「 “要知己知彼，實事求是，保持定力” 」

作者 | 葛幫寧

編輯 | 李國政

出品 | 幫寧工作室（gbngzs）

2026年2月12日，香港聯(lián)交所發(fā)布嵐圖汽車（07489.HK）新版招股說明書，宣布嵐圖完成港股上市的全部前置監(jiān)管審批流程，預計將于今年3月19日在香港聯(lián)交所主板正式掛牌，港股或?qū)⒂瓉怼把雵蟾叨诵履茉吹谝还伞薄?/p>

為了這一天，嵐圖汽車科技股份有限公司董事長、黨委書記盧放帶領(lǐng)嵐圖人奮戰(zhàn)了7年。

創(chuàng)業(yè)7年，盧放稱自己最大的變化是沒有變化。7年前，他在東風汽車總部悄然運作h事業(yè)部（嵐圖汽車前身）時，就曾預判——

2025年、2026年是燃油車和新能源車的大決戰(zhàn)，也是外資品牌、合資品牌和自主品牌的大決戰(zhàn)。2026年可能是大決戰(zhàn)的開始，再過幾年，就會定勝負。先在中國市場定，然后在全球市場定。未來5到15年，可能是中國汽車走向全球的最好時機……

如今，7年過去，未來已來，行業(yè)新舊交替、秩序重構(gòu)、此消彼長，但這場史詩級大決戰(zhàn)還遠未到定局之時。盧放認為，最終中國究竟有幾家車企能留下來不好預判，但能夠活下來的，基本具備4個特征。

第一，它一定是一個開放的企業(yè)。第二，它一定有極強的技術(shù)創(chuàng)新能力，而且，有越來越強的原生創(chuàng)新和原始創(chuàng)新。第三，它一定有極高的管理效率。第四，它一定有品牌知名度和美譽度。

以此對照，盧放認為，嵐圖汽車目前只能算是小勝。創(chuàng)業(yè)之初，嵐圖汽車承擔兩個使命：一是推動東風汽車向新能源轉(zhuǎn)型，助力東風品牌向上；二是探索自主發(fā)展新模式，打造最佳運營實踐。這已經(jīng)或者正在成為現(xiàn)實。經(jīng)此一役，嵐圖汽車為東風汽車提供了打造高端新能源品牌的新范式。

從數(shù)據(jù)來看，2025年，嵐圖汽車銷量為15萬輛，同比增長87%。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，嵐圖夢想家（參數(shù)丨圖片）、嵐圖泰山和嵐圖追光L組成“嵐圖三旗艦”，嵐圖FREE+和全新嵐圖知音則組成“SUV雙子星”。

尤其是在MPV領(lǐng)域，嵐圖夢想家可圈可點，在2024和2025年連續(xù)兩年蟬聯(lián)新能源MPV凈推薦值第一，并獲得2025年度新能源MPV產(chǎn)品質(zhì)量第一。在最難攻打的轎車領(lǐng)域，嵐圖追光L正奮力追趕。

2026年1月底，嵐圖汽車發(fā)布雄心勃勃的“三王一炸”產(chǎn)品計劃，全部標配L3級智駕，包括中國首款量產(chǎn)L3級SUV嵐圖泰山Ultra、大五座SUV嵐圖泰山X8、與華為乾崑聯(lián)合開發(fā)的智慧純電FUV（代號FE），以及定位50萬元級的MPV（代號珠峰）。

如何理性看待嵐圖汽車走過這7年？

盧放認為，一是堅持高質(zhì)量發(fā)展，堅持長期主義；二是堅持自主掌控，再難也要自己干。但緊接著，他又補充道：“嵐圖還沒有穩(wěn)穩(wěn)坐在牌桌上……還處在巨大的不確定競爭中，一是環(huán)境不確定，二是自身發(fā)展不確定……我們還是要實事求是地看?！?/p>

亦因此，他告誡道，在發(fā)展過程中，要保持定力，既要挑戰(zhàn)高目標，又要結(jié)合自己的實際情況，重要的是，“要控制成長的貪婪，控制欲望……我們總講知己知彼，結(jié)果總是知彼卻很少知己。自我認知很重要?！?/p>

