文：何丹琳

“我希望人們忘記我，不是因?yàn)樗麄儾幌矚g我，或者認(rèn)為我做得不好，而是因?yàn)槲磥?lái)充滿(mǎn)了增長(zhǎng)，充滿(mǎn)了機(jī)遇。”即將于今年3月正式卸任的可口可樂(lè)公司董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官詹鯤杰（James Quincey）說(shuō)道。

他是在近日接受摩根士丹利分析師專(zhuān)訪時(shí)，說(shuō)這番話(huà)的。作為執(zhí)掌可口可樂(lè)公司長(zhǎng)達(dá)9年的CEO，他帶領(lǐng)公司經(jīng)歷了一段深刻的轉(zhuǎn)型期：將可口可樂(lè)重新定位為一家全方位的飲料公司，并精簡(jiǎn)了公司架構(gòu)。

“如果我們躺在功勞簿上，認(rèn)為未來(lái)是理所當(dāng)然的，那將是一場(chǎng)災(zāi)難。只有那些更努力思考如何滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的人才能贏?！痹谶@場(chǎng)對(duì)話(huà)中，詹鯤杰還回顧了可口可樂(lè)公司的全球經(jīng)驗(yàn)、文化變革、品牌迭代、消費(fèi)者洞察以及在發(fā)達(dá)市場(chǎng)和新興市場(chǎng)的未來(lái)機(jī)遇。該專(zhuān)訪原文用英語(yǔ)寫(xiě)成，以下文字為小食代編譯并略有刪節(jié)，小標(biāo)題為后期所加。

狂熱信念

問(wèn)：可口可樂(lè)擁有30多個(gè)十億美元級(jí)品牌，你們把秘方鎖在了保險(xiǎn)庫(kù)里，今天早上我也親眼看到了。但在您看來(lái)，打造十億美元級(jí)品牌的秘訣是什么？

答：你必須對(duì)一個(gè)想法抱有近乎狂熱的信念：這個(gè)品牌、它能做什么、它能解決消費(fèi)者的什么問(wèn)題。如果你沒(méi)有這種狂熱的信念，就永遠(yuǎn)無(wú)法克服打造品牌過(guò)程中遇到的重重困難。但另一方面，很少有事情能一蹴而就。你可以舉出無(wú)數(shù)公司的例子，它們最初提出一個(gè)想法，然后經(jīng)過(guò)三、四、五次的迭代，最終才得到真正優(yōu)秀的產(chǎn)品。如今它們之所以聞名，靠的就是這個(gè)最終成果，但起點(diǎn)往往完全不同。品牌也是如此。

關(guān)鍵在于，你如何在“堅(jiān)信自己的理念”和“根據(jù)消費(fèi)者反饋靈活調(diào)整”之間做好平衡？這才是打造這些品牌的核心。以可口可樂(lè)為例，它用的也不是最初的配方，對(duì)吧？你知道，約翰·彭伯頓（John Pemberton，注：美國(guó)藥劑師，可口可樂(lè)主要發(fā)明者）過(guò)去常去薩凡納港購(gòu)買(mǎi)不同的香料和原料，帶回去混合調(diào)配。所以，無(wú)論是品牌還是其代表性產(chǎn)品，都有一個(gè)不斷迭代的過(guò)程。這不僅僅是科學(xué)，其中也蘊(yùn)含著藝術(shù)，以及傾聽(tīng)消費(fèi)者的聲音。

2025年CAGNY會(huì)議資料圖片

問(wèn)：在消費(fèi)者層面，您是如何真正構(gòu)想出在這個(gè)環(huán)境中能大獲成功的產(chǎn)品的？

答：歸根結(jié)底，你是在嘗試解決消費(fèi)者的問(wèn)題。他們可能自己都沒(méi)意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的存在，也不會(huì)直接告訴你他們的需求。這就像，你如何解決商店里絡(luò)繹不絕的顧客在購(gòu)買(mǎi)飲料時(shí)遇到的各種麻煩？自動(dòng)售貨機(jī)和自助飲料機(jī)的出現(xiàn)就是很好的例子。一切都要從消費(fèi)者出發(fā)。我認(rèn)為，這是一條經(jīng)久不衰的寶貴經(jīng)驗(yàn)：深刻理解消費(fèi)者真正關(guān)心的是什么。

開(kāi)放心態(tài)

