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出品 | 潮起網(wǎng)「于見專欄」

作為西北地區(qū)首家A股上市銀行，西安銀行曾承載著區(qū)域金融崛起的厚望。然而，當(dāng)我們撕開其"穩(wěn)健增長"的財(cái)務(wù)面紗，看到的卻是一家在戰(zhàn)略定位上搖擺不定、在公司治理上漏洞百出、在市場競爭中日漸邊緣化的區(qū)域性銀行。

從董事長身兼四職的治理奇觀，到財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)"打架"的信披鬧劇，再到外聘高管集體出走的尷尬局面，西安銀行正以一種近乎自我消耗的方式，演繹著中國中小銀行轉(zhuǎn)型困境的典型樣本。

本土優(yōu)勢正在消解的區(qū)域困局

西安銀行的市場困境，首先體現(xiàn)在其尷尬的區(qū)域競爭格局中。盡管坐擁西安這一"一帶一路"核心節(jié)點(diǎn)城市的地利，但該行在當(dāng)?shù)亟鹑谑袌龅拇嬖诟袇s持續(xù)弱化。

數(shù)據(jù)顯示，2024年西安銀行在西安本地的存款市場份額僅為4.93%，排名第8；貸款市場份額更低至4.16%，同樣位列第8。

這意味著，在自家門口的主戰(zhàn)場上，西安銀行甚至未能進(jìn)入頭部陣營，被國有大行、股份制銀行乃至其他城商行全面壓制。

這種市場邊緣化態(tài)勢的根源，在于西安銀行未能構(gòu)建起真正的差異化競爭優(yōu)勢。作為一家總資產(chǎn)剛突破5000億元的城商行，其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出明顯的"大而不強(qiáng)"特征。

對公業(yè)務(wù)過度依賴地方財(cái)政和城投平臺，零售業(yè)務(wù)雖然提出"大零售"戰(zhàn)略，但在客戶獲取、產(chǎn)品創(chuàng)新和場景運(yùn)營上始終未能形成閉環(huán)。更值得關(guān)注的是，該行的區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略幾乎陷入停滯。2024年西安地區(qū)以外營收僅1.72億元，同比銳減33.57%，營業(yè)利潤更是虧損2.59億元。

這種"守不住本土、走不出區(qū)域"的雙向擠壓，暴露出西安銀行在網(wǎng)點(diǎn)布局、資源配置和區(qū)域協(xié)同上的系統(tǒng)性短板。

從資產(chǎn)質(zhì)量維度觀察，西安銀行的區(qū)域集中風(fēng)險(xiǎn)正在累積。截至2025年一季度末，該行不良貸款率達(dá)1.61%，在A股42家上市銀行中排名倒數(shù)第4。逾期貸款金額超過80億元，較2024年末激增44.94%。

這些數(shù)據(jù)的背后，是西安銀行在產(chǎn)業(yè)客戶篩選、信貸結(jié)構(gòu)優(yōu)化和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制上的失靈。當(dāng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)波動加劇時(shí)，這種過度集中的信貸投放模式極易引發(fā)資產(chǎn)質(zhì)量的系統(tǒng)性下滑。

從"數(shù)字化愿景"到"紙面規(guī)劃"的落差

西安銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃文件堪稱華麗。從2017年提出"數(shù)字化、特色化、綜合化轉(zhuǎn)型"，到2022年確立"打造特色鮮明的區(qū)域領(lǐng)先銀行"愿景，再到近期宣稱以"政府的金融子弟兵、監(jiān)管的金融優(yōu)等生、市民的金融服務(wù)生"為三大定位，其戰(zhàn)略文本始終緊跟行業(yè)熱點(diǎn)。

然而，戰(zhàn)略規(guī)劃的豐富性與執(zhí)行效果的貧瘠性之間，形成了觸目驚心的反差。

這種斷裂首先體現(xiàn)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的"形式大于內(nèi)容"。西安銀行雖然推出了手機(jī)銀行8.0版本、建設(shè)了"超級APP"，但其數(shù)字化投入產(chǎn)出比始終偏低。2024年，該行利息凈收入雖同比增長4.08%，但凈息差僅為1.36%，在41家A股上市銀行中處于中等偏下水平。

這表明，所謂的科技賦能并未有效轉(zhuǎn)化為定價(jià)能力和客戶粘性。

更值得質(zhì)疑的是，西安銀行的"數(shù)字化"往往停留在渠道層面，而在核心風(fēng)控、智能投顧、產(chǎn)業(yè)鏈金融等深度應(yīng)用領(lǐng)域鮮有突破。