2026年1月31日9時30分，盧放在北京接受幫寧工作室專訪。這是時隔16個月后，幫寧工作室再次追訪他和嵐圖創(chuàng)業(yè)的心路歷程（見《對話盧放：嵐圖還不能停下來喘口氣》）。在變與不變中，盧放對這家央國企新能源第一品牌有了更多理解和體味。

▍01

“活下來的企業(yè)，有4個特征”

幫寧工作室：你有多久沒過周末了？

盧放：基本從來沒過過。

有多久沒接送過孩子？

1月份，我就沒怎么見到孩子……各種各樣的會議、出差。我估計汽車人都是這樣的狀態(tài)。

這個月行業(yè)人士見面，大都避而不談市場和銷量。很多人預測，2026年上半年都不容樂觀。你怎么看，悲觀還是樂觀？

實事求是地看，該談還得談。

整體壓力都很大。

確實壓力很大，我們也能感受到，但發(fā)展不都這樣嗎？道路是曲折的，前途是光明的。

有人說，這是最難的1月。

對我們這些新生品牌來講，每年都挺難。不是某個品牌或者某兩個品牌難，大家都很難。要正確看待市場周期變化。當前變化由多種因素造成，市場不可能一直漲，總有調(diào)整的時期。不能因為一時的好就盲目樂觀，也不能因為一時的難就覺得悲觀。汽車本身是一個長周期產(chǎn)業(yè)。

你對今年行業(yè)競爭態(tài)勢怎么看？

肯定更加激烈。2019年我就說過，2026年是傳統(tǒng)燃油車和新能源車的大決戰(zhàn)之時。

七八年前你就預測過2026年？

是的，我當時就思考過存量市場競爭和產(chǎn)品同質(zhì)化問題。2019年成立嵐圖，分析外部形勢時，我們就判斷：2025、2026年應該是燃油車和新能源車的大決戰(zhàn)時期，同時，還是外資品牌、合資品牌和自主品牌的大決戰(zhàn)時期，因為經(jīng)過10年左右發(fā)展，自主品牌應該起來了。

這個預判比較前瞻。

嵐圖的發(fā)展，或者一個新品牌發(fā)展，需要有個認知的過程，可能需要兩三代產(chǎn)品認知。外資品牌產(chǎn)品力下降，但品牌力依然較強；自主品牌產(chǎn)品力快速上升，但品牌力相對較弱，在快速提升。這兩個階段有可能產(chǎn)生大沖突或者大決戰(zhàn)。

我們認為，2026年可能是大決戰(zhàn)的開始，再過幾年，就會定勝負，先在中國市場定，然后在全球市場定。未來5到15年，可能是中國汽車走向全球的最好時機，不管外部變化如何。

你認為有幾家企業(yè)最終脫穎而出？

具體幾家不好預判，但中國也好，全球也罷，能夠活下來的企業(yè)，基本具有4個特征。

第一，它一定是一個開放的企業(yè)。

這種開放是整個體系的開放。沒有邊界，或者邊界模糊一點，或者打破原來系統(tǒng)的邊界，再去思考未來要構(gòu)建的事情。

越開放的企業(yè)，越容易被接納，尤其是走向全球的時候。背后體現(xiàn)的是公司治理、管理模式和企業(yè)文化。

嵐圖是怎么做的？

我們很少有部門的概念。當然，現(xiàn)在員工增多，要重新思考這個問題。

更扁平化？

部門概念和扁平化沒有必然聯(lián)系，和界限強相關(guān)。部門之間要劃很多邊界，無法形成各領(lǐng)域之間的融合。嵐圖內(nèi)部各領(lǐng)域，2019年設(shè)計組織架構(gòu)時，就是這么做的。內(nèi)部開放、外部開放，沒有太多隔閡，形成融合。