問(wèn)：讓我們回到1996年，您當(dāng)時(shí)加入了可口可樂(lè)公司。

答：可口可樂(lè)在某種程度上代表著一種符號(hào)，比如“美國(guó)夢(mèng)”等等。所以，它很早就深深印在了我的腦海里。我記得小時(shí)候和爸爸打完壁球后，會(huì)一起喝可樂(lè)。每個(gè)人的生活里都有與這個(gè)品牌交織在一起的記憶。顯然，這是一個(gè)我熱愛(ài)的品牌。當(dāng)時(shí)機(jī)緣巧合之下，我就加入了公司，心想：“試試看吧，看看會(huì)發(fā)生什么?！?/p>

問(wèn)：談?wù)勀念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以及在可口可樂(lè)任職期間是如何演變的？

答：我已經(jīng)在這里快30年了。你知道，你會(huì)不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。你會(huì)從自己的親身經(jīng)歷中學(xué)到東西，比如：“嗯，這個(gè)方法管用。這個(gè)不管用。這個(gè)做法不太聰明，我們得做得更好?！蹦銜?huì)從你欽佩的領(lǐng)導(dǎo)者身上學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，坦白說(shuō)，也會(huì)從你并不欽佩的領(lǐng)導(dǎo)者身上吸取教訓(xùn)：“好吧，我可不想步他后塵?！?/p>

所以在過(guò)去的30年里，這是一個(gè)自然而然的學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)和成熟的過(guò)程。在某種程度上，隨著你在組織中的職位越來(lái)越高，你一開(kāi)始會(huì)非常專(zhuān)注于把事情做成；等你升到最高層，思考方式就會(huì)變得更概念化、更宏觀一些。但總的來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的過(guò)程，而要做到這一點(diǎn)，就意味著你必須保持開(kāi)放的心態(tài)，愿意接受反饋，愿意接納新的想法，愿意嘗試新的做事方式。

問(wèn)：可口可樂(lè)是一家真正的全球飲料公司。這種全球性對(duì)您管理公司的方式、您的領(lǐng)導(dǎo)力以及全球視野有何影響？

答：首先，我認(rèn)為這些經(jīng)歷恰恰說(shuō)明了在可口可樂(lè)你可以擁有的各種可能性。你幾乎可以去世界任何地方，獲得不同的管理經(jīng)驗(yàn)。這也充分體現(xiàn)了這個(gè)組織的全球性，你幾乎可以在任何地方工作。但每一次的經(jīng)歷又都截然不同，這恰恰說(shuō)明了業(yè)務(wù)的本地化特性。你知道，在阿根廷的管理方式與在墨西哥或歐洲完全不同。每個(gè)國(guó)家、每個(gè)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)都有其獨(dú)特之處。比如，我就曾在2001-2002年阿根廷危機(jī)期間擔(dān)任阿根廷國(guó)家經(jīng)理。

問(wèn)：那這段時(shí)光可真是“因吹斯汀”啊。

答：是，我剛到那個(gè)國(guó)家時(shí)，它是全球物價(jià)最昂貴的地方之一。幾年后我離開(kāi)時(shí)，它卻成了最便宜的地方之一。在一些市場(chǎng)，一切都可以在一夜之間改變。在這種環(huán)境下，敏捷性至關(guān)重要，你必須愿意從最基本的原理出發(fā)重新審視一切，對(duì)組織要有非常廣闊的視野，因?yàn)槿魏巫兞慷伎赡茈S時(shí)發(fā)揮作用。你需要看得更全面、反應(yīng)得更快，也更愿意瞬間做出改變。當(dāng)情況好轉(zhuǎn)時(shí)，結(jié)果可能會(huì)好得多；反之，情況惡化時(shí)，結(jié)果也可能糟得多。

而當(dāng)你到了歐洲，情況通常就不是這樣了：并非所有變量都會(huì)同時(shí)起作用，好壞之間的差距要小得多，感覺(jué)上更像是一種制度化的、按部就班的模式。但正因如此，那少數(shù)幾個(gè)真正起作用的變量上的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，就被推到了極高的水平，遠(yuǎn)高于你在拉丁美洲或新興市場(chǎng)可能遇到的程度。所以，我認(rèn)為，這些不同的經(jīng)歷是一個(gè)絕佳的平臺(tái)，能夠從中學(xué)習(xí)，會(huì)讓你在日后管理全球性公司時(shí)做得更好。

