親愛的讀者，受微信推送規(guī)則影響，僅“關(guān)注”我們很可能無法收到推送。進(jìn)入長江商學(xué)院公眾號主頁，按以下圖示設(shè)為星標(biāo)，就不會錯過每一篇精彩文章啦！

「基業(yè)長青」是長江商學(xué)院推出的家族傳承主題欄目，匯聚家族企業(yè)傳承深度洞察、優(yōu)秀案例及新生代企業(yè)家創(chuàng)業(yè)故事。從代際交接到治理創(chuàng)新，在這里，開拓中國式企業(yè)基業(yè)長青之路。

今天和你分享長江商學(xué)院李海濤院長最新發(fā)表于《家族企業(yè)》雜志的署名文章：中小家族企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型是生存必選項，需兩代人協(xié)同突破“人”的阻力，結(jié)合自身資源稟賦，從低成本、小切口的路徑切入，堅持效益導(dǎo)向。

作者 | 李海濤

來源 |《家族企業(yè)》雜志2026年2/3月合刊

原標(biāo)題 | 李海濤：家族企業(yè)的數(shù)智化轉(zhuǎn)型

李海濤

長江商學(xué)院院長

金融學(xué)教授、杰出院長講席教授

家族企業(yè)研究中心主任

在技術(shù)變革的時代，企業(yè)做數(shù)字化、智能化的轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)是必選項。作為占比民營企業(yè)85%以上的家族企業(yè)，同樣也是如此。

然而，數(shù)智化本身是一個系統(tǒng)工程，涉及整個企業(yè)從業(yè)務(wù)到組織的全方位轉(zhuǎn)變，是真正的“一把手工程”，沒有科學(xué)的設(shè)計、敢于“啃硬骨頭”的決心和持之以恒的信念，是很難做好的。同時，家族企業(yè)中“人”的影響因素往往高于一般企業(yè)，因此無論是業(yè)務(wù)變革還是組織調(diào)整，都更容易遭遇阻力，也因此需要更為細(xì)致、持久的工作。

在一般探討企業(yè)數(shù)智化的文章中，更為常見的是大型企業(yè)，包括大型家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗。這些企業(yè)一般都有較為成熟的業(yè)務(wù)運(yùn)營和組織管理經(jīng)驗，在發(fā)展過程中已經(jīng)引入了ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）等數(shù)據(jù)集成和管理系統(tǒng)。

換言之，它們做數(shù)智化轉(zhuǎn)型，可以建立在比較完備的數(shù)據(jù)整理和運(yùn)用經(jīng)驗之上；此外，大型家族企業(yè)一般資金實力雄厚，可以在數(shù)智化早期做大額的、系統(tǒng)的投資。因此，它們的數(shù)智化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗對于中小企業(yè)并不適用，后者需要獨(dú)立的探索和經(jīng)驗沉淀。

考慮到中國家族企業(yè)已經(jīng)迎來了傳承高峰，相當(dāng)一部分家族企業(yè)的數(shù)智化轉(zhuǎn)型實際上都需要兩代人的合力。如何在合作過程中發(fā)揮兩代人各自所長、處理好企業(yè)轉(zhuǎn)型與傳承之間的關(guān)系，甚至在轉(zhuǎn)型過程中實現(xiàn)順利傳承，也是一個值得探討的話題。

01

做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，功夫要到位

如前文所述，數(shù)智化轉(zhuǎn)型涉及的關(guān)系復(fù)雜、成本巨大且投資周期較長。

那為什么企業(yè)仍然需要參與其中？

中小型家族企業(yè)資金體量較小，尤其需要在行動之前想清楚為什么要做數(shù)智化、如何計算投入產(chǎn)出比，才能保證數(shù)智化的方向正確，投資卓有成效。

從我們觀察到的案例來看，中小家族企業(yè)做數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級，其益處體現(xiàn)在多個方面。但每一個方面都需要把功夫做到位，才能體現(xiàn)出成效來。

01

首先是效率提升，實現(xiàn)降本增效。

長期以來，由于產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度較快、員工素養(yǎng)參差不齊等方面的原因，相當(dāng)一部分傳統(tǒng)行業(yè)的家族企業(yè)缺乏精益管理的觀念和方法，無法精確掌握原料、產(chǎn)品庫存、物流周轉(zhuǎn)等信息，使得成本浪費(fèi)在看不見的角落。