第二，它一定有極強的技術(shù)創(chuàng)新能力，而且，有越來越強的原生創(chuàng)新和原始創(chuàng)新。

所有的商業(yè)競爭都源于技術(shù)，最終表現(xiàn)為爭奪用戶的能力，工具是產(chǎn)品。嵐圖從2020年開始申請專利，現(xiàn)有專利5500多個，平均每年1000多個，沒有原始技術(shù)創(chuàng)新就很難做到。

過去幾年，我們基于對未來汽車的思考，逐步構(gòu)建起ESSA（Electric Smart Secure Architecture，原生智能電動架構(gòu)）+SOA（Service-Oriented Architecture，中央集中式電子電氣架構(gòu)）、嵐海動力、鯤鵬智駕、逍遙座艙等，這些都是自研技術(shù)。

現(xiàn)在，我們對車的研發(fā)深度大不一樣，比如用戶關(guān)注音響，我們就成立了一個小團隊，自己寫音響軟件。

自己的軟件技術(shù)工程師。

對。像底盤工程師，除底盤調(diào)校外，底盤里的軟件，如控制空氣彈簧的軟件，或者減震器的軟件、EDC（Electronic Damper Control，電子減振控制）軟件，都自己寫。表面是我們對車的理解和認知，底層邏輯是關(guān)鍵技術(shù)。

第三，它一定要有極高的管理效率。

我們內(nèi)部講用戶、效率、目標、結(jié)果。企業(yè)競爭，本質(zhì)就是效率競爭，看誰能用更低的投入獲得更高的產(chǎn)出，誰能用更少的資源做更多的事情。

還有更快的速度。

速度是效率的一種表現(xiàn)，我們也在探討。未來除效率競爭外，在中國汽車工業(yè)崛起過程中，我們一定能夠形成自己的管理體系。

以前，我們學歐美管理，或者豐田管理，管人也好，管事也罷，都是學別人。未來5到10年，甚至更長時間，針對大工業(yè)管理體系，我們應該總結(jié)自己的管理方法論，形成自己的標準。

中國汽車要引領(lǐng)全球，就得在管理標準體系上擁有話語權(quán)。企業(yè)只有通過管理實踐，才能積累形成管理標準、體系和方法。我們不盲目樂觀，但也應正視取得的一些成績。

第四，它一定要有品牌知名度和美譽度。

怎么把品牌做得更強？從第一輛嵐圖FREE開始，我們就把中國文化融入到產(chǎn)品里，力求實現(xiàn)差異化。品牌背后是什么？是產(chǎn)品、服務、企業(yè)文化和設(shè)計理念，是對產(chǎn)品及所在國家文化的理解。中國汽車走向海外，一定要把品牌打出去，塑造可靠的、先進的、高端的品牌形象。

盧總，這次采訪，感覺你對嵐圖、對中國品牌的思考更多更深。

（笑）我一直都是這樣。從2019年甚至更早，直到現(xiàn)在，我的觀點沒有變過。很多人今天這樣明天那樣，我最大的變化就是沒變化。我內(nèi)心有一個堅定的目標和方向。

▍02

“每款產(chǎn)品命名的背后，都是中國文化”

幫寧工作室：2014年時，你可能想不到會去做一個高端新能源品牌嗎？

盧放：肯定沒想到。但我想過，肯定要為中國汽車做點事情，只是沒想過要做一個新品牌。

也沒想過會離開一汽去創(chuàng)業(yè)？

沒想過。但我有個觀點，我們都是中國汽車人，無論在哪個企業(yè)，都是為中國汽車工業(yè)或者為中國經(jīng)濟發(fā)展做事情。不要太強調(diào)門戶之見，也不要過多強調(diào)你的或我的。應該放到更高格局和視野來看。