其2024年財(cái)報(bào)烏龍事件，將"支付給職工的現(xiàn)金"誤列導(dǎo)致數(shù)據(jù)"打架"，更是暴露出后臺系統(tǒng)與財(cái)務(wù)流程的割裂，這與其宣稱的"數(shù)字金融優(yōu)等生"形象形成辛辣諷刺。

戰(zhàn)略搖擺還體現(xiàn)在業(yè)務(wù)重心的反復(fù)調(diào)整。

西安銀行在零售與公司業(yè)務(wù)之間始終未能找到平衡點(diǎn)，對公業(yè)務(wù)過度依賴政策性項(xiàng)目和政府存款，市場化獲客能力薄弱。零售業(yè)務(wù)雖然獲得RBA獎項(xiàng)等外部認(rèn)可，但手續(xù)費(fèi)及傭金凈收入在2025年一季度同比下降9.34%，顯示出中收能力的可持續(xù)性存疑。

這種"兩頭都想抓、兩頭都不硬"的戰(zhàn)略模糊，使得西安銀行在面臨息差收窄壓力時(shí)缺乏有效的對沖手段。

2024年其凈利差已收窄至1.29%，同比下降2個(gè)基點(diǎn)，利息凈收入增速遠(yuǎn)低于規(guī)模增速，顯示出明顯的"以量補(bǔ)價(jià)"疲態(tài)。

從"超期服役"到"一人四職"的治理奇觀

西安銀行的公司治理亂象，堪稱中國上市銀行中的極端案例。從原董事長郭軍超期任職8年半，到前獨(dú)立董事廖志生超期服役被監(jiān)管警示，再到現(xiàn)任董事長梁邦海一度身兼黨委書記、董事長、行長、董秘四職，該行的治理架構(gòu)呈現(xiàn)出明顯的"人治"特征而非"法治"傳統(tǒng)。

這種治理潰敗在2024年達(dá)到頂峰。當(dāng)年4月，董秘石小云辭職后，梁邦海開始代行董秘職責(zé)，7月升任董事長后，又繼續(xù)代行行長職責(zé)，直至2025年10月新任行長張成喆才正式履職，行長職位空缺長達(dá)15個(gè)月。

這種"一肩多挑"的安排在現(xiàn)代商業(yè)銀行治理中極為罕見，不僅違反了監(jiān)管關(guān)于崗位分離的基本要求，更暴露出西安銀行在高管梯隊(duì)建設(shè)上的災(zāi)難性失敗。梁邦海雖具備國開行和平安銀行的從業(yè)背景，但其個(gè)人精力畢竟有限，長期身兼多職必然導(dǎo)致決策質(zhì)量下降、風(fēng)險(xiǎn)管控弱化。

高管團(tuán)隊(duì)的頻繁震蕩進(jìn)一步加劇了治理危機(jī)。2024年以來，西安銀行已有3名副行長、1名行長助理、1名董秘、1名監(jiān)事辭任。特別是2025年5月，通過市場化招聘引進(jìn)的副行長管輝和行長助理王星同日辭職，兩人均來自東部沿海金融機(jī)構(gòu)，入職僅兩年便"水土不服"式出走。這種外聘高管的集體流失，不僅浪費(fèi)了巨額的招聘和培養(yǎng)成本，更向市場傳遞了強(qiáng)烈的負(fù)面信號。

西安銀行所謂的"市場化選聘"并未配套市場化薪酬和治理環(huán)境，2024年管輝年薪較入職首年下降16萬元，王星更是驟降40萬元，這種"降薪逼退"的做法與其宣稱的人才戰(zhàn)略嚴(yán)重背離。

更深層的治理隱患在于內(nèi)部人控制與外部監(jiān)督的失衡。西安銀行現(xiàn)任高管中，除董事長和首席信息官外，其余核心管理層均為內(nèi)部成長或近期內(nèi)部提拔，這種"近親繁殖"的管理層結(jié)構(gòu)極易形成利益固化。

與此同時(shí)，監(jiān)事長職位長期空缺，獨(dú)立董事超期服役，使得制衡機(jī)制形同虛設(shè)。2024年9月，陜西證監(jiān)局就因金融資產(chǎn)分類不準(zhǔn)確問題對西安銀行出具警示函，這已是該行近年來收到的多次監(jiān)管處罰之一。

