"主體-客體"關(guān)系轉(zhuǎn)向"主體-主體"關(guān)系，通過平等對(duì)話達(dá)成理解。在企業(yè)管理實(shí)踐中，這意味著：要將供應(yīng)商視為合作伙伴，將員工視為事業(yè)伙伴，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手視為生態(tài)伙伴。

3.從非此即彼到辯證統(tǒng)一

這種思維方式讓我們超越對(duì)立，看到更多的可能性。我們不需要在對(duì)立的選擇中二選一，而是可以尋求更具包容性的解決方案。比如我們可以同時(shí)追求：企業(yè)利益與行業(yè)生態(tài)的協(xié)同發(fā)展，局部?jī)?yōu)化與整體效能的平衡，競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力與合作創(chuàng)新的統(tǒng)一。

我們每個(gè)人在個(gè)體層面，首先需要認(rèn)識(shí)到自己思維模式的局限性，才能有意識(shí)地培養(yǎng)整體共生思維。我們需要練習(xí)多角度思考問題，關(guān)注事物之間的內(nèi)在聯(lián)系，超越非此即彼的思維定式，總是做整體多利的思維訓(xùn)練。

作為管理者，在組織層面和生態(tài)層面也可以展開實(shí)踐行動(dòng)。組織層面的機(jī)制創(chuàng)新，比如通過制度設(shè)計(jì)促進(jìn)協(xié)同，比如建立跨部門協(xié)作機(jī)制，設(shè)計(jì)激勵(lì)協(xié)同的績(jī)效體系，創(chuàng)建開放對(duì)話的組織文化。生態(tài)層面可以重構(gòu)關(guān)系，重新定義與各方的關(guān)系，比如與供應(yīng)商共建創(chuàng)新平臺(tái)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共育行業(yè)生態(tài)，與員工共創(chuàng)組織未來。

謝謝大家，歡迎大家在評(píng)論區(qū)留言。祝共生共榮！（本文完）

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