2026年，嵐圖不僅要推泰山，還要推珠峰（產(chǎn)品代號），當時怎么想到泰山這個名字的？是受什么觸動了嗎？

去年4月，做L3級智能架構(gòu)技術(shù)發(fā)布會時，我們在會議室里碰撞出來的名字，當時覺得它挺契合。

有想過其他名字嗎？

沒有。如果要用山來起名，那就只有泰山。車名要體現(xiàn)文化底蘊，我對中國文化的理解還是比較多……

你通過什么方式積累這些知識？

我小時候看書多。從文化和山的角度，沒有比泰山更合適的名字。山不在高，有仙則名；水不在深，有龍則靈。泰山更符合車的氣場和它在嵐圖品類中的定位。后來跟媒體、跟用戶溝通，大家都覺得好，我們就堅定信心叫泰山了。

你還沒回答我，泰山背后有哪些故事？

背后是我們對中國文化和產(chǎn)品的理解。我在內(nèi)部講，不要總?cè)ジ鷦e人爭所謂的高和低，要知道自己未來是什么樣，尤其是想做到領(lǐng)先時。泰山的寓意，是五岳獨尊也好，是一覽眾山小也罷，首先我們自己要做得足夠好、足夠強，要樹立這樣一個形象。

其次，在市場競爭中，我們總是看著別人，總覺得把競爭對手打下去就贏了，對效率、目標、結(jié)果總是看偏。其實都忽略了一點：我們應該看著用戶。俗話說螳螂捕蟬黃雀在后，鷸蚌相爭漁翁得利。我們的核心關(guān)注點是什么、最終目標是什么？是用戶。我們要講第一性原理，要回歸本源。

從FREE、夢想家、知音、追光到泰山，嵐圖產(chǎn)品命名的邏輯是什么？未來是延續(xù)這種邏輯，還是采用新方式？

還在討論。

比如珠峰之后，會是什么？

珠峰不是產(chǎn)品名字，只是一個項目代號，只對內(nèi)部。

今年嵐圖要發(fā)布4款新品，平均每3個月就有一款。速度這么快，怎么保持市場推廣節(jié)奏？你認為比較好的投放節(jié)奏是怎樣的？

當前競爭過于激烈，我們營銷同事也非常努力，但是沒辦法，相對傳統(tǒng)或者保守就會落后，落后就要挨打。我們沒有那么多的營銷招數(shù)，別人用亂拳打你，你還得按規(guī)矩出拳，就像兩個人打架，他打一拳，你還在那里一招一式地比劃，就容易在市場競爭中落敗。

怎么辦？最正規(guī)的辦法就是，給營銷提供更多更好的武器。過去幾年，我們要么規(guī)劃新產(chǎn)品，要么迭代產(chǎn)品。第一，讓他們更有信心去打仗；第二，讓他們更有能力去打仗。我們有非常強的研發(fā)體系和管理體系，保證以最小的資源代價，快速完成產(chǎn)品推出。

也有好消息。隨著工信部、網(wǎng)信辦、市場監(jiān)管總局出手，從去年開始，行業(yè)里不正當競爭開始明顯好轉(zhuǎn)，給我們創(chuàng)造了一個更有利的環(huán)境，總體向好。

總結(jié)起來，因為市場太“卷”，你們被推動向前。

對。市場出現(xiàn)這種競爭方式，我們不能坐以待斃，就只能向內(nèi)，推出更好產(chǎn)品、更好服務，爭奪用戶贏得競爭。

嵐圖產(chǎn)品研發(fā)周期是24個月，但一些新勢力可以做到16-18個月，極端的是12個月，速度和品質(zhì)如何兩全？

24個月開發(fā)周期，是基于某種平臺、某些動力總成的基礎(chǔ)上，再去做車身內(nèi)置開發(fā)。前期開發(fā)，包括底盤開發(fā)、動力開發(fā)，跟可靠性、耐久性、安全性相關(guān)的部件開發(fā)則要更長時間。

▍03

“看到機會，就義無反顧快速切入”

幫寧工作室：嵐圖今年“三王一炸”新品中，有MPV，有SUV，也有跨界車，但沒有轎車，這是為什么？對轎車有什么構(gòu)想？

盧放：轎車上，追光L去年12月底剛上市。嵐圖要打造成高端品牌，一定要有轎車產(chǎn)品體系支撐。大家認知某個車企是高檔品牌，最終一定會落在轎車上，BBA都有非常強的轎車。