數(shù)字化的第一條就是所有信息的保存和可視化處理，哪里存在改進(jìn)空間，一目了然。

我們在調(diào)研中遇到過一家做傳統(tǒng)漁業(yè)起家的企業(yè)，家中新生代做水產(chǎn)品加工工廠的數(shù)字化改造時，需要做基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集，這才發(fā)現(xiàn)大量的魚蝦蟹等初級產(chǎn)品都因為保存不當(dāng)、物流時間過長，浪費(fèi)在廠房和周轉(zhuǎn)途中。

為解決問題，他們先是從日本購置了冷鮮設(shè)備，但又發(fā)現(xiàn)設(shè)備體積和存儲方式都不盡恰當(dāng)，于是又與國內(nèi)廠家合作，研發(fā)出了適合企業(yè)的新設(shè)備。雖然成本很高，但工廠效益因此提升了30%。在先進(jìn)設(shè)備的加持之下，所有原產(chǎn)品的數(shù)據(jù)都被在線保存，可以實時查看，后期的物流、加工和銷售都變得順暢了許多，再加上新增加的數(shù)字化銷售渠道，企業(yè)的整體效益提升了將近50%。

02

其次是技術(shù)優(yōu)化，增強(qiáng)對市場的響應(yīng)能力。

傳統(tǒng)企業(yè)主要靠人去跑市場，因此得來的市場信息較碎片化，不方便整理和分析，對于企業(yè)的技術(shù)水平提升幫助有限，數(shù)字化可以很好地解決這一痛點(diǎn)。

有一家做工業(yè)品的企業(yè)，新生代接班是從產(chǎn)品維修部門開始的。他工作一段時間以后，發(fā)現(xiàn)客戶的痛點(diǎn)相對集中于幾個方面，于是開啟了針對性的產(chǎn)品改造和技術(shù)革新。

在此過程中他進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)了收集、整理零散信息的重要性，所以以維修車間為起點(diǎn)，逐步輻射到研發(fā)、生產(chǎn)等部門，依次開啟了數(shù)據(jù)的收集和整理。

剛開始是人工操作，設(shè)備升級后，可以在線操作、做可視化分析和展示。很快，工廠的工程師就從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)了一些改進(jìn)工藝和流程的空間。

于是，伴隨著數(shù)字化的起步，工廠的技術(shù)水平提升了，對于市場的響應(yīng)效率也得以提升，產(chǎn)品被投訴和需要維修的概率大為降低，企業(yè)效益也因此有了質(zhì)的改變。

03

然后是組織升級，提升企業(yè)人均產(chǎn)能和效益。

很多企業(yè)在傳統(tǒng)作業(yè)模式之下，其實很難算清楚每個人給企業(yè)帶來了多少效益，自然也無法做到給予每個人公平、合理的報酬。但有了數(shù)字化工具，這些都變得不再困難。

青島的一家服裝企業(yè)，過往做的是成人服裝批發(fā)零售，生產(chǎn)線工人都是拿固定工資。新生代接班以后，與一代企業(yè)家一起，對工廠進(jìn)行了數(shù)字化改造，開啟了“實時接單、定制化生產(chǎn)”的業(yè)務(wù)模式，市場數(shù)據(jù)實時傳到工廠，每位裁縫師傅面前都有一個小小的顯示屏，可以看到實時變化的訂單量、自己和其他同事的接單量和工作進(jìn)度。有了這樣的數(shù)據(jù)，工人們的按勞取酬、多勞多得就不是一句空話了。

同樣，這樣的車間也不再需要小組長，沒有車間主任，而是多了程序員和研發(fā)團(tuán)隊。供應(yīng)鏈企業(yè)也被接入了系統(tǒng)，工廠的原料成本、人工成本和其他消耗都能實時追蹤。整個組織內(nèi)不再有人單純埋頭干活，都必須直接面向市場，組織的運(yùn)營效率因此大幅提高。

04

最后是發(fā)現(xiàn)全新商業(yè)機(jī)會，助力企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

長江商學(xué)院有一家學(xué)員企業(yè)，新生代接班時收集工廠運(yùn)營數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)售后服務(wù)部門人員配置多，但活兒并不算多，一些維修師傅其實有許多空閑時間。作為行業(yè)專家，他了解有經(jīng)驗的維修師傅的價值；他也知道，這一點(diǎn)不僅在他的行業(yè)適用，其他類似行業(yè)也是如此。

于是，他另起爐灶，請了一批技術(shù)人員，做了一個專門鏈接維修師傅與企業(yè)用戶、個人用戶的軟件。這個全新的業(yè)務(wù)發(fā)展十分順利，也為企業(yè)帶來了新的收入。