詹鯤杰

成長(zhǎng)型思維

問(wèn)：您能否展望一下未來(lái)新興市場(chǎng)的機(jī)遇？

答：我想，理解全球飲料市場(chǎng)最簡(jiǎn)單的方式就是想象兩個(gè)瓶子。第一個(gè)瓶子代表發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體，那里大約占全球人口的20%。在這個(gè)瓶子里，人們每天喝掉的飲料中，約有75%是需要付費(fèi)購(gòu)買(mǎi)的。在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體，商業(yè)飲料基本上填滿(mǎn)了這個(gè)瓶子。當(dāng)然，這包括酒精飲料、非酒精飲料、咖啡、茶等等。而我們?cè)谄渲械姆蓊~，大約是“l(fā)ow teens”（14%左右）。我們并非涉足所有品類(lèi)，但相對(duì)于總的飲料消費(fèi)支出來(lái)說(shuō)，我們的份額仍然相對(duì)較低。因此，我們有很多機(jī)會(huì)繼續(xù)在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體爭(zhēng)奪消費(fèi)者花在飲料上的錢(qián)。但這只是占全球人口20%的發(fā)達(dá)市場(chǎng)。

另一個(gè)瓶子則主要代表新興市場(chǎng)，那里擁有全球80%的人口。而在那里，人們每喝10杯飲料，只有2.5杯是需要付費(fèi)購(gòu)買(mǎi)的。我們的份額，我想大概是高個(gè)位數(shù)。因此，全球飲料行業(yè)最重要的特征就是，這個(gè)行業(yè)尚未被完全創(chuàng)造出來(lái)，那個(gè)新興市場(chǎng)的瓶子大部分還是空的。作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，我們可以幫助其增長(zhǎng)。顯然，我們認(rèn)為自己可以在發(fā)達(dá)市場(chǎng)和新興市場(chǎng)同時(shí)擴(kuò)大份額。

問(wèn)：您在擔(dān)任可口可樂(lè)CEO時(shí)，真正讓公司從過(guò)去主要專(zhuān)注軟飲料，轉(zhuǎn)向了更廣闊的領(lǐng)域。您多次談到要讓可口可樂(lè)成為一家“全方位的飲料公司”。您能談?wù)勥@一想法的起源，以及您是如何推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的嗎？

答：其實(shí)，早在之前，公司內(nèi)部就已經(jīng)意識(shí)到我們需要成為一家更廣泛的飲料公司，并曾嘗試過(guò)突破。但那僅僅停留在理念層面，公司的文化很快就吞噬了這個(gè)想法，使其停滯不前。當(dāng)時(shí)公司的文化非常根深蒂固，“可口可樂(lè)第一、第二、第三”，沒(méi)有任何其他可能性。每個(gè)國(guó)家都自行其是，并且可以隨時(shí)改變一切。

一旦形成這種局面，就很難圍繞一個(gè)新想法凝聚共識(shí)并付諸行動(dòng)，因?yàn)樗惺虑槎紩?huì)被反復(fù)爭(zhēng)論，最后全部向“可口可樂(lè)核心業(yè)務(wù)”屈服。實(shí)際上，當(dāng)時(shí)的洞察和行動(dòng)就是，要以一種更有說(shuō)服力的方式重新推銷(xiāo)“全方位飲料公司”的理念，并隨之推行一套文化變革戰(zhàn)略，讓這個(gè)理念能夠在公司轉(zhuǎn)型中蓬勃發(fā)展。

問(wèn)：文化一直是您在可口可樂(lè)關(guān)注的重點(diǎn)。其中一個(gè)標(biāo)志性時(shí)刻是，您第一次參加分析師日活動(dòng)時(shí)穿了牛仔褲。

答：穿牛仔褲這件事，在某種程度上是利用了“一切都在傳遞信息”這個(gè)簡(jiǎn)單的道理。當(dāng)時(shí)公司是一個(gè)非常正式、等級(jí)森嚴(yán)的組織。穿牛仔褲就是為了宣告“事情將會(huì)變得不一樣了”，強(qiáng)化“我們必須改變”的理念。當(dāng)時(shí)公司的文化已經(jīng)變得非常內(nèi)耗。作為一個(gè)龐大的組織，當(dāng)內(nèi)部事務(wù)變得異常艱難時(shí)，大家自然會(huì)將更多精力轉(zhuǎn)向內(nèi)部。因此，我們迫切需要推廣一種成長(zhǎng)型思維，并讓大家明白，我們所做的每一件事都在傳達(dá)或強(qiáng)化我們的戰(zhàn)略。我當(dāng)時(shí)給團(tuán)隊(duì)的一個(gè)簡(jiǎn)單衡量標(biāo)準(zhǔn)是：“每次你做的事情與你宣稱(chēng)的目標(biāo)一致，你就得一分；而每次你做的事情與目標(biāo)不一致，你就扣十分?！比绻銦o(wú)法獲得正分，那么改變文化的幾率就是零。