從中國汽車發(fā)展歷程來看，轎車是最難打的一類產(chǎn)品，嵐圖在做一件難而正確的事情?！笆逦濉逼陂g，嵐圖要成為世界一流企業(yè)。國資委對世界一流企業(yè)有16字要求，其中就包括品牌卓著。嵐圖的目標是，在國內(nèi)成為央國企第一品牌，在全球成為知名品牌。

那么，追光對嵐圖意味著什么？

非常重要的戰(zhàn)略意義。追光是第一個把軟件架構(gòu)和硬件架構(gòu)徹底打通的產(chǎn)品，為后續(xù)產(chǎn)品開發(fā)積累了大量經(jīng)驗，F(xiàn)REE、知音、夢想家改款、泰山都得益于此。

當然，追光特別難，因為當時沒有經(jīng)驗，也沒有人。通過這款車，嵐圖鍛煉了一支隊伍，掌握了一些方法，吸取了一些經(jīng)驗，總結(jié)了一些教訓。嵐圖不是一個網(wǎng)紅品牌，不指望一夜暴富，還是要久久為功，把產(chǎn)品做好，把服務做好，把推廣做好，把用戶口碑和用戶體驗做起來。

我們特別強調(diào)NPS（Net Promoter Score，凈推薦值），2023年就把它變成質(zhì)量標準。嵐圖質(zhì)量負責人要扛NPS指標。我和蔣總（蔣燾，嵐圖汽車CEO）的OKR（Objectives and Key Results，目標與關(guān)鍵成果法）里有一條：NPS值在行業(yè)里做到什么位置。

未來幾年，我們要把轎車產(chǎn)品構(gòu)建起來，這樣品牌體系才算完整。再強調(diào)一遍，我們不是畏難，轎車是最難的一道坎。

具體將采取什么辦法，怎么啃這塊硬骨頭？

第一，要久久為功、持之以恒。不能干不下來就來回換，也不能因為一時受挫就質(zhì)疑它、反對它，甚至質(zhì)疑團隊。攻堅最難，需要一定的耐心和一定的時間。

戰(zhàn)略上要攻下這個山頭，戰(zhàn)術(shù)上要做長期準備。我們要做好打持久戰(zhàn)，做好思想上、心理上和資源上的準備。

第二，在產(chǎn)品和技術(shù)上要再探討。想想市場不接受的原因是什么，是產(chǎn)品原因、技術(shù)原因，還是品牌原因。

那么，追光的原因是什么？

（原因）有多維度。

價格算其中一個維度嗎？

價格也是話題。我們要系統(tǒng)性分析到底是什么原因，是市場、用戶、用戶認知的問題，還是產(chǎn)品、技術(shù)、品牌的問題？品牌問題一定有，轎車量起來一定和品牌強相關(guān)。我們的營銷團隊、研發(fā)團隊和商企團隊已經(jīng)開始研究。

第三，要下大力氣塑造產(chǎn)品形象和品牌形象。

你提到品牌，這幾年競爭慘烈，很多企業(yè)都把“子彈”放到產(chǎn)品和市場上，但在品牌方面投入資源很少。

我們也不算少，從絕對量來講肯定不多。嵐圖一直是精打細算的企業(yè)。第一，把錢花在刀刃上，有效率地花；第二，結(jié)合品牌當前發(fā)展階段的特點，做有用的活動。

品牌是從0到1的過程，社會對品牌的認知也是逐步形成。東風其實是一個偏to B的品牌，過去老百姓認知它是商用車，是一個公司，而不是一款車。嵐圖、奕派、猛士都是從零開始構(gòu)建to C品牌。

但在MPV賽道，夢想家的地位已經(jīng)得到業(yè)界公認，嵐圖是怎么做到的？有沒有總結(jié)過規(guī)律和方法？

我們只是較早地發(fā)現(xiàn)了MPV市場的空白，發(fā)現(xiàn)后就義無反顧地切進去。其實當時也有很多質(zhì)疑聲：為什么不先把SUV做起來？