我們在調(diào)研時還發(fā)現(xiàn)，一家原先做汽配廠的家族新生代企業(yè)家，在思考自家企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，發(fā)現(xiàn)了當(dāng)?shù)厣a(chǎn)質(zhì)量數(shù)字化監(jiān)控這個市場空白。于是，他與家中父輩商量后放棄了原來的家族生意，轉(zhuǎn)而去創(chuàng)業(yè)，做了一家專門幫助中小企業(yè)做生產(chǎn)質(zhì)量數(shù)字化監(jiān)控的企業(yè)，也取得了成功。

數(shù)字化的好處不一而足，這里僅僅是列舉其中幾種。

如果總結(jié)從數(shù)智化轉(zhuǎn)型中實實在在看到效益提升的企業(yè)成功經(jīng)驗，不難發(fā)現(xiàn)，它們都有一些共同的特點(diǎn)：

首先，整個企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是由具有發(fā)言權(quán)的新生代企業(yè)家主導(dǎo)的。

他們了解技術(shù)，也理解新的消費(fèi)群體和習(xí)慣，對數(shù)字化有著天然的敏感。但他們需要資源，也需要信任。

所以，掌握企業(yè)資源大權(quán)的一代企業(yè)家能否配合二代、給予足夠的支持，是成功的關(guān)鍵。部分一代企業(yè)家會在數(shù)字化過程中積累對于二代能力和市場敏銳度的信任，選擇徹底交班，這也是一個意外的收獲。

其次，衡量數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級是否完成，有兩個指標(biāo)。

第一是財務(wù)指標(biāo)，即能在企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)中看到因為數(shù)字化帶來的效益提升；

第二是組織指標(biāo)，即整個公司是否完成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級必然帶來的組織變革——公司的主要決策，包括高層的整體性業(yè)務(wù)決策和各個部門的職能型決策，都要以數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)。

掌握著一線數(shù)據(jù)的基層員工也要有與其崗位匹配的決策權(quán)限，這意味著，傳統(tǒng)企業(yè)中常見的科層制度、等級制度，都要在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中被適度消解，換之以更具靈活性和戰(zhàn)斗力的組織架構(gòu)。

02

參與數(shù)智化轉(zhuǎn)型的幾種方法

盡管不乏成功案例，但中小型家族企業(yè)做數(shù)智化轉(zhuǎn)型依然困難重重。究其原因，第一是成本高昂，第二是缺乏目標(biāo)。換言之，很多中小企業(yè)做數(shù)智化轉(zhuǎn)型，最大的困難是支付不起成本，或者支付了成本以后，也并不知道怎樣去做數(shù)智化、達(dá)成什么樣的目標(biāo)，能確保這份成本花得值。針對這樣的中小企業(yè)，我們有幾條思考路徑供參考。

01

第一條路徑是，從“精益制造”開始，鼓勵任何微小的工藝改進(jìn)、成本優(yōu)化、效益提升的措施。

在日復(fù)一日的改進(jìn)中，積攢數(shù)據(jù)，培養(yǎng)不斷進(jìn)化的研發(fā)人才，也鍛煉員工的敏銳度。隨著生產(chǎn)規(guī)模逐漸擴(kuò)大、設(shè)備的更新和人才的成熟，數(shù)智化就會變得順理成章。

事實上，我們看到很多數(shù)智化做得好的中小型家族企業(yè)，相當(dāng)一部分都是從“精益制造”開始的。甚至一開始的數(shù)據(jù)收集和整理都是依靠Excel表格手動操作——如之前提到的那位從傳統(tǒng)漁業(yè)起家的企業(yè)。但日復(fù)一日、年復(fù)一年的功夫做下來，數(shù)字化的原始數(shù)據(jù)庫就非常豐富。當(dāng)需要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，整個公司從基礎(chǔ)信息收集到人員觀念轉(zhuǎn)變都已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。

02

第二條路徑是，與其他中小企業(yè)合作，建立行業(yè)產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫，實時更新生產(chǎn)數(shù)據(jù)，包括產(chǎn)品型號、各SKU產(chǎn)能、使用設(shè)備、庫房占用情況等信息。

當(dāng)產(chǎn)能需求方使用數(shù)據(jù)庫查詢時，就能很快找到合適的企業(yè)合作。實際上，在江蘇、浙江、廣東、福建等地，那些以某一種單一產(chǎn)品著稱的縣鎮(zhèn)，幾乎都有一個產(chǎn)能信息交換平臺，有的則已經(jīng)是數(shù)字化平臺。