治理結(jié)構(gòu)的扭曲，直接導(dǎo)致了內(nèi)控合規(guī)的松弛。從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤到員工行為管理失控（如健康路支行原行長被終身禁業(yè)），西安銀行的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)正在從點(diǎn)狀爆發(fā)向 systemic risk 演變。

從"市民金融服務(wù)生"到"服務(wù)體驗(yàn)洼地"的落差

在客戶服務(wù)和產(chǎn)品競爭力維度，西安銀行的表現(xiàn)同樣難以匹配其上市銀行的身份。盡管其戰(zhàn)略文本中充滿"以客戶為中心"的表述，但實(shí)際運(yùn)營中卻呈現(xiàn)出明顯的"重規(guī)模、輕體驗(yàn)"傾向。

零售客戶服務(wù)方面，西安銀行面臨的是一場"獲客易、活客難"的困境。其雖然通過"1+1+N"黨建模式獲取了一定規(guī)模的政務(wù)相關(guān)客群，但這種依賴行政資源的獲客方式難以轉(zhuǎn)化為真正的零售粘性。

2024年，該行個(gè)人存款增長11.63%至1810億元，但活期存款占比持續(xù)下降，定期化趨勢明顯，這反映出客戶對其財(cái)富管理能力和服務(wù)體驗(yàn)的不信任。

寧愿接受低利率也要選擇流動性差的定期產(chǎn)品。在手機(jī)銀行等數(shù)字化渠道上，西安銀行雖然完成了版本迭代，但客戶評價(jià)普遍反映界面友好度不足、功能同質(zhì)化嚴(yán)重、智能推薦精準(zhǔn)度偏低，與頭部城商行如寧波銀行、江蘇銀行的數(shù)字化體驗(yàn)存在代際差距。

此外，對公客戶服務(wù)則陷入"政策性依賴"的路徑鎖定。

西安銀行的公司貸款中，相當(dāng)比例投向了地方城投平臺和基建項(xiàng)目，這種"政府背書"式的信貸模式雖然短期風(fēng)險(xiǎn)可控，但長期來看既無法培養(yǎng)市場化風(fēng)控能力，也難以建立真正的銀企關(guān)系深度。

更值得關(guān)注的是，西安銀行在普惠金融、科技金融等監(jiān)管鼓勵(lì)領(lǐng)域的"表態(tài)式"投入。雖然宣稱向科技型企業(yè)貸款增長37.72%，但絕對規(guī)模和在總貸款中的占比仍然偏低，且缺乏針對性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和風(fēng)控模型創(chuàng)新。

同時(shí)，客戶投訴和糾紛處理機(jī)制同樣存在明顯短板。盡管西安銀行在年報(bào)中強(qiáng)調(diào)"合規(guī)創(chuàng)造價(jià)值"，但近年來其分支機(jī)構(gòu)多次因服務(wù)收費(fèi)、貸款違規(guī)、反洗錢等問題受到監(jiān)管處罰。

2024年，中國人民銀行陜西省分行對其開出379.2萬元罰單，涉及支付結(jié)算、反洗錢、征信管理等多個(gè)領(lǐng)域。這些處罰的背后，是基層網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、員工培訓(xùn)不到位、客戶權(quán)益保護(hù)機(jī)制形式化的系統(tǒng)性問題。

結(jié)語

西安銀行的困境，絕非單一因素所致，而是市場定位模糊、戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)、公司治理失序、客戶服務(wù)弱化等多重矛盾交織的必然結(jié)果。作為一家上市已逾五年的區(qū)域性銀行，西安銀行似乎始終未能完成從"規(guī)模擴(kuò)張"到"質(zhì)量提升"、從"政策依賴"到"市場驅(qū)動"、從"行政化治理"到"現(xiàn)代化管理"的關(guān)鍵躍遷。

西北地區(qū)的金融生態(tài)需要一家真正具備競爭力的本土上市銀行，但西安銀行目前的表現(xiàn)顯然辜負(fù)了這一期待。

若不能在未來兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式的根本性轉(zhuǎn)變，這家"西北城商行第一股"恐將在區(qū)域金融格局中進(jìn)一步邊緣化，甚至淪為被并購整合的對象。對于投資者和監(jiān)管機(jī)構(gòu)而言，西安銀行的案例也提供了深刻警示.

上市只是起點(diǎn)，而非終點(diǎn)。規(guī)模只是表象，而非本質(zhì)。在銀行業(yè)競爭日益激烈的今天，唯有回歸客戶價(jià)值、堅(jiān)守治理底線、保持戰(zhàn)略定力，方能在變局中贏得生機(jī)。