因為SUV市場空間更大，新入局者基本都從SUV切入。

但企業(yè)競爭策略不是這樣。企業(yè)要先活下來，看到哪里有市場空白，為什么不先占下來？為什么非要到你死我活的地方去打？夢想家的邏輯就是一樣。

在藍海的地方競爭，是你們的產(chǎn)品切入策略。

2019年立項時，只有新能源MPV還沒人做。我們是典型的農(nóng)村包圍城市。

總結(jié)一下，這個規(guī)律和方法是什么？

農(nóng)村包圍城市。找到敵人最薄弱的地方。把所有新能源車一排，看到只有MPV沒人干，我們就趕緊上。其實第一輛FREE就是想做6座，但由于條件局限沒做成，后來就上泰山。

MPV經(jīng)驗能否復制？在轎車和SUV領(lǐng)域，你們?nèi)绾螌崿F(xiàn)跨越？

我們在復制……還是有遺憾，因為內(nèi)部立項，耽誤了一些時間。如果早點啟動，一定會成為另一個爆款。

從項目中反思到什么？

企業(yè)競爭，一定要看到市場機會。一看到機會，就要義無反顧地快速切入。

▍04

“哪怕片面，也是真實的聲音”

幫寧工作室：作為嵐圖董事長兼黨委書記，你的主要任務是什么？主要精力放在哪些方面？

盧放：我們按照更規(guī)范的治理要求，調(diào)整了組織架構(gòu)。我和蔣（燾）總OKR一樣，但執(zhí)行側(cè)重點不一樣。我側(cè)重定戰(zhàn)略、做決策、防風險，他側(cè)重抓落實、管過程、要結(jié)果。

國有企業(yè)里，董事會、黨委會和經(jīng)管會有時會產(chǎn)生沖突，我們可能也會有，因此，一定要做好分工協(xié)作。班子最重要的是團結(jié)，目標一致，步調(diào)一致，分工協(xié)作，一起向上。

我現(xiàn)在的關(guān)注點是公司未來發(fā)展。經(jīng)營方面，委托班子其他成員管理，最終決策由大家討論確定。

從你的微博來看，你經(jīng)常去哈爾濱、長春等城市跟用戶交流。為什么要堅持與用戶面對面溝通？

我在內(nèi)部常講兩句話。第一句是，讓聽得見炮火的人做決策；第二句剛好反過來，讓做決策的人聽得見炮火。怎么聽見？深入一線調(diào)研。

前不久，在經(jīng)管會上，我建議，今年一季度，經(jīng)管會成員要專門找時間到一線調(diào)研，一是聽用戶的聲音，二是聽營銷一線的聲音。嵐圖有“3個一線”：制造一線、研發(fā)一線、營銷一線。一定要多聽，決策的人要聽到炮火。

我還說過一句話：“哪怕到一線聽到的是一個片面的聲音，那也是真實的聲音，就怕聽不到真實的?！?/p>

你到一線聽炮火聲音的頻率怎樣？

總到一線去，但是，和用戶交流并不是特別多，我們有專門聽用戶意見的團隊。頭條、抖音，我也總看，能經(jīng)?？吹接脩舻男袨?。

你是潛水，還是會發(fā)表言論？

潛水多。如果有用戶抱怨，我很快就能知道。

跟用戶交流，你得到了哪些啟發(fā)？

啟發(fā)比較多，產(chǎn)品方面的、營銷方面的、用戶方面的，都有。

舉一兩個印象深刻的事例。

企業(yè)不可能解決所有問題，但車友會提供了機會。車友代表需要機會構(gòu)建新圈層，需要找不同機會破圈，破圈后就能擴大圈子。反過來，他們可以幫嵐圖做品牌推廣和解決售后問題，或者一些車友之間的協(xié)作問題。這是一方面。

另一方面，提出各種各樣的建議。比如這次，車友代表對北方產(chǎn)品提出一些特殊要求。我也在想，（產(chǎn)品）可以設(shè)計一個冬季模式，專門針對冬天零下20度天氣。