除了帶來匹配的訂單，行業(yè)產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫還能幫助中小企業(yè)關(guān)注行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的產(chǎn)能、設(shè)備、庫房等信息，從而發(fā)現(xiàn)可能的需求變化甚至未來行業(yè)發(fā)展趨勢，以便更新自身SKU、設(shè)備、技術(shù)等生產(chǎn)要素，提升市場適應(yīng)能力。

03

第三條路徑是，與其他中小企業(yè)合作，共用數(shù)字化研發(fā)等工具，提升企業(yè)效率。

這條路徑在有了人工智能的助力以后，效益會進(jìn)一步提升，其中一個典型應(yīng)用場景是工業(yè)設(shè)計。由于涉及復(fù)雜的數(shù)據(jù)收集和處理，工業(yè)設(shè)計的成本一直居高不下。但使用數(shù)字化工具，包括AI設(shè)計平臺，成本可以降低到之前的一半以下。這一點(diǎn)在南方制造業(yè)企業(yè)集中的區(qū)縣，感受尤其明顯。

04

第四條路徑是，跟隨頭部企業(yè)，實現(xiàn)精準(zhǔn)目標(biāo)和收益指導(dǎo)下的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

這首先需要當(dāng)?shù)鼐邆浼夹g(shù)實力的龍頭企業(yè)開放部分算法和模型，讓中小企業(yè)能反饋生產(chǎn)數(shù)據(jù)，反哺算法迭代，從而參與系統(tǒng)的共建，其自身的數(shù)字化能力也會被一點(diǎn)點(diǎn)激發(fā)、提高，如希音公司就在廣州建立了系統(tǒng)的供應(yīng)鏈體系。

參與其中的中小企業(yè)對希音開放所有生產(chǎn)數(shù)據(jù)，也通過希音的平臺拿到實時訂單。由于希音推行的“小單快返”模式并不適合大型服裝生產(chǎn)公司，反而十分匹配中小企業(yè)的產(chǎn)能，這種合作使得雙方都很受益。

03

處理好“人”的問題

對于企業(yè)而言，數(shù)智化轉(zhuǎn)型是一次重大的業(yè)務(wù)和組織變革，必然涉及對于人的崗位、利益的重新分配。

家族企業(yè)由于從創(chuàng)業(yè)開始就免不了有家人、朋友、同鄉(xiāng)參與，在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，很容易因為“人”的問題而陷入僵局。

想象一下，如果不支持企業(yè)做數(shù)字化變革的人是家里的親人、企業(yè)的股東、公司的“老臣”，如何設(shè)計轉(zhuǎn)型路徑才能減少阻力、贏得支持？

一條可供參考的路徑是從銷售開始推動。

一方面，數(shù)字化銷售，包括網(wǎng)絡(luò)推廣、數(shù)字化營銷等新型銷售手法已經(jīng)成熟且為人熟悉，容易被員工們，尤其是年輕新員工接受；

另一方面，做數(shù)字化銷售等同于開創(chuàng)了公司在傳統(tǒng)銷售渠道之外的額外收入，不容易招致反對。

當(dāng)數(shù)字化銷售進(jìn)入一定階段，某種程度上就會倒逼公司的物流、生產(chǎn)、研發(fā)以實時數(shù)據(jù)作為決策依據(jù)，整個公司的業(yè)務(wù)數(shù)字化就勢在必行了。

在這個過程中，數(shù)字化銷售人才首先被培養(yǎng)出來。他們在一線根據(jù)數(shù)據(jù)做銷售決策、物流指令，帶動公司組織文化向數(shù)據(jù)決策、扁平化方向靠攏，組織轉(zhuǎn)型也會成為必然。

在整個過程中，需要注意兩點(diǎn)：

● 首先，獎勵比懲罰重要，示范比強(qiáng)推更值得推薦；

● 其次，讓員工和“元老”看到數(shù)智化轉(zhuǎn)型帶來的效益提升和企業(yè)氛圍的改進(jìn)，會更容易獲得支持。

另外一條參考路徑是從小的業(yè)務(wù)決策開始推動。

● 首先，在公司內(nèi)部組織數(shù)字化相關(guān)知識培訓(xùn)，獎勵數(shù)據(jù)收集和小的、基于數(shù)據(jù)的工藝、流程改善，再到獎勵各個部門的數(shù)據(jù)共享，讓員工了解“數(shù)據(jù)有用、數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值”；