問(wèn)：人工智能如今似乎正在改變一切。您認(rèn)為它對(duì)可口可樂(lè)最有影響力的地方會(huì)在哪里？

答：從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，我認(rèn)為AI最有趣的地方在于它能作為一種創(chuàng)造需求、與消費(fèi)者互動(dòng)、與零售商互動(dòng)的工具。在短期內(nèi)，它更可能體現(xiàn)在提升生產(chǎn)力上，因?yàn)槠溆绊懜菀妆豢吹健１热缱屖フQ廣告做得更有效率，或者幫助銷(xiāo)售人員大幅提高工作效能，這些都是我們已經(jīng)在做的例子。我認(rèn)為這些例子都是近期就能實(shí)現(xiàn)的、比較容易理解的應(yīng)用。展望未來(lái)，當(dāng)可口可樂(lè)的AI系統(tǒng)能夠與零售商的AI系統(tǒng)對(duì)話(huà)，并能與消費(fèi)者的AI系統(tǒng)互動(dòng)時(shí)，真正的價(jià)值就在于創(chuàng)造需求和建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

交班安排

問(wèn)：在過(guò)去近十年里，您作為CEO在任期內(nèi)取得了非凡的成就。您是如何確保公司在您卸任后依然能夠取得成功的？

答：謝謝。其實(shí)，這件事從我上任的第一天就開(kāi)始了。當(dāng)CEO有一個(gè)很奇妙的體驗(yàn)，你剛開(kāi)始工作，就要立刻開(kāi)始討論“怎么找人接替自己”。這大概是這個(gè)職位獨(dú)有的特點(diǎn)。我和董事會(huì)在整個(gè)任期內(nèi)一直在做這件事，即悉心培養(yǎng)組織內(nèi)各層級(jí)的人才。

你可以把它想象成一個(gè)巨大的漏斗：給人們提供成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，提拔那些最具長(zhǎng)期潛力的佼佼者，并持續(xù)不斷地為每個(gè)崗位輸送成功人才，最終也為CEO這個(gè)崗位準(zhǔn)備好接班人。所以，這是一個(gè)持續(xù)不斷的過(guò)程。你不可能在離職前一天才開(kāi)始準(zhǔn)備。對(duì)于CEO和整個(gè)組織而言，這必須是長(zhǎng)期的管理人才培養(yǎng)計(jì)劃的一部分。

詹鯤杰和可口可樂(lè)候任新帥

問(wèn)：展望未來(lái)，還有什么事情仍在您的議程上？

答：我過(guò)去常說(shuō)：“希望到時(shí)候沒(méi)什么事可做了?！钡F(xiàn)在看來(lái)，這種說(shuō)法天真至極。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)是，世界在不斷變化。消費(fèi)者的需求有其永恒不變的部分，但也會(huì)以新的形式不斷呈現(xiàn)。你與他們互動(dòng)的方式和地點(diǎn)也在不斷改變。

回顧可口可樂(lè)公司104年的營(yíng)銷(xiāo)歷程，它從最初的樣品派發(fā)，到報(bào)紙廣告、路牌廣告、廣播、電視，再到社交媒體?，F(xiàn)在，我們又站在了“智能代理”時(shí)代的門(mén)檻上。消費(fèi)者始終在那里，有著喝飲料的基本需求，但你與他們互動(dòng)的方式卻一直在變。

因此，真正的挑戰(zhàn)將永遠(yuǎn)存在，這也是一個(gè)持久的挑戰(zhàn)：如何讓我們的品牌對(duì)每一代消費(fèi)者來(lái)說(shuō)都保持相關(guān)性？在什么地方、以什么方式做到這一點(diǎn)？這將是一項(xiàng)永恒的工作。

詹鯤杰

問(wèn)：您認(rèn)為作為可口可樂(lè)CEO，自己將來(lái)會(huì)如何被人們記?。?/p>

答：我過(guò)去常說(shuō)，“我希望大家忘了我?！钡也淮_定這是不是一個(gè)好答案。我希望大家對(duì)我能有一些喜愛(ài)、認(rèn)可我的成功，并給予尊重。但歸根結(jié)底，近期的歷史不應(yīng)被用來(lái)服務(wù)于未來(lái)。

我希望人們忘記我，不是因?yàn)樗麄儾幌矚g我，或者認(rèn)為我做得不好；而是因?yàn)槲磥?lái)充滿(mǎn)了增長(zhǎng)，充滿(mǎn)了機(jī)遇，他們會(huì)如此成功，以至于他們只向前看，而不會(huì)回望不久的過(guò)去。