新汽車時代，行業(yè)都在不同程度地跨界合作。嵐圖怎么定義成功？是不是讓合作伙伴成功才是真正的成功？

對于合作，嵐圖有36字行為公約，核心是共同成長，包括企業(yè)跟員工、跟合作伙伴、跟用戶共同成長。

舉個例子，業(yè)界有領(lǐng)導談起華為和寧德時代就表情復雜，認為行業(yè)在給這兩家企業(yè)打工，你怎么看？

他們是很好的合作伙伴。

那么多車企跟華為合作，嵐圖和華為的合作還有多大想像空間？

我們跟華為的合作很早，從開發(fā)第一代電子電氣架構(gòu)就開始了。而且，合作不僅限于智能駕駛和智能座艙方面。

我們跟華為既相互賦能，又共同成長。通過合作，我們對流程、對智能化產(chǎn)品、對to C用戶的理解更上一層樓。而華為對汽車開發(fā)的理解，可能也上升到一個新高度。

那么，汽車主機廠的核心能力體現(xiàn)在什么地方？

對整車性能定義的理解。有人認為，整車廠就是一個組裝廠，把零部件拿來組裝即可?？隙ú皇沁@樣，我們對車有深刻理解，就像廚師炒菜，原料都一樣，但每個廚師炒出來的味道不一樣。

對汽車性能和產(chǎn)品定義的理解，是主機廠最大的差異化。

對。

所以，智能網(wǎng)聯(lián)汽車時代，汽車產(chǎn)品競爭的本質(zhì)是什么？

體驗的競爭。但這個體驗，絕對不是座艙語音的體驗，或者說智能駕駛的體驗，而是一個更綜合的體驗，比如加速性、底盤、轉(zhuǎn)彎、振動、噪音、交互等綜合到一輛車里，形成更好的體驗。這是一方面。

另一方面，所有體驗通過執(zhí)行來體現(xiàn)，和用戶實現(xiàn)最終交互，這就要看誰的車做得更好。

▍05

“我們要控制成長的貪婪，控制欲望，這很難”

幫寧工作室：嵐圖這7年，是汽車產(chǎn)業(yè)重新洗牌的7年。7年間，有些新勢力倒在了黎明前，有些還沒能走出ICU，但嵐圖為什么能活下來？

盧放：嵐圖還沒有完全穩(wěn)住。我們要實事求是地看。

你怎么看走過的這7年？

我們堅持做幾件事。第一，堅持高質(zhì)量發(fā)展。堅持一定的毛利率，堅決抵制做虧本買賣，這是非常不容易的。整個團隊堅持正向價值，堅持長期主義。

第二，堅持自主掌控。我們也經(jīng)歷過很多波折。有人質(zhì)疑我們的營銷，說你們賣不好車，把營銷打包給別人，不要自己賣了。也有人找我們合作，但我們沒同意。我當時講，東風汽車要做的事情，不能車還沒賣，牌子就沒了。

營銷要保證價值鏈完整和獨立，保證產(chǎn)業(yè)鏈可控。我們不可能把命運交給別人，再難也要自己干，獨立自主、自力更生、艱苦奮斗。這不是唱高調(diào)，確實經(jīng)歷了這么一個過程。

最困難的時候，你們做了什么？

我?guī)ш牭绞邔W習東風的“馬燈精神”，。當年，東風也面臨“下馬”，老廠長黃正夏提出“量入為出、自籌資金、續(xù)建二汽”。建輸電管路，架輸電線時，一百多公里幾十天內(nèi)要干完……

對這些創(chuàng)業(yè)故事，年輕人能聽進去嗎？

能。現(xiàn)在，我們自營體系很強，營銷是最能打的一個體系。

這7年間，你發(fā)生了什么變化？

（笑）頭發(fā)變少了。老了7歲。

你自身的最大變化是什么？

一是認識了一幫人。一幫人一起做事就是緣分。嵐圖有近萬人，我不是百分之百都認識，但核心團隊都認識，大家是志同道合的一個團隊。

二是對汽車工業(yè)、對經(jīng)濟運行規(guī)律、對汽車和經(jīng)濟社會的認識更深刻。這7年研究用戶較多，通過研究個體來研究群體，通過研究群體再研究個體，從研究車本身到研究社會、研究經(jīng)濟運行規(guī)律，再把這些研究應用到“農(nóng)村包圍城市”的實踐里。