● 然后，賦予一線員工基于數(shù)據(jù)的、與自身崗位匹配的決策權(quán)，讓“用數(shù)據(jù)決策”的觀念慢慢深入人心；

● 接著，基于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)做大一些的業(yè)務(wù)決策，比如更新設(shè)備、改進(jìn)生產(chǎn)線、優(yōu)化物流系統(tǒng)等。

由于這些措施都能給企業(yè)帶來收益，會比較容易贏得支持。

當(dāng)公司內(nèi)部具備了一定的數(shù)字化基礎(chǔ)后，企業(yè)可以選擇加入行業(yè)的數(shù)據(jù)庫或共享的研發(fā)、設(shè)計平臺或接入大客戶的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)系統(tǒng)，讓自家企業(yè)的數(shù)據(jù)與行業(yè)和大客戶的數(shù)據(jù)融為一體，成為大系統(tǒng)的一部分，這個時候，整個企業(yè)業(yè)務(wù)上的數(shù)字化改造就進(jìn)入了正軌。

由于一線員工已經(jīng)習(xí)慣了依靠數(shù)據(jù)做決策，相當(dāng)于小的組織變革已經(jīng)發(fā)生，接下來就是大的組織變革，包括成立公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型委員會、將可以公開的經(jīng)營數(shù)據(jù)公開并作為決策依據(jù)、調(diào)整“老臣”崗位、引進(jìn)外部人才等等。

然而，必須承認(rèn)的是，無論如何設(shè)計流程，數(shù)智化轉(zhuǎn)型作為一項重大的企業(yè)變革，難免會對部分員工的利益造成影響。

某種程度上來講，在整個轉(zhuǎn)型過程中，尤其是改革初期，業(yè)務(wù)上的混亂、人際關(guān)系上的沖突，都是不可避免的。

長江商學(xué)院不少學(xué)員在提到轉(zhuǎn)型初期時，都用“混亂”“痛苦不堪”來形容。這也是為什么數(shù)智化轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是“一把手工程”——如果沒有“一把手”的堅定信念，變革很難進(jìn)行下去。

所以，一代企業(yè)家與二代接班人如果下定決心做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一定要擺正心態(tài)，對困難有整體的估計，也要有韌性地去對待。

實際上，我們看到的家族企業(yè)成功實現(xiàn)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的案例，無一不是家中兩代人上下同心，長期堅持，歷經(jīng)數(shù)年，才最終克服了所有困難，獲得了成功。

除了要保持韌性，一代企業(yè)家還要注意以下幾點(diǎn)：

● 首先，在給足二代接班人及相關(guān)管理層、員工自主權(quán)以及資源支持之外，也要盯緊財務(wù)數(shù)據(jù)，要讓數(shù)字化的成效在財務(wù)上直接體現(xiàn)，杜絕做數(shù)字化的“面子工程”；

● 其次，要把握好節(jié)奏和方法，盡量小成本投入、一點(diǎn)點(diǎn)增加，始終保持風(fēng)險可控、效果可見。

歸根結(jié)底，推動企業(yè)做數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級是為了提升企業(yè)長遠(yuǎn)的效益和市場競爭力，而不是將公司的業(yè)務(wù)和組織置于過大的風(fēng)險之中。

● 對于新生代接班人而言，最重要的是把控好企業(yè)數(shù)字化的節(jié)奏、找到一條適合自家企業(yè)的道路，不要盲目跟風(fēng)，更不能盲目自信，始終把公司的財務(wù)表現(xiàn)放在首要考慮地位，以此衡量數(shù)字化舉措是否合適；

● 其次，要處理好跟所有人——包括一代企業(yè)家、公司股東、元老、骨干員工等的關(guān)系，保持持續(xù)、坦誠，以數(shù)據(jù)和事實為基礎(chǔ)做理性溝通；

● 最后，要處理好與自我的關(guān)系。

做企業(yè)變革不會一帆風(fēng)順，也不總是讓人有成就感。

但一個真正用心成長的人，一定會把挫折與順利都當(dāng)作成長的養(yǎng)分，讓自己在持續(xù)的歷練中逐漸成熟，直到成為一名合格的企業(yè)接班人。

文中圖片來自圖蟲創(chuàng)意，轉(zhuǎn)載需獲授權(quán)。

點(diǎn)擊下方卡片，關(guān)注長江商學(xué)院