嵐圖長成今天的模樣，是達到還是超過你的預期？

我希望它更好。我們還處在巨大的不確定競爭中，一是環(huán)境不確定，二是自身發(fā)展不確定。并不是已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)坐到牌桌上，還是面臨較大風險。

在發(fā)展過程中，我們要保持定力，堅持長期主義。我們要挑戰(zhàn)高目標，比如做到30萬、50萬輛銷量，但要結(jié)合自己的實際情況。我們要控制成長的貪婪，控制欲望，這也很難。

欲望是人性的一部分，你怎么控制？

根據(jù)事物發(fā)展規(guī)律、外界環(huán)境變化和自身成長要求，制定一個完整路徑來實現(xiàn)。高目標要符合規(guī)律，但規(guī)律不一定完全對。規(guī)律有可能需要打破。你有沒有能力打破規(guī)律，或者想辦法去打破規(guī)律，獲得更高質(zhì)量的發(fā)展？這是一方面。

另一方面，控制欲望就要實事求是，要符合當前情況。我們總講知己知彼，結(jié)果總是知彼，卻很少知己。自我認知很重要。

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“永遠不要覺得委屈，沒有什么事情一帆風順”

幫寧工作室：當初跟你一起到武漢的嵐圖創(chuàng)業(yè)者，還在跟你并肩戰(zhàn)斗嗎？

盧放：在啊。都在。那必須的。

你最想對他們說什么？

當時想的是，爭取把嵐圖做成我們想要的樣子。成功只是一方面，另一方面，大家還要有獲得感、成就感、幸福感。獲得感不一定是升職加薪，它來自很多方面。

有一個問題，我曾經(jīng)請教過你，這次再向你請教：嵐圖走到今天，你最想感謝誰？

感謝這個時代。新能源轉(zhuǎn)型是國家戰(zhàn)略，是這個時代造就了我們，造就了用戶需求。因為有這個時代，才有這個舞臺，我們才能順勢而上。

從無到有打造嵐圖品牌，是一種什么感覺？

挺累。

嵐圖發(fā)展到今天，有沒有你當初想但還未實現(xiàn)的夢想？

銷售目標、品牌目標還沒有實現(xiàn)。

請為5到10年后的嵐圖做個畫像。

世界知名品牌。5年小有名氣，10年世界知名。

這個目標對外講過嗎？

沒有。講出來就不算目標了。你可以先記錄。

你有使命感嗎？

有啊。周圍的人都說我有極強的使命感。

你的使命感，就是把嵐圖做成嗎？

我的使命感是把中國汽車工業(yè)做起來。

嵐圖當初承擔著東風汽車兩個使命：一是新能源轉(zhuǎn)型和品牌向上，二是探索新的機制體制……

2019年嵐圖成立時，我說，干這個事，總得有個目標、有個使命，要不然我們?yōu)槭裁锤桑?/p>

現(xiàn)在來看，都實現(xiàn)了嗎？

基本實現(xiàn)了，特別是機制體制創(chuàng)新，包括上市。

所以，嵐圖為東風汽車貢獻了什么？

一是品牌?，F(xiàn)在一說東風汽車的高端品牌，就知道是嵐圖。二是模式，證明這事可以干成。嵐圖提供了一個成功的范式。三是體系和方法，嵐圖有一套人才體系。

● 2026年1月31日，盧放（右）接受幫寧工作室專訪

這個過程中，你有委屈嗎？

沒啥委屈，永遠不要覺得有委屈……沒有什么事情能一帆風順。

你相信時間會證明一切？

工作也好，生活也好，不可能一帆風順，所以，我沒有任何所謂的委屈，沒有。

時間、市場和成敗，終究會驗證很多東西。

是的。慢慢來吧。